一天5萬步還保持微笑！海底撈是如何給員工打雞血的｜月度重磅

想讓“好人不變壞”，先要滿足他的基本需求

在鄭州東區一家海底撈門店，剛來2個月的小新對這份工作很滿意，即便她每一兩周才能回焦作農村的老家看孩子一次。

來這里之前，她當過代課老師和倉庫管理員，但她覺得在農村沒有“錢”途。在58同城上，她被海底撈的薪酬吸引了。現在她的底薪4000元，如果加上績效獎金，一個月能拿六七千，是鄭州大部分同行工資的1.5倍。

高于同行的薪酬和令人艷羨的食宿等福利待遇，是海底撈留人的殺手锏，也是穩定人心最底層的邏輯。

張勇認為，要想讓好人不變壞，首先要滿足他最基本的生存需求。在這個層面激勵人，就是要讓他比別人過得更好一些。

2017年，海底撈5萬員工的人均成本是6.2萬，是全國餐飲服務和酒店行業平均年薪3.69萬元的1.68倍。

服務員的工資是計件制，干得越多，賺得越多。調查顯示，82.9%的海底撈員工對薪酬滿意。

餐飲業大部分員工都來自于社會最底層，收入才是他們最最在乎的。施永宏說，海底撈給自己的要求是，只要別人漲了他們也跟著漲，因為只有領跑的收入才能吸引到相對好的人。

但餐飲業的人力成本逐年上漲，海底撈也很頭痛，怎么保持高工資？

海底撈的經驗是：只有提高了效率，才能夠提高薪酬。

所以，海底撈實施“計件制”，多勞多得。原本5個人的活3個人搞定，那么總支出不變，人員減少，每個人拿的就多了。

從2014年起，海底撈就在總（人力）支出不變的情況下，給員工漲薪 30%。

◎海底撈服務員在電梯口攬客

員工收入起來了之后，公司對他的要求也會變高，所以，薪酬反過來會進一步提高效率。

有一些餐企，為了降低勞動成本，把人員壓得很少，但沒解決效率的問題，導致顧客體驗很差，惡性循環。

施永宏說，以前他們也用過“底薪+績效”、“底薪+績效+分紅”的工資結構，底薪占大部分，績效和分紅拉不出差距，這種根本激勵不動員工。

薪酬透明，每個層級之間收入差距拉開

員工在一個地方會不會留下來，第一看薪酬，第二看有沒有未來。

雖然才2個月，小新已經有了自己的小目標——做管兩個徒弟的小客戶經理，工資比服務員多一倍。

海底撈的崗位層級劃分得很清晰。從初級崗位、中級崗位、高級崗位，到領班、大堂經理、店長，每跨一級的收入區別都非常大。

一名一線員工，只要堅持努力4年，就能實現從服務員到店長，從月薪三四千到三四萬的華麗轉身。

只要通過考試，就能得到晉升，內容是理論+業務操作，顧客的滿意度是主要衡量標準，考官是師父。

一位海底撈離職員工的經驗是，誰的感動案例多（讓顧客開心滿意的案例），誰升得快。

生日時送上蛋糕，給情侶送上紅棗桂圓拼盤，給老人送老人錘……海底撈的儲物間里，擺滿了文具盒、生日蠟燭、公仔娃娃。

但做得不好也會面臨淘汰，降下去或者直接走人。

曾有一個服務員在神秘人用餐完畢后沒有遞上牙簽和薄荷糖。為其服務的小客戶經理在員工大會上被點名批評，降為普通服務員，工資減半。

海底撈的升遷淘汰體系非常透明。做得好了會往哪里升，做得不好會往哪里降，員工非常清楚。

但這個體系里他們設計了兩個關鍵點：一是升遷不能夠越級，只能一步一步地升；二是降級可以越級，高級崗位只能降到初級，因為中級要留給初級升上來的人。

他建議，有一些員工如果一直幫不起來，就要勇于放棄，否則相當于放棄了大部分努力的人，對他們極不公平。

12個神秘顧客，決定一個店長的去留

升遷和淘汰是員工最關心的點，這兩個因素一定有個基礎，那就是績效考核。考核好的才能拿到高薪酬，才能升到更高的職位。

“跑起來，跑起來！”

