48小時極速燒腦特訓：中歐餐+“二模”精華分享！

｜ 喜家徳高建峰 ｜

“一生做好一件事”的經營哲學

▼

喜家德創立14年發展400多家店的經營哲學就是一句話：“一生做好一件事”。在此哲學下的企業文化就是設目標、講道理、找方法。

在階段性目標的統領下，喜家德倡導全員必須以勤為本，執行高標準，企業以結果為導向，不分資質長短，只看結果好壞；要求管理者必須不斷快速地學習他人的成功之處，獨立思考解決問題，并且不斷提高管理效率；高管是企業的大腦，因此要時常反省自己的管理情況，不斷改變和成長，還要有平衡和感恩的心。

△

喜家德的經營哲學指導其14年發展400余門店

喜家德采用合伙人機制，打造出餐飲行業的新模式：打造出包括開發、品牌、采購、制度、人力資源等諸多平臺，由平臺里的人群策群力決定平臺事務。老板不是決策者，只是參與者。

同時為員工提供無天花板的發展機會，在三五八機制的指導下合理分錢，是喜家德的留人方案。

｜ 華天集團賈飛躍 ｜

企業持續經營的“五力”建設

▼

所謂“五力”就是領導力、產品力、品牌力、溝通力、響應力。

打個比方：領導力就是牽引力系統，產品力是發動機，品牌力是標識系統，溝通力是傳統系統，響應力是車輪系統。

企業領導力是執行企業文化，管理好自己，員工和顧客，公平公正，處理好企業事務。管理者的形象和處事公平公正是領導力的重要兩方面。

資產只是加法，產品力才是王道：把老字號的主打產品做到標準化，對于快餐企業來說，匠心主要體現在管理、產品和服務的標準化、規范化。

△

領導力、產品力、品牌力、溝通力、響應力為企業“五力”

品牌力的核心就是顧客聽到品牌名字，馬上就會想到什么。生意是一樁買賣，品牌是一樁事業。華天的戰略品牌地位就是放心戰略。在此戰略統領下，早在2000年就做了后廚開放，并建立了中央工廠。

管理的70%是溝通，戰略溝通是愿景，戰術溝通則是日常的業務和工作的溝通。

響應力包括兩方面：一是企業對宏觀環境和大勢做出的響應，二是對員工需求要做出響應。

｜ 新辣道李劍 ｜

1250規律下企業要拼的是不同階段能力

▼

餐飲業即將參與到社會化大分工中來。面對行業成本變高的情況，一些具有自我革新意識的創新型企業將以企業為驅動，推動相關上下游進行完善的社會化分工，從而提高整個行業的效率。

當下餐飲的三個場景：堂食，外賣，在家吃飯，整體增幅處于供過于求的狀態，同樣表明行業整體效率不夠高的問題。因此一定要進行供給側的改革。

餐飲有不同階段，供應鏈在不同的階段重點性不一樣。餐飲里面有一個規律1250，即企業在不同階段的標志，相應需要不同階段能力：產品、營運、開發、供應鏈，還有品牌。

△

餐飲企業在不同階段，供應鏈重點不同

早期做餐廳，一兩個店鋪時拼的就是產品，只要產品夠硬，沒有裝修服務也能做好。五六個店之后，要把正確的產品進行復制，完全看營運管控能力。快速開發三五十個店的時候，需要的就是開發能力。過百家之后基本得碰供應鏈。百分百的營業額里面35%是成本，供應鏈的建設，就是做性價比。

互聯網技術使供應鏈在信息匹配度上提高效率，以高科技為基礎的食品工業和食品設備科技是供應鏈發展的方向。

｜ 王品趙廣豐 ｜

沒有中央廚房，依靠組織力把握出品的標準化

▼

開了300多家店的王品并沒有中央廚房，其對于出品標準化的把握主要依靠其強大的組織力構建的多重管控：

1、每一道菜有標準

每一道菜有標準的SOP（標準作業程序）跟SOC（安全管理平臺），并以圖像化跟食品化的形式呈現，成為一個標準的課程。

2、培訓一群檢視的舌頭

王品的每個店鋪里有主廚，每個區域有專案主廚，還有行政主廚。專案主廚在他分布的轄區店鋪里面就是了解口味有沒有變化，由行政主廚帶著專案主廚去做巡視。王品的標準化辦法就是：用一群檢試的舌頭，去檢驗每一批主廚的舌頭。

