麥當勞漢化：“標準的偏執狂”能完成新開1500家店的目標嗎？

此刻，我們應該閉上雙眼，用心去聆聽，

因為明天我們將要看的更遠。

麥當勞在中國的故事是從土豆開始的。這種按部就班的發展模式在站隊“國家隊”中信之后，開始發生了改變。

所幸最終，麥當勞說服了辛普勞，否則，它在中國開店的計劃或許還要再推遲。

△  加快發展，是擺在張懿宸這位麥當勞中國新晉董事長面前的首要難題。  攝影：程泉

張懿宸第一次聽到這個故事，是在他以麥當勞中國新控股方的身份與管理團隊見面的時候，當時兩種感受兼而有之：一方面對麥當勞嚴格的品質管理、標準的全球供應體系贊嘆不已，但另一方面他也在想，如果固守這樣的全球供應模式，是否會影響未來麥當勞的發展速度呢？

這種感覺或許也預示著麥當勞在中信入主后的狀態：一個長期恪守標準體系、流程的跨國公司，如何在中國新消費模式下提速、創新與試錯呢？

老套路和新思維之間的博弈-平衡不可避免地啟動了。

中信更像那條鯰魚。一直以來，麥當勞都以全球統一的標準化著稱，它的創始人雷·克洛克（Ray Kroc）創造了沿用至今依然行之有效的“麥當勞體系”——成為品質連鎖的一個典范。

這保證了它在全球近4萬家店鋪，每天賣出的上億只漢堡都有統一的品質，按照其規定的操作流程，工作2個月和工作20年的人炸出的薯條味道沒有什么不同。

海底撈創始人張勇曾表示，在餐飲行業中只有兩家企業稱得上一流，其中之一的麥當勞“流程制度管理沒的說”。

不過，“沒有什么比成功更容易讓人后退”，這是克洛克時代貼在麥當勞總部墻上的一個標語，現在或許可以用來解釋它眼下所面臨的問題——它一以貫之的“體系”賦能的模式正在經受來自中國市場的考驗：

這個市場很大，但消費者的心思卻越來越難以把握，而一波接一波變幻的互聯網生態也在沖擊著那些如它一樣的傳統巨頭。

“麥當勞無疑是全球連鎖快餐第一品牌，但它明顯在中國是落后了，不僅是第二，還是差距很大的第二，一定要想辦法快速追趕超越。”這是擺在張懿宸這位麥當勞中國新晉董事長面前的首要難題。

2017年1月份，中信股份、中信資本和凱雷投資集團與麥當勞簽署了中國區業務的收購協議，新公司“金拱門”成為麥當勞在中國的唯一特許經營商。

其中兩位操盤手——中信資本董事長張懿宸和凱雷亞太區董事長楊向東，兩人從高中時期就是好朋友——1982年，楊向東初到美國的第一餐，吃的就是麥當勞，而“做東”的人正是張懿宸。

這是一個有故事的品牌，已經有了64年的歷史，能與其相提并論的競爭對手肯德基也如此。

而在進入中國市場二十多年之后，這兩大如影隨形的競爭者殊途同歸，先后將中國區的業務獨立運作。所不同的是，肯德基在此之前更加本土化。

舉一個小例子，2003年的時候肯德基在中國就推出了24個新產品，盡管后來一直留在菜單上的只有玉米沙拉——這種大刀闊斧的“本土化”是全球體系下的麥當勞無法仿效的。

即便對現在的麥當勞中國來說，恐怕也是不可想象的。

從股份上來看，麥當勞全球保留了新公司20%的股權，占據金拱門董事會中的一個席位，其余六席中，中信四席，凱雷兩席。但以特許經營人的身份來說，話語權依然足夠大。

“從戰略意圖來講，股權的改變是讓中國更加獨立，但從品牌定位、品牌性格，尤其是在黃金標準方面，全球還是會嚴格控制的，中國區會在執行層面看如何更好地實現本土化。”麥當勞中國首席執行官張家茵表示。

這無疑是麥當勞在中國所要面對的新局面。

一方面，它開始以“金拱門”的身份獨立運營，另一方面，它依然是麥當勞全球體系中的一員；一方面新的資本、資源給它注入了快跑的動力，另一方面，質量和標準控制則不允許它無限擴張。

