為什么三分天下的萬億級團餐沒有中國500強？

從2017年到2019年新零售快速崛起、網紅餐飲品牌更迭、O2O外賣崛起，2020年疫情洶洶來襲，我們需要常態化與之共舞。據《2019中國餐飲行業報告》披露，行業平均人力成本和租金成本占餐企營收32.67%，行業平均原材料成本占營收的41.31%。當下四高（房租高、工資高、食材高、扣點高），將利潤逼近臨界點，社會大眾餐飲已經進入微利時代。海底撈開做外賣團餐給予什么信號？《每周商業案例專欄》125期：后疫情商業邏輯：從人找餐到餐找人。

當然即便是沒有這次疫情，社會餐飲也已經進入到微利時代。比如海底撈，能夠進入上全國餐飲百強前三，可以說，它幾乎拼盡全身所有力氣。

但是海底撈之后的第四名，我們可能都沒聽說過——“千喜鶴”，這個中國大陸聞所未聞的團餐巨頭，不動聲色中超過了西貝、麥當勞等，名列第四名。

團餐就是一個萬億級的隱形大鱷。圍繞整個團餐產業外延市場，包括團餐產業所形成的供應鏈體系、品牌體系、信息化和數據能力等所帶來的新增市場潛力，更將遠超于行業整體收入規模。賽道又寬又長，頭部選手卻寥寥無幾。

火鍋一直主打聚餐場景，以堂食為主，外賣為輔。而火鍋堂食的競爭已經非常激烈，火鍋外賣一直處于增長勢頭。2019年海底撈財報顯示，海底撈外賣業務收入從2018年的3.3億，上升至2019年的4.5億，增長了38.6%。但外賣在海底撈總收入中的占比僅為1.7%。

這個火鍋界杠把子已然遭遇了增長瓶頸，四處嘗試，冒菜、快餐、新零售，包括這次的團餐業務。

早在今年6月份，馬云帶著韓紅、薇婭、張國立等人來到安徽合肥，履行了此前在微博上許下的承諾，請一個援鄂醫療隊的小隊員王琪吃火鍋。這頓火鍋請得可謂聲勢浩大，不僅請了王琪，還請了全國6666名醫務工作者云同步吃云火鍋。

這次云火鍋的主要服務者——海底撈，為近7000人提供團餐業務，不僅有66位安徽援鄂醫療隊隊員現場聚餐形式，還有全國各地6600名支援湖北醫護人員提供火鍋外送服務形式。

2020年6月6日馬云兌現“云火鍋之約”

團餐市場成了眾多餐企和餐飲平臺突破瓶頸，找尋新增長的“機會窗口”。此次海底撈正是從“外賣團餐”切入，為火鍋外賣市場找到了新增量，針對的是公司團建、年會，家庭宴請，甚至是露天宴會等場景，規模小則十幾人，多則上千人，這為所有火鍋餐企提供一個新的思路。

社會餐飲C端客流遭遇瓶頸，海底撈轉戰B端企業客戶，開做火鍋團餐，從C端到B端，外賣團餐是不是火鍋業新的藍海市場？

根據中國烹飪協會統計的數據，2019年我國餐飲行業市場規模已經達到4.67萬億元，占GDP總量的4%以上，其中，團餐占據了30%市場份額。是外賣市場規模的3倍。

?數據來源：2019-2020中國團餐產業細分市場運營及典型案例分析報告

但是，年收入在1億元以上的企業占比僅有1%，較為分散。

截至2019年，全國市場主體實有戶數1.23億戶，其中個體工商戶8261萬戶，企業3858.3萬戶。企事業單位、學校、會議等基本上都離不開團餐，目前我國團餐市場規模達萬億，且呈快速增長態勢。國家統計局數據顯示，2020年中國團餐市場規模有望達到1.69萬億元。團餐被稱為中國餐飲業最后一塊未被挖掘的寶藏。

■數據來源:艾媒咨詢《2019-2020中國團餐產業細分市場運營及典型案例分析報告》

億歐《2018年中國團餐行業研究報告》分析認為,低市場集中度的行業蘊藏機會，規模化、輕資產、具有上游連接供應商，下游連接消費者能力的平臺型團餐企業將是團餐未來的重要運營模式。