北京某海底撈門店的張利（化名）說，他永遠忘不了第一次傳菜，剛出后堂，老師的話就在背后響起。

每天2萬步打底，高峰周末5萬步都是小case。“每分每秒都在做事，表現好領導隨時會獎勵飲料啊，現金啊，仙幣啊（仙幣可以換物品）。”

服務的疏忽也會遭到毫不留情的處罰。小新說，做錯了事罰得也很厲害，所以每個月的收入并不穩定。

海底撈門店的員工由店長、經理直接考核，對店長的考核主要以神秘人的體驗報告為主。

他/她從訂餐到用餐完離店，整個過程都體驗到了什么？海底撈花錢買這份報告，據此為門店評級，分為ABC級，A可以開新店，C就面臨被淘汰。一個店至少要取12個樣本。

如果神秘人在店里看到某個員工表現不好，這個成績不是員工的，而是店長的，店長會面臨升級與降級的風險，嚴重的可能從店長直接降成普通員工。

所以，在平時的工作中，店長會認認真真把員工考核好，把表現不好的員工剔除掉，這樣別人來檢查他門店的時候，他自己的層級就不會受到影響。

海底撈從來不直接考核門店的業績、人效、平效等經營指標，只考察顧客滿意度和員工努力程度。

一個店賺100萬，但是管理不好，店長照樣會被降級。一個店只賺一萬塊，但管理得很好，一樣會被升遷。

店長的升降跟業績沒關系，但薪酬和利潤是有關系的，有一個固定的分紅百分比，門店利潤越高，店長收入越高。

施永宏認為，不管是一線員工還是管理層，都需要一個激勵的土壤，如果做得好壞跟他的收入、升遷沒有關系，或者關系很小，他沒有動力去做，這很關鍵。

施永宏把這種考核法叫過程考核法，好處就是能夠讓客戶體驗非常好。“員工的升遷跟他的業績沒關系，當他不背負業績壓力的時候，就會聚焦到客戶身上，工作就會變成另外一種模式。”

師徒制的關鍵，是深層次的利益關聯

海底撈的師徒制貫穿所有關系。一名員工從進海底撈到成為新店店長，他的師父并不止一個。這里面分兩種，一種是教服務技能的師父，另一種是教管理技能的師父。

◎一個師傅在給新員工做培訓

通常，新員工入職，會有一個“名義上的師父”，即店內培訓師（兼服務員）帶領他進行實習培訓。等確定在這家店里待下去了，會重新分組跟師父（即小客戶經理），以后跟他一組一起做服務員，共擔業績。

當新員工從“不會到精”，從小徒弟、二徒弟到大徒弟，繼續往上晉級，一旦升至管理層，比如大堂/后廚/值班經理時，這時的師父就是店長，店長負責在日常的工作中，教他“如何管好一家門店”。

等店長的徒弟拿到海底撈大學的認證，他就正式成為儲備店長，只要有新店開業，他就可能成為一名真正的店長。

在海底撈已經工作8年的張大姐，是海底撈北京某店的培訓師，大約三個月前組織結構調整，她從大客戶經理（該崗現已取消）轉為門店培訓師，負責培訓新人帶徒弟。

她告訴內參君，如果自己帶的徒弟升到大堂經理，財務會從這個徒弟每月的工資里給她分100塊錢。

被外界熟知的，海底撈的師徒之間有更深層次的利益關聯，其實只存在于店長師父和店長徒弟之間。

海底撈店長因為有開店權，所以經常會被公關，業內傳說，“瞄一眼”10萬塊是行情價。后來海底撈就創造了這種師爺、師傅、徒弟三層利益關聯的模式，在一定程度上降低了拓店過程中的潛規則。

現在徒弟找店，師傅談判，最后師爺和師傅共同拍板“要還是不要”。因為日后的經營，關系到他的切身利益，所以他一定會選擇好地方，租金最低的地方。

滿足人性需求：公平、尊重、授權

海底撈人的情感歸屬，不僅僅存在于師徒制，而在于企業文化，在于管理層對張勇個人“雙手改變命運”價值觀的踐行。

這其實也是海底撈激勵哲學最底層的根因。

因為太累了，張利在海底撈堅持了一個月就離職了，后來他收到一條短信：“以后無論想回海底撈，還是想加入其它餐飲公司，我們可以為您免費找工作。”

