互聯網變革餐飲食材供應鏈，萬里長征才邁出第一步

曾經看過一本書，貌似書名是《精益創業》，里面有個初創公司的創始人為了做出Demo吸引種子用戶，他計劃用戶到達2000的時候就全身心辭職投入創業，因為他認為這個用戶數足以收集到一些數據和自我傳播，他再回去不斷迭代產品。該公號的文章呢，一直青黃不接的連續維持兩年了吧，去年下半年我才開始重視起來，偶然搞個原創呢不是不可以，比如去年就寫個篇敏感的關于中信集團、正大集團這些紅色資本（CBD大褲衩旁邊的3個熱火朝天冉冉升起的樓正是當年的1號和2號標王）和中信主導收購金拱門的一些小道內幕消息，迅速奔著2萬+的閱讀量去了，后來直接被舉報下架了。

寫原創得需要精心梳理和總結，還得樂于分享，還得水平有限還不能扯遠。這不，趁著美女記者追了我半年的耐心和毅力，我在頻繁出差實施項目的縫隙下，終于擠牙膏寫了下，發現只要讓我寫餐飲供應鏈能寫個十天十夜，一談這就興奮，人總是有點夢想的，比如我的微信簽名：為提高餐飲供應鏈管理水平而努力。閑話少扯，為了慶祝這公號突破一個自己定的小目標數（雖然不值一提），借花獻佛，把原載于《冷凍食品》雜志的采訪文章放上來，原標題是《萬億市場，餐飲供應鏈大有可為》，記者底真真。

英國供應鏈管理專家馬丁·克里斯托弗在1992年指出，21世紀的競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。李斌對這句話尤為贊同。現任優配良品客戶發展部高級總監的他，擁有十年餐飲采購和冷鏈物流等供應鏈實踐和研究的經驗，對當下餐飲供應鏈的發展有自己獨特的看法。

狹義餐飲供應鏈VS廣義餐飲供應鏈

李斌常用盲人摸象來形容餐飲人對供應鏈管理的認知。他說，現在很多餐飲老板和從業者都在談供應鏈建設，其實供應鏈分為廣義的供應鏈和狹義的供應鏈，而99.9%的餐飲人認知的供應鏈都是狹義的，而且是狹義里面的一小塊。

李斌指出，狹義的餐飲供應鏈包含采購、倉儲、物流，或者再加上研發和中央廚房；廣義的供應鏈還應該再加上市場和銷售，以及把各環節串起來的IT部門。

“每個部門都很重要，要看餐飲企業的品類定位、規模、經營方式等。”李斌以采購部門舉例：劃分的維度不同，按照是否和主營業務相關，可以區分直接采購和間接采購；按照集權和分權，可以設置中央采購部、地方采購部；按照品類劃分，可分為原料采購、物料采購和服務采購；細分到采購的行為，又可以劃分尋源類的采購、談判和合同的采購、計劃和執行的采購、績效分析和考核的采購。

李斌認為，當下一些軟件會替代人工的一些管理工作，而且是高效、準確的。比如，采購和研發管理系統有SRM 和OMS，倉儲管理系統有WMS ，運輸管理系統有TMS，而所謂的ERP是把所有的企業的信息系統整合在一起的，還會包括人事行政、財務等，當然現在移動互聯網的發展出現的SAAS的軟件還是非常節約成本和方便使用的。“假如有軟件公司將收銀點餐到后廚生產，到采購和倉儲配送管理，到財務報表等實時串聯起來，那將是很偉大的創舉。”據李斌了解，已經有餐飲軟件公司走在前面了。

供應鏈優化不僅僅是采購的責任

李斌強調，必須把市場和銷售部門也算到供應鏈協同里面來。“采購是永遠無法預測準確的，但是好的供應鏈管理就是把波動的方差控制在合理的范圍內。”他說，“現在的系統已經很先進了，銷售的數據、出入庫退換貨的數據，可以給到采購部門作為預測的基礎。”

“真實的需求來自于客戶，來自于市場。”李斌分析，因此要讓采購部門做預測，必須由市場和銷售部門來主導，因為不同季度、不同節假日、不同市場，活動的數據口徑都來自于市場和營運部門，而保持數據的透明和連貫性，才是采購等供應鏈部門做好工作的基礎。而新品上市的供應鏈和常規品的供應鏈的管理顯然是不同的，常規品的供應鏈管理是拉動型供應鏈，是需求主導的，而新品的供應鏈是推動型供應鏈，是意志主導的。

李斌提到，管理供應商的風險有個著名的矩陣叫供應商定位模型，企業合作供應商可以分為四個象限，分別是戰略、瓶頸、杠桿和日常供應商。原材料的市場稟賦程度，和不同供應商的合作現狀，以及供應商對常規需求和定制需求的滿足能力（包括賬期、產能、物流能力等等），都是評估和管理供應商風險需要考慮的因素。

針對不同供應商的定位，選擇規避風險的策略也不一樣。比如，該供應商是瓶頸供應商（采購金額較小，但供應風險很大），采購應該和利益相關部門一起改變需求，從而改變市場供應狀況來減少采購風險，或者我方高層和對方高層保持密切的關系。