簡而言之，一方面，麥當勞需要也必然會在中國市場更靈活，而另一方面，它仍然需要恪守某種“傳統”，遵循某些“戒條”。

問題是，平衡點在哪里？

“2017年開了293家餐廳，一半以上的店是在8月8號之后開的。”梁海靜是一位在行業內浸淫近20年的“老地產人”，她是麥當勞中國的首席發展官（CDO），負責麥當勞中國區的店鋪發展業務，“有店可開是對一個地產人最好的激勵，現在很多事情可以做，那種興奮感讓我覺得一天有25個小時。”

△  對于麥當勞中國CEO張家茵來說，角色和工作內容不變，但態度和立場卻與之前大不相同。攝影：程泉

有供應商提到麥當勞中國管理團隊最近的變化，評價“像打了雞血一樣”。

事實上，地產發展團隊確實忙得不可開交。在中信和凱雷正式進入后的兩個月內，麥當勞馬不停蹄地與幾大頭部地產公司——中海地產、碧桂園、恒大簽訂了長期戰略合作協議。

2018年的一季度還沒有過去，他們就已經鎖定近200份的開店合同——這個速度是麥當勞進入中國市場28年以來從未有過的。

中信的作用功不可沒。在“金拱門”的股權結構中，包括中信股份、中信資本在內的中信系占比超過50%，投資麥當勞無疑是中信集團層面的戰略部署，在與碧桂園簽約的時候，中信集團董事長常振明甚至親自到場。

毫無疑問，店鋪數量也是麥當勞在中國急欲彌補的“短板”。去年公布的開店計劃是，5年新開1500家店。

△  圖為麥當勞在中國第一家店裝修一新，變身成為未來2.0旗艦店。  來源：被訪者供圖

1990年，麥當勞在深圳開了中國區的第一家店鋪，比肯德基晚到了三年，而且與后者早已放開加盟不同的是，麥當勞一直堅持直營門店的策略，直到2008年才有限放開了特許經營的數量。

在外界看來，麥當勞在中國市場的反應多少有些保守，而它與肯德基的店鋪差距也在不斷拉大。

2016年3月，當麥當勞決定為中國區業務引入戰略投資者的時候，它在中國內地的餐廳數量為2400家，同期肯德基則有超過5000家的店鋪。

“任何一個團隊都是想贏的團隊，我的團隊里很少有人甘心做‘老二’，但是在大的企業框架里面，會有很多限制。”梁海靜說，他們每年都會去總部游說、談判，事實上，中國區也確實在過去的幾年獲得了麥當勞體系內的資源傾斜，“每年增長250家已經是100多個市場中分配最多的”。

不過，相比整個體系而言，麥當勞中國的權重還是太小了，2016年底，麥當勞在全球門店數量接近37000家，中國區占比連1/10都不到。

與之對比的是，盡管百勝集團的全球收入不足麥當勞的一半，但百勝中國2015年就實現了80億美元的營收，占全球營收的61%。

“肯德基在美國機會不多，在中國則開辟了另一片天，業務盤子越來越大，所以獲得的授權就越來越大，爭取到的資源也越來越多。”羅蘭貝格全球合伙人兼大中華區副總裁陳科指出。

也正因此，肯德基能夠快速啟動渠道下沉，布局三四線城市，菜單變化和新品推出也更能因地制宜，進行差異化。“百勝全球對中國的管控其實是弱管控，或者說只是財務管控；而麥當勞基因中就對標準很苛刻，對店鋪也一直都是很強的運營管控。”

強管控的結果，是實現了全球幾萬家門店在運營和品質上的整齊劃一。就像是一棵修剪得體的盆景，不允許任何一個枝干旁逸斜出，以免影響整體的美感和平衡感。

無疑地，這也會對分支的成長帶來一定的限制——麥當勞的中國區業務也因此受到掣肘。

2007年麥當勞在中國推出了外賣業務“麥樂送”——30分鐘送達、24小時服務的理念即便與如今新興的互聯網外賣平臺相比都很超前。但這件事直到新的資本進入之后才瓜熟蒂落。