由于團餐品類的商業邏輯與常規社會餐飲不同，導致大眾很少了解到：

第一，團餐在消費者眼中等同于“大鍋飯”、“廉價消費”、“品質差”、“體驗差”的認知；

其次，團餐企業的規模整體“小、散、弱”，僅有20%的企業實現跨區域運營，而且大部分集中在經濟發達地區。

團餐相比于其他餐飲形式最大的區別是，有相對封閉的就餐環境，有固定的消費人群，有固定的餐標。團餐就是餐飲企業在食品的制作和銷售上都是批量形式進行，通過競標，比較和談判獲得飲食專營權，實際上就是壟斷經營。團餐往往是預算前置，先算后吃，提前準備的一種形式。

分為固定場所固定人群如工廠、企業、機關、單位等

固定場所流動人群：飛機、火車、服務區等

變動場所流動人群：會議、宴會、活動等。

特殊群體：學校、醫院、部隊、社區、老年餐

中國品牌網推出“2020團餐行業十大品牌排行榜”，千喜鶴Kinghey（河北千喜鶴飲食股份有限公司）、Sodexo索迪斯（上海索迪斯管理有限公司）、愛瑪客aramark（愛瑪客服務產業（中國）有限公司）、金豐（北京金豐餐飲有限公司）、麥金地Mckintey（上海麥金地集團股份有限公司）、快客利（北京快客利餐飲管理有限公司）、華工后勤（武漢華工后勤管理有限公司）、譽興YU-KING（深圳市譽興飲食管理有限公司）、鴻駿（東莞市鴻駿膳食管理有限公司）、健坤（北京健坤餐飲集團有限責任公司）上榜。?

團餐，曾經是一個被大眾忽略的產業，但隨著市場的進一步開放，它又變成了一片擁有萬億級規模的藍海。政策化、福利化團餐運營進一步對外開放，學校、醫院、企業、部隊、事業單位、機關單位等團體餐飲積極引入專業的團餐社會企業進行運營。同時，寫字樓、城市綜合體、大型商場等地產數量的劇增，給團餐企業帶來了難得一遇的商機，市場化團餐將迎來新一輪爆發性的增長，有著“規模大、收入高、增長快、覆蓋人數廣”的特點，萬億級的藍海一觸即發。

在國際團餐行業我們所熟知的有康帕斯、索迪斯、愛瑪客，在國內團餐行業我們熟知的有千喜鶴、中快、麥金地、快客利、華工后勤、中膳、健坤等等。

很多餐飲巨頭、互聯網巨頭，甚至是房地產巨頭紛紛入局，爭搶團餐這塊大蛋糕：

中式快餐頭部品牌老鄉雞進入了團餐市場，推出了8款套餐；

肯德基進入企業訂餐市場；

麥當勞也進入企業訂餐市場；

中小餐企也來挖礦：

大米先生團餐業務在疫情復工時貢獻了總營業額40%；

至尊比薩團餐業務復購率高達80%；

近400家門店的犟骨頭，推出5份起訂的團餐業務，單店一天能賣200單；

和府撈面、廣州酒家、蓉李記等不少餐飲企業都開始殺入團餐領域……

快遞大佬順豐也上線“豐食”小程序，試水企業員工團餐外賣服務。目前，已有德克士、味千拉面、西貝莜面村等連鎖品牌入駐。

美團也在全國發起“放心工作餐直供”行動，為多人團餐、企事業機構食堂提供從餐廳后廚直達辦公樓的訂餐服務；餓了么則在全國推出“團餐安心送”業務，聯合永和大王、肯德基、張亮麻辣燙等餐飲品牌，對接地方政府、工業園區等機構，以解決各省市復工單位的用餐需求。　

房地產巨頭萬科，成立了食品事業部，布局生豬養殖、蔬菜種植、企業餐飲三大領域。其中企業餐飲就是團餐業務。這也標志著團餐成為了萬科戰略層面的業務之一。坊間戲言：萬科都來團餐爭食，說明團餐會比造房子更賺錢。　　

就在餐飲巨頭、互聯網巨頭、房地產巨頭紛紛入局的時候，團餐企業更是當仁不讓。

中國團餐品牌“荷特寶HOTSPOT（以下簡稱荷特寶）”宣布完成數千萬元B輪融資，由襄禾資本領投，賽哲擔任獨家財務顧問。此前，荷特寶已完成由弘章資本領投的A輪融資和安持資本領投的Pre-A輪融資。