和另外兩個離職的小伙伴一起，在南京、蘇州、東莞等多個城市兜兜轉轉半個月，工作沒著落，身上的錢卻快花完了。焦頭爛額之時，收到海底撈宿舍阿姨發來的微信，“問我在哪里，過得怎么樣？不行的話還讓我回去，我瞬間就淚崩了。”

最后三個人又全部回到了海底撈。“對比了一下，很多地方的吃住待遇和海底撈差太遠了。”

◎海底撈員工宿舍

在海底撈，這種情況很常見。

這些重新進入海底撈的員工，大都十分珍惜失而復得的工作機會，工作會比之前更加有主動性和積極性。

海底撈對員工的關心，除了住好吃好，平時的鼓勵和激勵也必不可少。

每天早會上會表揚做得好的員工，批評做得不好的。但實際上，不會根據“你沒有給顧客頭繩”、“你沒有給顧客手機套袋子”來判斷服務質量好壞，而會根據員工頭天的表情、狀態。

受到批評的就做一些深蹲、俯臥撐一類的簡單運動，更多的是對做得好的員工進行獎勵，獎勵可能是乳酸菌飲料、洗發水、蘋果、電影票，30、50、100元代金券，甚至有些會獎勵半天的假期。

這主要看管理層的智慧了，宗旨只有一個：讓員工開心。“其實東西不重要，重要的是你的關注和認可，對員工特別有用，我們鼓勵店長不要吝惜表揚。”一位管理層說。

海底撈的授權也被業內奉為典范，服務員有免單的權利，店長有人事權、薪酬權、選店權。如果急需要用十萬塊，甚至連申請都不用打，先用了再說。

如果說三大體系（培訓體系、薪酬升遷/淘汰體系、績效考核體系）塑造了海底撈組織力的骨架，那尊重、公平、授權就是流淌其中的血肉。而這正是人性最基本的需求。

施永宏曾說，海底撈走過很多彎路，認識到對人性的把握實際上是最重要的。要把善的一面激發出來，把惡的一面遏制住。最終你要實現什么？從要他干，變成他要干。

“海底撈遇到的最大瓶頸是人，在人才培養上，不是你想當然地出一個制度，一定是順著人性去定，你的制度就成功了。”

小結

你的組織形成閉環了嗎？

其實，看完全文你會明白，保證員工每天都有激情地工作，并不是偶爾打打雞血那么簡單，這背后是海底撈根據人性設計的一整套體系在起作用。

• 培訓體系，教員工怎么做。

• 績效考核體系，檢查培訓的內容是否照做。

• 薪酬和升遷/淘汰體系，做得好的收入是不是比做得差的高很多，做得差的將面臨什么處罰。

  ——這三個體系形成一個閉環。

施永宏說，本質就是讓員工自己賽跑，我不是教你怎么樣、讓你怎么樣，而是讓你自己賽跑，跑得快的、跑得好的收入就高，跑得慢的收入就低，就會被淘汰。

海底撈認為，一個企業的業績增長絕對是來源于內部動力的產生，當內部動力激發出來之后，整個公司業績肯定會自然增長。

當外界說現在是餐飲業的冬天時，施永宏說，每年都是冬天，競爭無時不在。

在激烈的競爭中，比的是什么？誰的組織能力更強，誰就能勝出。因為所有的連鎖（品牌），都是組織與組織的競爭，而不是產品和產品的競爭。

在組織變革方面，海底撈一直在創新，一直在找更適合自己的管理方法，比如之前的“計件制”，比如現在的“神秘人”（去年考核店長還在用四色卡，現在幾乎就不用了）。

最后，內參君想用施永宏在最近一次公開分享中的一句話結尾：努力到感動自己，拼搏到無能為力。

或許正是這種不斷超越自己的信念，才讓業界有“學不會海底撈”的感覺。

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