外賣現在已經成為與開店、數字化齊頭并進的三大戰略之一，甚至中國區還爭取到了自建APP的權力。

這在麥當勞的歷史上是從未有過的“讓步”，因為它一直是一個“說一不二的談判者”。

在麥當勞的全球版圖中，特許經營業務占比達到90%，一般情況下，特許經營人在麥當勞多達200多頁的特許經營協議面前，只有簽字的權利，根本無權提出其他修改意見。

“之前錯過了一些發展機會，很大程度上是因為管理團隊自主權太小，”張懿宸說，因此新的管理架構下，最先要做的就是進一步給管理層“松綁”。

目前，除了涉及到股權、大項投資或者重組的重大問題需要到中信集團報批之外，企業常規的發展戰略都由新董事會討論形成，而具體到日常決策，包括菜單變化、數字營銷、外賣、開店速度、供應商變化等，都由張家茵帶領的十幾個人的管理委員會討論負責，管理團隊每個月會邀請股東代表進行溝通。

實際上，麥當勞中國的每一位員工都已經體會到正在發生的這種變化。

一位員工告訴記者，長期以來，麥當勞的文化強調的是“顧客第一”、“上行下達”，但現在，麥當勞中國在此基礎上，又加上了兩個：“敢為人先”、“主人翁精神”。

這種改變并非一紙空文，過去，店鋪的設備采購都通過全球采購平臺，即便價格對中國區來說不是最優的，中國區的采購員也只能遵守系統規定，現在則可以自行去比較選擇供應商；

設計部的員工也不只是在國際設計團隊的框架內做零星的本土化縫縫補補的工作，而可以跟后者互動，輸出并切磋中國區競爭對手的設計和流行趨勢。

不過，這只大象依然很大，或許還很頑固——它曾經在一個嚴謹的流程化生態中生長了超過25年的時間，對標準的執著、對流程的依賴滲透在15萬名員工的血液中。

1992年的時候，辛普勞在中國種植的第一批土豆出土了，但由于中國和美國種植環境的差異，這批土豆的長度離麥當勞所設定的“黃金標準”還差一點——麥當勞對土豆的長、寬、大小、延伸度都有嚴格的規定，無奈中國區只好向總部提交了特批申請，第二年依然如此，直到第三年，這個“長度”的問題才得以解決。

極致的標準化成就了麥當勞，一本書甚至直接稱之為“標準化的偏執狂”，這本書中寫道，麥當勞從選址設店、采購加工、經營管理到各業務部門、業務環節都有統一的操作規則和作業手冊。

但從另一方面來看，當這種“標準”思維和流程思維成為整個體系的主導邏輯，也會影響到一個組織的活性。

五年前，麥當勞全球要開發一款外賣APP，內部對此有嚴格的要求：產品不達到三星不允許上線。

中信的進入加速了這個過程。2017年，麥當勞IT系統的接口開放，推出中國市場自己的APP，都是張懿宸與麥當勞CEO史蒂夫·伊斯特布魯克（Steve Easterbrook）直接進行的郵件溝通。

可見，麥當勞已經對中國區業務開了“綠燈”，不管是應對咄咄逼人的對手，還是瞬息變幻的市場，麥當勞的反應都不能再慢下去了。

小程序的快速推出也算是讓麥當勞的數字化團隊重獲信心的一個轉折點。

當時，麥當勞從四個部門——IT、市場、法務、財務“抽調”了7個人組成項目小組與微信的小程序團隊對接，最后用了40天的時間上線，成為首批實現小程序應用的企業。

對于一家強調細節管理和標準控制的公司來說，邁出這一步并不容易，管理層需要首先調適好自己的“容錯度”。

比如小程序上線的時候，各種各樣的問題迎面而來，許多消費者投訴訂單下不了、位置出問題，如果換作以前，張家茵會跟負責人去討論這些問題，現在則強迫自己不說出來，因為只要他們一討論，下面的員工就會很緊張。

“現在對犯錯的容忍度確實比以前高了很多，不過也是有選擇性的，“送餐和數字化業務就要有一股沖勁，要強調快，即便犯錯也要快走；但供應鏈、開店業務還是要更謹慎，要保留更多的傳統方式。”

張家茵強調“放權和試錯”的范圍和節奏一定要平衡和管理好，“有些東西是允許失敗的，有些是要去權衡的，有些則是零容忍的，比如供應鏈。”

按照新公司的發展規劃，到2022年，開設新餐廳的速度將從每年約250家提升至約500家；35%~45%的餐廳將位于三四線城市，一直以來麥當勞在中國主力發展的都是一二線城市——

