做得越大越容易失控？連鎖餐飲未來的路該怎么走

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外媒眼中的胡桃里

味千拉面的神話止于2011

“骨湯門”事件一出，曾經的勵志創業史、高光榮譽頭銜、上市、融資都化為了一灘肥皂泡，消費者對食品安全問題的絕不姑息，將味千拉面以及“拉面女王”潘慰一起，從榮耀的最頂端推入深谷。

之后的幾年，味千拉面一直忙于自救，

為了恢復客流，他們實施了多品牌戰略，通過高、中、大眾三檔渠道，打品牌組合拳。

同時開設中小型餐廳，以及在二、三線城市繼續開店；在上游環節，味千還推進新生產基地的建設。

不過從過往業績來看，收效并不明顯。

2015年，一直死氣沉沉的味千拉面計劃曲線救國，出資4.66億人民幣投資百度外賣。

誰知這項舉措卻像是49年入國軍，剛剛榮升百度外賣股東的味千拉面，還沒風光到一雪前恥，百度外賣就被餓了么收購了。

合并完成后，百度外賣成為餓了么的全資子公司。

手握百度外賣不到10％股份的味千拉面，一時間處境變得相當尷尬。

截至 2017 年末，味千中國全年凈虧損 4.87 億元，同比大跌 173.15%。

連跌六年，味千拉面今年的財報卻是意外地止住了頹勢。

上半年實現營收 11.53 億元，比去年同期增長約 0.1%。雖然只增長了0.1％，好賴是聊勝于無。

▲味千拉面上市以來營收及增長率，圖據wind

但看似穩住的味千實際上依舊在走鋼絲——去年有記者臥底味千拉面門店，發現除了后廚衛生堪憂、服務團隊懶散外，味千最大問題，是在被“骨湯”事件打倒后，依舊使用著據說成本只有幾毛錢的“濃湯寶”。（味千拉面半年利潤暴跌8成，輝煌一時的中式快餐怎么了？）

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做大后失控，是連鎖中餐的通病

味千拉面的“骨湯”問題到底是從什么時候開始的已經不得而知，但其在發展到最巔峰時被曝光，造成的影響是大家有目共睹的。

沒有任何一種商業模式是完美無瑕的。

只是當企業體量較小、知名度較低時，很多小問題對整體經營沒有太大的影響；

再加上商業社會不舉不究的特性，這些問題往往被忽略，變成表皮上的細小傷口，不痛不癢。

然而當企業的整體量級快速膨脹，成為民眾眼中的焦點存在時，那些被埋下的細小傷口便會隨之被放大化，最終給企業造成致命一擊。

這種現象在連鎖餐飲中尤為明顯。

因為連鎖餐飲的發展、擴張速度過快，問題發酵的速度自然也更快。

比如曾經勵志要做中國麥當勞的真功夫，創始人之一的潘宇海負責餐廳全面管理及出品，其姐潘敏峰負責收銀，姐夫蔡達標招呼客人。

股權結構為潘宇海占50%，蔡達標、潘敏峰二人占50%——在專家看來，這一對半分的股權架構存在天然缺陷。

當真功夫的體量快速擴大，并引進了“電腦程控蒸汽柜”等系列設備實現中式快餐的標準化之后，企業對潘宇海這個“后廚人才”的依賴越來越弱，而負責制定策略、經營等的蔡達標卻反客為主，成了真功夫的形象代言人。

當原本家族式的企業突然有一天要上市，合伙人之間的裙帶關系就成了真功夫最大的阻礙。

▲夫妻離異、母女反目、丈夫入獄、妻弟上位……真功夫的股權之爭看起來更像一出家庭倫理劇

同樣是朋友夫妻開店，海底撈在對待股權的問題上就要慎重許多，處理時間也要早得多。

2004年，張勇就意識到連鎖餐飲企業的經營遠比單店、小店來得復雜，一家店必須有一個人當主心骨，負責統籌管理火鍋店的運營，其他人協調分工，這樣才能提高經營效率。

對此張勇不惜背上“鐵腕奪權”的罵名，將股份全部集中到自己手中，成為海底撈的實際控制人。

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連鎖餐飲企業需要革自己的命

其實不止味千，目前中國連鎖餐飲的處境都不算明朗。

數據顯示，與連鎖餐飲高度發達的美國相比，中國連鎖餐飲營收能力低、規模小，增長速度快的成活率低，增長速度慢的更是難以跳出自身的局限。

所以如果味千打算重整旗鼓，從自身內部開始革命是十分必要的。

1.基礎要扎牢

成都著名連鎖餐飲品牌芙蓉樹下冒菜的創始人賈國金曾經說過：在發展連鎖加盟之前，建立明確的產品體系、尋找穩定的供應鏈體系、明確自己的核心競爭力、規劃自己的定位以及了解品牌對應的消費市場等，都是確保企業健康持續發展的基本功。

企業到了后期，裝修風格、slogan甚至是品牌名都可以改變，但基礎的東西以及定位是根本，是用來連鎖復制的模板，只有打好了基礎，才不用擔心當市場風向發生改變時，企業門店會像多米諾骨牌一樣接連倒下。

▲成都芙蓉樹下冒菜

2.加強管理力度

2017年全國就倒閉了285萬家餐廳，其中還不乏茶香書香、趙小姐不等位等知名連鎖餐企。

其實小餐館倒閉尚可理解，畢竟他們的資源和資金都有限，可為什么很多知名度和規模尚可的連鎖餐企也會遭此厄運呢？

問題就出在人上。

餐飲行業本就是高度依賴人工的行業，一些單店在管理上都有些模棱兩可，更別說連鎖餐企那金字塔一般龐大的人員構成了。

總體來說，雖然多數中國的連鎖餐飲企業呈現連鎖經營的形態，但從管理角度來看，除了在品牌等外在形象上基本保持一致外，在管理模式、經營方法、服務標準、營銷等方面，總部無法有效地控制分店。

最終造成名義上是連鎖，實際上卻是各自為政，“連而不鎖”的情況。

我們不難發現，較為成功的連鎖企業，不論是海底撈還是星巴克，他們都十分重視人才團隊的培養。

通過以人管人的方法，在認同品牌價值觀的前提下，建立起一個穩固并適合持續健康發展的龐大連鎖企業。

3.與時俱進

美團創始人王興說：“我不太擔心現有的競爭對手，我們跑得更快。我在思考有沒有更新的模式，如果要革命，我希望自己革自己的命。我始終戰戰兢兢，如履薄冰。”

不論什么企業都要保持居安思危的意識，餐飲企業之間的競爭越來越殘酷。

為什么味千拉面、真功夫、鄉村基這樣曾經的連鎖巨頭如今在餐飲行業中反響平平，但海底撈卻能常常霸占熱門話題，成為餐飲人尊敬的“老大哥”？

就是因為太多餐飲企業在前期爆發后，無法突破自己的瓶頸，便陷入了“平穩就好”的佛系發展路線。

而海底撈卻能做到“企業競爭的三級進化”（由于技術環境的變化，使得商業社會的發展進入了歷史性第三個階段，也就是企業競爭已經從個體競爭，發展到產業鏈競爭，再到現在企業網絡競爭的新階段）。

我們面對的外部環境隨時都在發生重大調整，在這個過程當中遵循的永遠是“適者生存、創者成長”。

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