除團餐企業外，食材供應鏈企業望家歡農產品集團宣布完成6億元人民幣的B輪融資，由美團點評戰略領投，現有股東隱山資本繼續跟投；一站式食材供應服務商樂禾食品集團也宣布完成4億元人民幣C輪融資，由美團龍珠資本及鼎暉投資聯合領投。美餐先后獲得了8輪融資，最近一次是2019年8月20日，交易金額為數億元。千喜鶴創立中國團餐產業鏈一站式企業服務平臺——禧云國際，去年也獲得螞蟻金服、鼎暉投資、口碑網2億美元的A輪融資。這不僅意味著中國團餐老大哥千喜鶴的發展轉型，更意味著阿里也正式布局團餐B2B行業。

團餐行業主要投融資大事件

團餐頻頻受資本青睞，因為這是一塊未被完全開發的市場，是餐飲行業少有的藍海市場。目前，團餐市場依然處在發展初期階段，難以擺脫訂單少、利潤空間小的困局。市場分散，頭部不夠拔尖，中腰部企業少。消費升級倒逼團餐企業主動提高食材品質、注重營養搭配、采用健康的烹飪方式來吸引消費者。疫情催生了市場的進一步開放、各行業巨頭的加入，使團餐藍海瞬間泛紅。但隨著技術的發展和消費習慣的變化、團餐市場進一步細分，紅海隨時可能成為新藍海。　　

餐飲市場上，一場由終端消費者用餐習慣催促的變革正在悄然發生。

“千人千面”已成為未來必然的趨勢和企業努力的方向。

滿足所有人，等于誰都無法滿足。

盡管每家企業規模不一樣，但是資源有限這一點是一樣的，包括人員、經營面積、資金、加工能力、時間等。因為資源有限，所以我們必須要集中使用，投入到一個能源源不斷產生效益的目標市場中，以維系企業的生存。

既然不能包打天下，那我們就把某一個細分領域打透。

并不是所有消費者都同等重要，我們需要對消費者進行分類。一個企業的價值極大地取決于消費者構成。同樣是餐飲企業，海底撈、西貝和巴奴差距很大；同樣是中餐企業，和府撈面和其他競爭對手差距也很大，為什么？我的視角是消費者結構不同。

餐飲人轉戰外賣，這都是從以往的人找餐，到如今的餐找人。

第一，消費升級已經成為不可逆轉的趨勢。隨著市場的年輕化，90后、00后成為主流的消費群體。他們消費的不再是產品本身，而是體驗、氛圍、品牌、便利這些附加價值。

第二，技術已經全面改變我們的生活。新技術給人們的生活帶來前所未有的便捷，讓萬物互聯，一切觸手可得，信息的傳輸也前所未有的快速。如今，技術已經滲透到個人行為、企業行為的方方面面。

第三，傳統行業和互聯網的邊界已經被打破。馬云說過，“傳統企業會因為互聯網而發生裂變、重構，帶來創新”。任何一種業態都無法與互聯網完全割裂，互聯網和傳統行業的邊界已經不復存在。

當我們堂食場景被疫情影響之后，我們如何拓展我們的多元化渠道、多元化場景就成了所有餐飲人都在研究的課題。餐飲人被逼成了新零售。餐飲人轉戰外賣，這都是從以往的人找餐，到如今的餐找人。

團餐外賣的爆發，除了和疫情有一定關系外，同企業戰略布局也大有關系。

大致分為以下幾類：

從“成團”規模看，小型規模白領用餐居多。這一部分，多由社餐獨立品牌引導，50單為一個門檻，200單為一個門檻，一般來說，一個社餐品牌單日集中200單以上的產能很難消化，只有少數純外賣品牌可以實現。

而平臺化運作的，以美團、餓了么、豐食為代表，目前雖沒有整體單量上的呈現，聚焦的同樣為5—10人的小型公司用餐。

而500人以上甚至千人以上的團餐外賣，目前屈指可數，本次“出圈”的海底撈可以算作一個范本。

據悉，海底撈團餐聚焦的是商務用餐，這也是近幾年各大餐飲品牌發力的重點。

對比普通白領用餐，商務用餐似乎更容易操作：

餐找人的另外一種形式是，發力社區環節的團餐外賣。以吉祥餛飩這個品牌為例，它十分注重社區外賣團購帶來的銷量突破。疫情期間，吉祥餛飩在全國注冊超過800 個銷售員，全國門店可以有 3000 多單來自社區團購渠道。