一方面是速度的加快，一方面是商業地理的轉移，這都意味著麥當勞要走出發展的“舒適區”：一二線和三四線城市的客人不一樣，業主不一樣，商圈特點和店鋪成本架構都非常不一樣，而麥當勞之前的人員配置和經驗絕大部分是針對一二線城市的特點。

“提高開店速度在資本和資源上都不成問題，關鍵是團隊的能力，是否做得出來？有多快可以做出來？”張家茵說，現在麥當勞不僅需要更加“瘋狂”地去安排人才梯隊，也需要去管理速度，“并沒有一下子拉到500家，是漸進加速的過程。”

在這個過程中，不僅要有店鋪布局、人員儲備，也需要供應鏈的逐步培育。

麥當勞中國的很多供應商都是合作二十多年的老伙伴，麥當勞中國質量管理副總裁張雁兒一直掛在嘴邊的一句話是，“供應商有多好，麥當勞就有多好。”而現在的問題是，麥當勞這么快，供應商是否也能跟得上這個速度？

發展壓力確實在考驗著這些企業。“面包和其他的東西不太一樣，沒辦法大批量的長途運輸。”安曉源說。他是麥當勞面包供應商怡斯寶特（EastBalt）中國區的執行副總裁。

不過，僅僅通過現有供應商的存量調整還遠遠不夠支撐麥當勞中國五年翻番的目標，仍需要引入增量。

“從投資者的角度來說，如果要提高麥當勞的EBITDA（息稅折舊攤銷前利潤），方法有兩個，一個是快速發展，搶占低線市場份額。”一位傳聞中曾對麥當勞進行競購的投資人表示，“另一方面，則是改善成本和效率，過去這么多年，麥當勞的供應鏈都比較固化和僵化，可以引入更多的競爭因素，提高供應鏈效率。”

此前，張懿宸也明確表示會引入本土供應商，“尤其往三四線城市、往西部，更要增加一些本土的夠標準的供應商，同時這樣做也會對原有體系里的供應商形成一個鯰魚效應。”

“大家一提麥當勞就說系統、標準，這些都是硬指標，但是還不夠，”張雁兒認為這些都可以通過訓練獲得，更重要的、別人無法復制的其實是文化，這也是未來最具挑戰性的一點。

“以現在的發展速度，會有更多的供應商、更多的新員工加入進來，如何保證以前的文化可以傳承下去，并且保持文化‘濃度’，我覺得這個工作難度是很大的。”

在中國的加速度會導致麥當勞“變味”嗎？

或許討論這些問題有些為時過早，因為現在不論是麥當勞、中信和凱雷，還是管理團隊，他們的關系還都處在“蜜月期”，在張家茵眼中，中信是一個非常理想的投資方，而張懿宸“目前為止對這個管理層非常滿意，覺得張家茵是一個非常強的CEO”。

不過陳科認為，未來麥當勞在中國實現發展速度、規模都不是難事，最大的風險來自于經營理念的分歧和文化融合的難度，“涉及到具體的合作條款，哪方面是有調整彈性的，哪方面是一定不能更改的，各方的話語權和主導地位如何？遇到摩擦和分歧的時候如何解決？這才是未來對這個新組合的最大考驗。”

而此前，餐飲企業的收購和整合也有太多的前車之鑒。比較典型的要算私募基金CVC對大娘水餃的投資收購，開始也是一個兩情相悅的故事，但后來不僅當事雙方“撕破臉”，還連累了企業經營一落千丈。

實際上，麥當勞中國新的資本方對這些風險早有預見。

凱雷曾于2006年投資過一家快餐品牌唐恩都樂（Dunkin’Donuts），楊向東很了解連鎖快餐的經營難度。“可以到一個城市開10家、20家店，挑戰不一定非常大，但是如果想在幾十個城市開幾百家店，難度就會指數型增加。”

從一方面來說，中信和凱雷給麥當勞中國注入了發展的資本“原力”，另一方面，麥當勞體系內則流淌著它傳承60年至今的文化“原力”。兩者會匯聚成一股力量嗎？

一直以來，提到麥當勞的成功，不管是管理層、員工、供應商都會把“三腳凳”掛在嘴邊——總部、特許經營人和供應商像三根支柱保證了麥當勞的穩定，而對于現在的麥當勞中國來說，總部、資本、管理層也像是另外的一條“三腳凳”——無論哪一方有失偏頗，都可能會將這家快餐巨頭帶入不可預知的險境。