作為宏勝飲料集團總裁，宗馥莉近幾年一直嘗試踐行產業化轉型，已將宏勝打造成一個食品飲料全產業鏈專家，貢獻了娃哈哈集團近1/3的營收。去年兼任娃哈哈集團品牌公關部部長之后，著手實施集團年輕化戰略，如推出哈寶樂園半年時間里突破了百萬注冊用戶。
在產業化實踐道路上，宗馥莉也一直在關注產業時代各行各業的發展，并提出自己新的想法。在日前舉行的APEC論壇上，宗馥莉發表主題演講，指出企業家不要陷入大數據陷阱，須有屬于自己的框架系統。而目前各行各業缺框架，缺框架型人才，正是產業時代帶來的新挑戰。
宗馥莉從產業時代變遷說起——
隨著科技不斷進步，現在的生產資料已經從過去的煤炭、石油、電力變成了數據，數據已經成了重要生產資料，數字化穿越產業邊界，消費需求也在發生變化。
消費需求的第一個變化，體現在消費者個性化趨勢加強。在統計學上，大部分的消費需求數據呈正態分布，此前規模化生產企業通過尋求最廣泛人群的最大公約數，能輕易地實現規模化生產。如今消費者越來越個性，正態分布越來越趨于扁平化，企業不能像過去那樣“偷懶”一刀切。
第二個變化，體現在消費者需求數據嚴重滯后，飲料行業其實是一個市場迭代非常快的產業，80%的產品其流行周期都非常短，這對企業做產業數據的搜集和分析都帶來了挑戰。比如，當你發現大家都喝氣泡水了，然后再去研發，可能類似產品已經滿大街了，失去了先發市場的優勢。
一般情況下，消費者需求數據反饋到企業決策者面前時，往往是滯后的。“在新產業革命面前，過往的經驗并不足以指導當下，當下的數據不足以指導未來。”宗馥莉說。
消費需求的滯后與劇變，引起了產業人士對框架的重視。“消費需求劇變，讓數據的滯后性愈發明顯，也倒逼有遠見的企業走在數據之前，去搭建全新的框架。”
框架類似于戰略，是我們對事物的解釋和思考的結構，但又比戰略的范疇更廣，內涵更深：有戰略框架，也有產品框架、數據框架、管理框架等。
數據只是原材料，如果企業沒有自己分析、理解產業的一套系統，再多的數據也沒有意義。
宗馥莉主張，產業煥新要將數據和框架的有機結合，以更好地實現產業消費者價值。“目前各行各業，缺好的框架，缺這樣的人才。”她表示，這是企業家們目前亟需解決的問題。
以下是宗馥莉演講全文——
大家好，我是宗馥莉。
這次APEC會議的主題是“新產業創造新時代”，也是我一直在關注的。其實最近幾年，“產業”的概念已經討論過很多次了，雖然提法不一樣——“產業時代”、“產業革命”、“新產業經濟”等等，但本質都一樣，都透射出了眼下這個時代和以往有著巨大不同。
最大的差別，體現在生產資料的改變——從過去工業時代的煤炭、石油、電力等，變成了現在的數據，數據已經成了重要的生產資料。當數據成為主要生產資料，數字化也在穿透企業的邊界，各產業之間趨向融合。
宏勝和娃哈哈作為傳統制造型企業，也都處在產業化轉型的浪潮。實踐下來，我認為產業時代，數據固然重要，但同樣重要的還有框架，框架和數據辯證統一，缺一不可。
框架類似于戰略，是我們對事物的解釋和思考的結構，但又比戰略的范疇更廣，內涵更深：有戰略框架，也有產品框架、數據框架、管理框架等。
新產業時代，除了前面提到的生產資料發生改變，產業矛盾也在發生改變。新的產業矛盾，集中在消費需求與生產關系之間的矛盾，消費者更加個性化了。而回應新消費需求，還需要數據和框架并行。
具體到產業應用實際，框架與數據相輔相成，而又高于數據。
第一，產業需要框架指引，否則數據沒有意義
宏勝集團從2003年起進行數字化轉型，相繼建立了CRM、ERP、SRM、MES、QCS等核心系統，打通供應鏈各環節，實施全供應鏈的信息系統整合。而娃哈哈集團早在1997年就開始信息化，在信息倉儲內，已經積累了20多年的生產數據。
我們眼下面臨的挑戰是，如何將這些數據結構化？因為如果不結構化，數據是分散的、不可使用、沒有意義。這就需要建立一個數據中心，從搭建數據層開始，再往上搭建邏輯層，再往上搭建界面層，界面層其實主要是以報表的形式呈現。理論上，再往上還要搭建決策層，但決策層涉及到很多維度的考量，在眼下不可能完全由AI或者數據去實現，得靠人為的主觀戰略框架。