△

王品以強大組織力構建多重管控

3、制定黃金標準手冊

大區經理又一個黃金標準手冊，只要進到這一家店鋪，按下檢測鍵以后，即可依次檢查打勾。

4、顧客調查表

王品所有的店鋪都有一個調查表，所有去王品用餐的顧客都在調查表上打分。長期累積下來，這個數據不會有太大的變化，但是突然變高或變低就會引起注意。

王品使用這樣的管控方法有一個內在的邏輯：用套餐模式做所有的外國料理，每個品牌都是同一個價位，因此原料采購就很單純。在這個邏輯下，其實他們是在管控50道菜而已，做到300家或500家的概念是一樣的。

｜ 領教工坊肖知興 ｜

移動互聯網改變了權力和領導力的格局

▼

一個教科書級別的概念是：一個企業如果想要活下來，活得好，就是三條路：要么產品領先，要么客戶貼近，要么運營卓越。在餐飲業，產品領先的是米其林餐廳，海底撈靠的是客戶貼近，到現在為止餐飲業最穩當的，引人注目還是運營卓越。

但是運營和管理很難：基于任何一個系統的內部秩序都將走向崩潰的自然規律，它是反自然的；基于人性喜歡逞能，它是反人性；基于人和企業遲早要死的事實，它是反歷史的。

移動互聯網時代要讓員工有一個較大的決策空間，掌握一門絕活，并找到生命的價值和人生的意義。因此依靠價值觀分享，能力分享，財富分享為基礎的智慧型組織成為現代組織管理的標配。組織和管理走向兩個趨勢：組織扁平化和市場網絡化。

△

領導力只有8個字：知己知彼，揚長避短

移動互聯網改變了權力和領導力的格局。領導力只有8個字：知己知彼，揚長避短。想要發揮別人的長處必須承認這不是自己的長處，而對于創業老板來說，這非常難。

管理者要突破政治的殼，文化的殼和心理的殼。政治的殼使人找不到真實的自己；文化的殼使人舒服而無為；心理的殼是企業家內心排解壓力的需求。

領導者先要明白自己要什么，有一個非常清晰的領導力的目的，就比較容易突破“我知”，擁有鋼鐵般的團隊。

｜ 中歐教授趙先德 ｜

如何整合和創新供應鏈

▼

企業為客戶提供“價值”從而贏得訂單，這個價值包括：產品質量、服務質量、成本和提前期。

供應鏈要解決的一個大的問題就是：如何調節上下游的東西，把供應商的產品和自身的產品協調起來，使速度更快，成本更低。

△

供應鏈管理能有效降低投入、減少庫存、縮短資金周期

供應鏈管理就是幫助企業整合資源降低投入，減少庫存，縮短資金周期，使企業用更少的資本做更多的生意。

供應鏈管理的方法：首先要以流程為核心，清晰描述流程和流程關系；其次通過績效，描述流程績效，界定戰略目標的標準衡量指標；然后通過最佳實踐進行檢驗和提升，最后需要專業技能的人才去實施。

｜ 黃記煌黃耕 ｜

企業標準化建設和加盟體系管理模式的探討

▼

黃記煌開到將近300家店時，幾乎全是粗放經營，毫無標準化。因此在2008年從根上抓起，以建立調料工廠為核心建立體系。

連鎖體系最難的是管人問題：讓加盟商既是投資者又是管理者，初期他們一定會非常用心，但一個“貪念”可能把自己毀掉。

體系化建設只靠一個總部是不行的，要建立區域管理公司，黃記煌目前有8家區域管理公司。建立整個管理體系，包括產品的進一步標準化，服務的流程化，生產的精細化。同時順勢轉變品牌定位，為了抓住新的目標客群，選址由街邊店向商業綜合體轉移。

△

黃記煌向“有限合伙制度”模式的轉變，解決了加盟管理問題

黃記煌以“合約式控股”模式改變傳統的加盟模式，2012年區域公司建成后逐漸把加盟店轉換合約式控股模式。到2014年引入投資時發現合約式控股模式存在風險，又向“有限合伙制度”模式轉變。

到目前為止，有限合伙制度是加盟體系里最具優勢。有限合伙制度是將股東分為普通合伙人和有限合伙人。普通合伙人管理企業，做出決策，并對經營承擔無限責任，有限合伙人不參與企業決策，根據出資比例承擔有限責任。

黃耕認為：餐飲企業的根本法則是“義”。所有的誠信、規矩、傳承離不開一個義字，這是立足行業的根本。

—點擊下列關鍵詞，獲取更多內參干貨—

海底撈變態服務｜品牌怎么講故事｜品牌升級術

全球最忙星巴克｜麥肯不再姓“洋”｜餐飲上市潮

中國服務業標桿｜3個月扭虧｜人力成本降50%

產品主義精髓｜星巴克隱形福利｜收銀臺的秘密

統籌：劉曉紅｜編輯：王艷艷｜視覺：陳曉月

商務合作請加微信tinachenjiao

轉載原創請加微信neicanmishu