團餐，這片被大眾忽略的萬億級藍海，是否會成為餐飲界的新“網紅”？時間會證明一切。短跑靠品牌特色，長跑靠精細化運營。

近年來，中國團餐企業更加注重品牌建設。作為全國約有6.7億剛需受眾的團餐而言，工業化、標準化、品牌化是其發展必然趨勢。目前，一小部分團餐企業已經在朝著標準化、品牌化、數字化、集約化的方向發展。

大數據顯示，目前學校、企業和機關單位食堂三大主要消費場景下，消費者主要為80后、90后、00后這些年輕人群,他們對檔口的整體形象、菜品的口味非常敏感。因此，

比如在天津大學，有一個食堂的檔口就曾經紅遍全國，被湖南衛視等媒體爭相報道。

當然，品牌化的建設，包含很多元素，不僅僅是簡單地引入一個品牌，還包括品牌形象建設、產品開發、操作流程標準化等。我們的餐飲品牌已經進入IP化時代。品牌要有態度、有趣味、有互動、有信賴。僅滿足消費者的裹腹需求已經遠遠不夠，必須要讓消費者安心開心定心，賦予他們生活意義才是有價值的。

目前，一些智能終端已經在某些餐飲中心的前端開始使用，主要應用在消費者預訂、選菜、稱重、支付等一系列就餐流程中。移動支付、智能選餐等方式已經在部分大學、中學食堂得到推廣，出現了很多“智慧食堂”，不僅能夠為大大提升效率，改善了消費者體驗，還能降低浪費。

雅福團膳的中央廚房來說，一個看似普通的蒸飯流程裝備，已經可以實現從淘米、分裝、烘焙、翻刨的全數字化運作。也就是說，工作人員僅需將袋裝大米倒入設備，一段時間后就可直接擁有松軟的米飯了。后端科學化運用的場景可以自由定義，前端也有日益成熟的智慧食堂解決方案。“打菜神器”，可以讓學生自助取餐，學生用勺子從盛菜器皿中舀出菜后，再將勺子放回，機器會根據減少的菜量自動計算出費用。將個人信息輸入結算系統后，只需要刷臉就可以進行扣費，點餐效率平均提升31%，排隊時間平均節省20%。“打菜、放勺、支付”，3秒完成，方便快捷，且基本實現了“無人化”管理。

作為一個傳統且依靠規模化獲利的產業,隨著互聯網思維的滲透和餐飲供應鏈改革,團餐市場正面臨結構性改革的問題。傳統產業想要成功升級，信息化手段的應用只是一方面，關鍵在于能否做好供應鏈。如今，產業與產業之間的競爭，已經演變為在供應鏈改造上的賽跑。

團餐行業在管理、設備、產品、采購上有很高的標準要求，而大部分中小微團餐企業普遍缺乏標準化的建設能力。另外，隨著原材料價格上漲，又進一步壓縮了團餐企業的利潤，而多數團餐企業僅憑一己之力，無法找到價格低、品質好、距離近的食材。

團餐在供應鏈的打造上也正從粗放走向集約，“集”就是一端集所有團餐企業的采購需求，另一端集所有農產品生產商的資源，“約”就是通過各企業形成的聯盟，通過信息化的手段，打通從源頭到餐桌供應鏈，保證對采購流程的把控、監督和及時反饋，讓團餐企業采購到最便宜、最優質、距離最近的食材。

可見，在整合全產業鏈資源上，惟有抱團取暖，互聯共享，方能共贏發展。

從以上三個方面來看，海底撈做火鍋團餐是可行的。

中國團餐就是一個巨量的螞蟻市場，它不同于日韓美等國的團餐市場集中度在60到80%之間。

90年代，麥當勞、肯德基這些跨國餐企進入中國，與之一起進來的還有國際團餐三巨頭們。“三巨頭們”趁著我國團餐發展緩慢的空檔，它們迅速在我國企業、工廠、政府、醫院、學校等場所落地開花，就連2008年我國奧運會的團餐競標資格也被三大巨頭之一的愛瑪客拿下。