我們看到，數據只是原材料，如果企業沒有自己分析、理解產業的一套系統，再多的數據也沒有意義。
第二，如果產業框架缺失，將使人陷入盲區
這兩年我們拿到的銷售數據顯示，我們的碳酸飲料銷量是在增長的。但娃哈哈在給消費者做市場調查時，很多消費者把健康作為第一選擇，在調查上并不喜歡碳酸飲料。從結果看來，消費者表面說不要，行動卻很誠實。所以光看數據的話，我想沒有企業愿意在碳酸飲料上花大力氣去推。
查理芒格說，“我所見過的一些最糟糕的商業決策都是通過詳細分析得出的。高等數學是精密的錯覺。”我覺得查理芒格并不是批判數據本身，而是批判純數據邏輯。在使用數據邏輯之前，還得有個底層邏輯，很多時候這個底層邏輯就是戰略框架。
數據本身沒有錯，但數據往往都是局部的，看久了數據世界的人，就像盲人摸象，摸得越久對局部的認識越清晰，卻還是不知道大象長什么樣。因此，產業煥新要有自己的框架，否則將陷入盲區。目前各行各業，缺好的框架，缺這樣的人才。
第三，消費需求滯后與劇變，倒逼企業框架先行
飲料行業其實是一個市場迭代非常快的產業，80%的產品其流行周期都非常短，這對企業做產業數據的搜集和分析都帶來了挑戰。比如，當你發現大家都喝氣泡水了，然后再去研發，可能類似產品已經滿大街了，失去了先發市場的優勢。
一般情況下，消費者需求數據反饋到企業決策者面前時，往往是滯后的。在新產業革命面前，過往的經驗并不足以指導當下，當下的數據不足以指導未來。
需求滯后的同時還急劇變化，比如在統計學上，大部分的消費需求數據呈正態分布，而現在消費者越來越個性，正態分布也趨于扁平化，規模化企業不再能像過去那樣“偷懶”一刀切了。
從數據上來說，如今很多的消費需求也呈長尾分布，比如一些在線音樂平臺顯示的下載量，再小眾的歌曲也有一部分固定的受眾去下載。反過來說，一些產品哪怕再小眾都有市場。
消費需求劇變，讓數據的滯后性愈發明顯，也倒逼有遠見的企業走在數據之前，去搭建全新的框架。
正所謂工業時代在于滿足需求，產業時代在于創造需求，因為你發現永遠追不上消費者，有時候消費者自己都不知道他想要什么。當然，框架先行也意味著試錯和冒險，在目前并非產業主流。
蘋果了不起的地方在于，當消費者滿足于按鍵齊全的手機時，它勇于創造全新的觸屏式手機框架體系，再往后就是移動互聯網的到來。
需要說明的是，我們說重視框架，卻沒有輕視數據的意思，二者只是角色不同，起到的作用不同。一般情況下，一個成熟的產業數字化平臺，有框架也有數據，在產業時代，框架通過和大數據的結合，可以無限趨向客觀。
這幾年，我們很重視去收集消費端的數據，搭建了一個C2M式的Kellyone事業部框架，通過消費者反向定制，收集消費者新需求；我們也在做哈寶游樂園，半年時間里已經突破了百萬注冊用戶，同樣希望收集消費數據，去修正和論證已有的框架。
對生產端的數據同樣重視，2016年我們在杭州建立了數字化智能飲料工廠，開展高端數字化模擬和設計，打破單機設備的信息孤島，實現生產數據整線的互聯互通，最終達到柔性生產和質量追溯。這在國內飲料行業還是第一家。
但總體而言，我認為數據不是目的，還是那句話，數字化只是一種工具，企業不能為了上這輛車而上車，如何借助和框架的有機結合，更好地實現產業消費者價值，才是企業的核心訴求。因此，身處產業劇變的人應重視框架，不盲目跟隨潮流，否則容易迷失自我。很多時候，框架即戰略，企業家系統構思、即便是模糊地構思自己怎么走，走到哪里，走不走得通，非常重要。
最后我想說的是，新產業時代已經到來，這對企業而言是挑戰也是機遇，希望與在座的同仁一起，在產業數字化道路上越走越開拓，為產業發展注入更多新的想法和新的活力！
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