如何高效的利用資源決定著餐廳的生死存亡

餐謀長導讀： “餐廳設計是一場關乎‘起跑線’的戰斗！大部分餐廳的裝修風格、動線設計都是在‘小白’期間完成的，而到后期隨著品牌的發展，原有的店面布局則顯得蹩手蹩腳。今天，我們嘗試通過研究麥當勞、肯德基這兩大快餐巨頭在國內的餐廳設計變化來一探巨頭內心的餐廳設計秘笈。”

動線設計是一個在建筑行業應用較多的概念，它的核心是解決人在建筑物內走動的效率問題。比如博物館，如何能夠利用最佳的路線設計讓博物館在盡可能少的空間內達到最大的觀看體驗，絕對是門學問，而對于餐飲行業則同樣如此。

餐廳設計的核心是“效率”，這里的效率與快慢無關，而是在符合自身定位前提下對于空間的利用是否高效。而對于快餐而言這一點尤其重要。一般來說，餐廳內的動線分為：顧客流、服務流兩部分，前者需要保證最佳的體驗設計，后者需要保證最快的服務效率。兩者效率的疊加便是餐廳內總體運營效率。

由此，我們不難理解為什么快餐需要顧客自己點餐、取餐：因為這種方式可以把服務流完全壓縮在收銀臺之后，效率更高。

（法國麥當勞點餐區）

于是我采訪了幾位深諳麥、肯店內設計的專家，對于兩家快餐巨頭的店內動線設計它們給出了這樣幾個關鍵要點：

1、盡早讓消費者作出決策：

麥、肯的店面往往在門口就貼出了當日推薦的套餐組合，并把主推產品掛滿屋頂，看似是宣傳手段。其實背后的目的同樣有對點餐效率的思考，它巴不得讓你在沒站到收銀臺前就已經做好消費決策，省得站在臺前猶豫。

2、盡可能少的讓服務生移動：

麥、肯的后廚和收銀臺是其為數不多涉及到“服務流”設計的部分，整個布局意在減少服務生的移動，甚至考慮到了需要減少服務員彎腰和轉身的需求。比如，我們不難看到，收銀臺和后廚之間保持了非常高效的距離，人員流動不會影響點餐員的工作，同時保證了配餐員的高效走動。

（美國肯德基室內裝修）

3、減少顧客在收銀臺的停留時間：

這便是為什么麥、肯會把點餐流和等餐流分開的原因。人們在等餐的時候不會影響到后面點餐人的時間。由此節約下的時間實際上是數個“等餐的時間”，積少成多便會產生更高的服務效率。當然，麥當勞和肯德基在這一點的具體做法上有較大差異，后面我們會繼續說。

核心關注點：取餐區的獨立及自助點餐機

這兩點的改變在不同城市的進度略有不同，但基本上都是前后腳上線。取餐區獨立的最大意義在于減少了“點餐”區域的人群堆積以及“點餐”、“取餐”人流重合混亂的情況。而配餐員的移動也更有效率，實際上取餐區也就變成了配餐臺。效率變得跟高。于是我開始一次實測，在相同的時間段內，我和我的朋友同時通過柜臺及自助點機的方式點了相同的套餐：

實測地點：北京東大橋

實測時間：18:30

套餐選擇：麥香雞套餐

點餐模式：柜臺＋點餐機

柜臺點餐：

（柜臺點餐依然是目前點餐主流，所以排隊的人較多，由于不同人使用不同的支付方式，加之收銀員需要反復確認消費者的點餐內容，含排隊時間耗時：1分22秒）

點餐機點餐：

（點餐機前幾乎沒有人，由于套餐的展現更加清晰，我很快點完餐并選擇微信支付的方式，耗時1分05秒）

結論：

兩項改進的核心都關乎“收銀臺”，這也是快餐門店中“時間成本”最高的區域，自動點餐機的確省去了相當可觀的時間和人工成本，使得點餐效率大大提升。

核心關注點：手機點餐的全面推廣

手機點餐——減輕高峰排隊壓力

如過說麥當勞的改進仍是在努力減輕“排隊”煩惱的話，那么肯德基則希望消滅排隊。于是近期肯德基開始大力推廣手機點餐。用戶甚至可以不進門店就點好餐，并選擇就近門店進行取餐，為了保證人群、人流的一致我選擇了緊挨麥當勞東大橋店的肯德基再進行了一次實驗。

實測地點：北京東大橋

實測時間：19:00

套餐選擇：潑辣小鮮菇套餐

點餐模式：柜臺＋手機點餐

柜臺點餐：

（肯德基的點餐區和取餐區并沒有明顯分開，所以經常會造成點餐人誤排到了取餐隊，使用戶體驗極具下降，而人流的交織在高峰時也顯得有些凌亂，含排隊時間耗時：1分57秒）

手機點餐：

（由于使用了手機點餐，所以除了取餐我完全不用去收銀臺，但是肯德基的問題是，我并沒能找到手機點餐的取餐臺，所以消耗了一些時間，不過，總體的體驗瑕不掩瑜，耗時：1分30秒）

結論：

手機點餐的確頗有“爽感”，看著很多人排隊，自己卻能先找好位置等待至少從心理上感覺節約了很多時間。但這也頗為考驗店內的網絡情況，一旦無法快速連接網絡則用戶體驗就會極大折損。相比柜臺點餐，未來在肯德基我一定會先點好再去店里取餐。這也是肯德基把收銀臺延伸到了馬路上、辦公室里、車里、家里……