從全球團餐市場看，以日美韓為例，其團餐集中度達到60%以上，基于此才有了康帕斯、索迪斯和愛瑪客這三大國際巨頭。有趣的是，這些國際巨頭也早在90年代就進入了中國，經營的并不是法餐，也不是美式快餐，而是中餐。這些跨國企業進入一個又一個的國家，做的是資源整合和商務合作，用當地的食材和當地的人來賺當地人的錢：一是利用當地資源做整合，如采用當地的食材、當地的菜系等；二是用成熟的標準化和跨國管理方式為組織賦能；三是控制成本的同時又回歸餐飲本質，做好菜品和服務等。

于是這三個國際團餐品牌走出了本土、走向了世界。即使都進入了中國市場，但在同一學校、工廠、政府機構等場景中，這三大巨頭也和國內團餐企業各自為營且一同競標。

與上述提及的這些國外巨頭對比，國內團餐企業的數量空有十萬級，為何出不來一家世界五百強企業？團餐的市場不止萬億級，中國團餐企業羽翼尚且未豐，外國團餐企業早已逍遙世界。

改革開放以來，我國社會餐飲發展迅速實現700倍增長，90年代以后誕生了很多新品牌勢力，先是以唐宮、大董、西貝、外婆家、海底撈為主的實力餐飲；再是喜茶、奈雪の茶、小大董、正新雞排等新餐飲；然后是陶陶居、都一處、同慶樓、眉州東坡等傳統餐飲力量……還有其它更加巨量的長尾小商家，就是這些品牌堆起了國內餐飲的整體格局、甚至走向全球。

但這一路高歌，唯獨沒有團餐企業的身影。破億的只有禧云國際的千喜鶴這一家。即便是當下企業食堂的需求，多數還以自營或承包為主。所以，三大國際團餐巨頭從90年代進入我國一直收割市場至今。

禧云國際曾經提出的“團餐行業正在進入后服務時代”，這意味著，經營團餐不再是過去簡單的做菜賣菜思維，團餐的后服務包括了原料采購、食品檢測、食材配送、信息化服務等等，相比常規餐飲，團餐服務的產業鏈更長，且更復雜，也正是如此，其可填補的“市場空白”也更多。

目前，禧云國際：一是要搭建整個行業的后服務框架，即是做“后服務”、做好市場整合；二是打破團餐行業原有的產品模式，將市場餐飲如一些小吃或者正餐引入團餐的產品系統，然后一邊前行一邊改善。

第一種，以熊貓星廚、美餐、考拉團餐、趣團餐、芒果青年等O2O平臺為代表的團餐新主張。寫字樓白領剛性、高頻、個性的用餐需求，就催生了這類團餐平臺。以信息化工具連接周邊的餐廳和白領，滿足小范圍的市場需求。

第二種，縱向產業鏈的開發，指產品研發、品牌、采購、安全監察、員工技能、倉儲物流、信息化及金融等前后端服務的標準化。

著力于上游供應鏈的“凈菜項目”就是很好的范式。由日本、臺灣發端，打造“從種子到筷子”的智慧生態菜場與凈菜工程，通常采用餐館配送（2B）+ 線下生鮮站自提（2C）的復合模式。在未來，這樣打通產業鏈各環節的平臺將會越來越吃香。

第三種，“一品類多品牌”、“多品類多品牌”的拓展路徑。近幾年，一眾大牌餐企看中商機，也紛紛進軍團餐市場，例如，全聚德、湘鄂情、俏江南等。團餐與社會餐飲的供餐模式正在互相融合。華為的食堂內不僅有潘多拉、東旭等團餐供應商，也進駐了云海肴、大弗蘭、探爐、秦筷等知名社會餐飲品牌。剛需市場的規模和利潤，對連年烽火不斷的社會餐飲，就像藏著寶藏的溫柔鄉，具有魔鬼般的吸引力。

當然，任何高蹈資本理想的頂層設計、經營架構，最終還是要回到可以感知的現實的大地上，回到“安心吃飯”這一基本需求。

這次“疫情”倒逼餐飲產業升級和企業最好的“轉型機遇”。隨眾團餐企業入局，原有團餐生態必將迎來新變革。未來，新的500強餐企，或將從我國的團餐領軍企業中誕生。

參考：職業餐飲網、團餐謀、看商界、餐飲博覽、筷玩思維、連鎖品牌智庫、餐飲O2O