“供應鏈包含采購、倉儲、物流、研發和運營，所以從運營或者研發階段都應該重視成本的控制。”李斌繼而舉例說，研發部門注重口味和品質，當不從整體餐飲經營的角度出發考慮菜品結構和毛利時，某些瓶頸原料的使用無疑讓采購部門“難為無米之炊”，而具備研發功能的部門和人一向也是腐敗的高發區。

“市場和運營部門在做菜品更換和市場活動時，要多考慮后端倉儲物流部門的庫存冗余，及時讓信息透明，也是減少原材料浪費的關鍵環節。”李斌補充說，“如果采購成本或者毛利率有KPI考核的話，應該幾個部門一起承擔，比如研發和采購、市場和研發等，最大限度的防止供應商和單一部門的腐敗滋生。”

一家店也要有供應鏈規劃

在李斌看來，理論上講，一家店就應該有供應鏈的規劃建設。這其實和創始人的未來的發展戰略有很大關系。“如果創始人開第一家店時，就想著未來擴張和連鎖，那開始就要考慮商品的標準化和物流的選擇。”

李斌建議，小型餐企5家以上連鎖店就可以著手考慮供應鏈優化了：主材或者調料需不需要定制，供應商半徑在哪兒，倉儲集配DC設在哪兒等等，都是要考慮的基本問題。

李斌說，也有很多連鎖餐飲不管是直營還是加盟，100多家店以上也沒有完善長遠的系統規劃，只是隨便租幾個庫，招聘幾個人，但是效率低、出錯高、可復制性差，這也給餐飲企業的供應鏈變革提供了機會。

其實在3年前，互聯網和風險資本的大量熱錢涌入餐飲供應鏈之前，就有傳統的代理商、配銷商等各路巨頭服務大中小型各種餐飲業態，單一供應商每年也能做到十幾億元的營業額。后來，經歷了團購、外賣大戰之后，互聯網才開始關注這個高頻次、高粘性超過1萬億的餐飲食材供應鏈的大蛋糕。

“我并不認為那些新興的互聯網餐飲供應鏈公司在短時間內可以提高效率，提高專業程度，恰恰相反增加了流通環節的不專業性，增加了溝通的成本，新興的互聯網平臺還任重道遠，第一第二第三產業有機結合的的高額學費他們一個都不少繳，幾個億都是少的。假如某些平臺個別大單品有專業性和集約型，不排除合作的可能。”李斌說，這些平臺只是提高了相關從業者對互聯網采購的認知和部分品類的集約貿易流通，餐飲食材的非標品是具有質量爭議的，所以交付和服務就難，雖然難，也是有機會的。再有就是應收賬款的問題，如何用工具區分和考核客戶信用或許也可以是互聯網數據能做的。

在他看來，目前餐飲供應鏈的變革大體從三個方面切入：傳統的服務商加上互聯網的翅膀，純互聯網企業做重和夯實傳統服務商的功底，純技術公司輕模式為服務鏈條提供數據和服務工具。“第二種最慢，第一種其次，第三種最快，”他總結到。

餐飲供應鏈大有可為

對餐飲企業來說，到底如何做到供應鏈的優化呢？李斌以合作的客戶舉了個例子。濟南有個著名的餐飲集團，旗下有粵菜、高端魯菜、魯菜家常菜、中西結合的快餐。該企業董事長是餐飲采購和運營出身，入行近20年，深知餐飲行業各崗位陋習和管理的落后，而且了解未來的餐飲變革趨勢也是去人工化，減少后廚面積，口味的標準化。

優配良品先從對方提出需求的菜品定制化服務入手，把牛肉類、雞肉類菜品里的主材、輔材、調料等標準化，減少了采購和出品的環節，提高了出品效率，釋放了人工。另外隨著新年度各個品牌的擴張計劃，以及外埠零擔發貨需求，上述餐企原有的人員素質、庫房面積、車輛、信息系統等都捉襟見肘。此時，優配良品通過一年多的磨合和采購定制、倉儲物流的專業優勢，整體開始服務客戶所有原材料的倉配代運營的供應鏈方案，提高了門店到貨的滿意度。

“還是從供應鏈管理的本質和精髓出發，核心是對需求波動不穩定性的控制，以及確保完好到貨的數量準確和及時性。”李斌總結道。

此外，當下有些餐企比如海底撈成立了第三方的供應鏈公司，解決了采購和供應一體化的很多問題，節約了供應鏈中的總擁有成本，也節約了社會資源和成本。李斌指出這是好事，不過中餐的食材供應鏈非常復雜，主要涉及到不同餐飲業態和商品的溫度屬性、非標準化等因素。“中國市場或許能容得下幾個SYSCO，但是八仙過海各顯神通，”他說同行是冤家，火鍋類的餐飲企業肯定不會選擇為其服務。他火鍋類食材有集采優勢，但是服務燒烤、粵菜、日料客戶呢？采購有優勢，物流配送又不一定有優勢，畢竟冷鏈物流是另外一個行業。B2B行業是決策鏈和服務鏈都很長的行業，需要你的綜合能力勝出，而不是只有一個獨門絕技。

“目前進場變革的餐飲供應鏈玩家，已經有互聯網巨頭和國內餐飲巨頭了，說明這個行業集約程度和信息化程度不高，廣闊天地大有可為。”對于餐飲供應鏈未來的變革，李斌充滿了更多的期待。