最后

餐飲行業如今正在爆發“效率”革命，如何高效的利用你手中的資源決定著餐廳的生死存亡。麥當勞肯德基的動線設計無法應用在每個餐飲店形上。但兩大品牌對店內設計的細致足以成就它們更高的利潤。未來掌柜攻略還將進一步研究相關內容，今天就先說到這兒…… 延伸閱讀：為何麥當勞和肯德基總是開在一起？這是你沒看懂的營銷策略！

肯德基在中國已有超過4800家店，麥當勞門店雖然稍遜一籌，也超過了2000家。這對看似競爭的“冤家”，市場表現無論是好還是壞，總被人們同時提及，就好像你會經常發現，一條街上，一個麥當勞旁邊必定有一個肯德基。這只是一個偶然的現象嗎？背后有著怎樣的營銷秘密？

首先講一個故事：有一對兄弟賣豆腐，兄弟倆各自都開了一家豆腐店，而且是在相鄰不遠的路段，但弟弟賣的豆腐柔軟酥口，夏天想要瘦的健康美的自然？加薇信BSM101教你輕松瘦身哥哥賣的豆腐硬質飽滿。剛開始人們都希望吃弟弟店里的豆腐，后來發現軟質的吃久了就漸漸乏味了，于是哥哥的店開始生意興隆起來，后來前往兩家店的顧客漸漸達到了一個平衡點（當然顧客也愿意到這來買豆腐，畢竟選擇空間更大一些）。麥當勞和肯德基應該也算是這種關系，既是競爭，又是互贏。

商圈理論看似競爭銷量卻不低

這里面的理論是一種商圈理論，麥當勞、肯德基、漢堡王他們三個如果開在同一條街上相鄰，就會構成快餐的一個小型商圈。

大眾往往對于“哪里有吃的”這個問題較為敏感，而對于“哪里有麥當勞/肯德基”這個問題就沒有那么上心了。而他們三個共生的小的商圈恰好會給大眾一個印象：“我們這里賣吃的，而且有很多家賣吃的的店！快來買呀！”

于是大眾在想要找吃的的時候，第一時間想到那條街，想到那條街上有n家店。這不但不會使彼此產生競爭，使對手銷量降低，反而會使二者的銷量多于各自開店的銷量。

如果單獨開一家店話，顧客往往會擔心，會不會沒座位了，會不會排隊的人很多，會不會今天不開門等等；相比較那邊n家店，顧客總會想那邊反正有個店，總有一款適合我——去那邊。

所以，一般情況下，麥當勞和肯德基是要開在一起的，構成一個小的商圈。

劃分商圈 通過打分來確定類型

麥當勞和肯德基總開在一起，首先源于他們對于商圈劃分的“英雄所見略同”。以肯德基為例，來看一下這類西式快餐店的嚴格選址過程。

肯德基計劃進入某城市，會通過自己的選址決策小組來收集這個地區的資料。有些資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規劃商圈。

商圈規劃采取的是記分的方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確經驗值。

通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型（西單、王府井等）、區級商業型、定點（目標）消費型、還有社區型、社區商務兩用型、旅游型等。

選擇商圈保證開一家成功一家

選擇商圈即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。

例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址也當然與肯德基不同。

而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。

商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開，在什么地方設立地址，將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定后才進入。如果說這家店三年以后效益會多好，但對現今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。

采集數據進行嚴格聚客點測算

什么是聚客點測算？例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。

過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。

人流動線又是怎么樣的呢？在這個區域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等，這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數據之后才能據此確定地址。比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經過的人流，測算單位時間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬度，路較窄就算，路寬超過一定標準，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。

肯德基選址人員將采集來的人流數據輸入專用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。

規劃商圈用聚客點衡量成熟度

聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度的重要標志。比如北京某新興的居民小區，居民非常多，人口素質也很高，但據調查顯示，找不到該小區哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什么時候這個社區成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。

為了規劃好商圈，肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，每年建筑和道路變化極大，其開發部人員常年跑遍北京各個角落，對當地人都易迷路的地方了如指掌。經常發生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設點，開發人員一聽地址就能隨口說出當地的商業環境特征，是否適合開店。

肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經常看到一條街道一邊是麥當勞，一邊是肯德基，這就是雙方采取的跟進策略。因為麥當勞在迭擇店址前已做過大量細致的市場調查，挨著它開店不僅可省去考察場地的時間和精力，還可以節省許多選址成本。反之，麥當勞也會在選址時做出同樣的考慮，從而跟進肯德基。因此，同一條街上，看見麥當勞又看見肯德基就不奇怪了。

觀點評說

同行之間在很大程度上其實是形成了一種利益共同體，因此，需要維護同行的合法利益，用正當手段和對手競爭。

競爭對手之間不是消滅競爭，而是走向“競合”，將競爭對手的資源為我所用。良性競爭才能做大市場蛋糕，共同發展。想要擁有傲人身姿嗎？！加薇信vipmx8教你輕松豐乳合作競爭并不意味著要消滅競爭，它只是從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發，促使企業間的關系發生新的調整，從單純的你死我活的對抗競爭走向雙贏的合作，這也就是我們通常所講的“競合”。

“寸有所長，尺有所短”，任何一個企業都有自己的長處和弱處。“一山不容二虎”的日子已經一去不復返了，當我們不能夠獨步天下時，就請選擇和對手攜手共進，就像麥當勞和肯德基一樣，大家在競爭中互相提升自己的實力，在競爭中甩開和其他對手的差距，使雙方在競爭格局中贏得先機。從更大視野來看，商業世界其實更應該是一種共贏文化，只有共同把蛋糕做大，才能實現多贏。小成功靠朋友，大成功靠對手。

本文由《餐謀長聊餐飲》整編于掌柜攻略/中國品牌商業聯盟/文：翟絲雨  編輯：老趙 轉載請注明出處

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