任正非也曾不堪重壓，卻有這么一些人激勵了他

當年任正非也曾不堪重壓，

是西貝服務員的快樂奮斗激勵了他

在一次談話中，任正非說：

“2000年前，我曾是憂郁癥患者，多次想自殺……

直到2006年，我在西貝莜面村吃飯，我們坐在大廳，有很多內蒙村莊的農民姑娘在唱歌，我請她們來唱歌，一首歌3美元。

我看到她們那么興奮、樂觀、熱愛生活，貧困的農民都想活下來，為什么我不想活下來？

那一天，我流了很多眼淚，從此我再也沒有想過要自殺。”

一個企業能給客人帶來能量，絕非個人的力量，而是源于企業對員工長期的培養、管理。

賈國龍在管理上，有一套獨有的理念。

他最常談到的，是“先分錢，再賺錢”：把最大利益放在激勵真正為它奮斗的人身上，這個企業才有走得更長遠的可能。

所以，即使擁有300多家直營店，23000多名員工，年度銷售額達到50多億元，甚至被多家投資機構鼓動上市，勸其成為下一個市值千億的海底撈。

賈國龍依舊堅持：“西貝永遠不上市，把利分給奮斗者！”

但讓23000多名員工，心甘情愿為西貝使出46000的雙倍力量，打造成治愈幾千萬顧客的餐飲巨頭，“先分錢，再賺錢”是遠遠不夠的。

《西貝的服務員為什么總愛笑：賈國龍激勵3萬員工的管理哲學》這本書，要談的正是西貝涵蓋各方面過人的管理之道。

激勵3萬員工自我管理、

快樂奮斗的企業管理哲學

西貝的管理都從員工優點出發，按照其獨有的個性、能力，合理安排崗位。

李鳳蘭原來只是西貝六里橋歌隊的帶領人，有一天卻突然被安排當新店店長。

她是慌張猶疑的，畢竟一個唱歌的并不敢有當店長的非分之想。

但賈國龍說：“都說唱戲的人最難帶，你能把歌隊帶得這么好， 換了多少茬人，標準從來沒降過，這個店長你一定能干好。”

唱戲的居然搖身一變成老板紅人，大家紛紛感到不服。

聽到爭議后，賈國龍實地去考察店面情況。

當得知李鳳蘭還沒賺錢，就花幾萬塊買一排燈籠的舉動時。他沒有像李鳳蘭預想那樣批評她，而是淡然地說了一句：“不多，能當店長。”

就這一句話，給了李鳳蘭莫大的鼓舞。

她說：“一個人的成長，如果上級不信任你，你什么都做不成。

他要不發現我，激發我的潛能，誰知道我是誰？我也不知道我是誰。他就給平臺、給支持、給錢花、給犯錯機會，賠了也不批評，就鼓勵。”

鼓足勁背水一戰的李鳳蘭經過兩年折騰，定慧橋店提前3個月完成全年利潤。

之后，李鳳蘭又接到開業１年、管理松散、營業能力極度有待提高的北京九十九頂氈房清河店。半年時間就扭虧為盈掙了870萬，連續3年銷售額過億，每年實現利潤2000多萬。

小到李鳳蘭，大到23000名員工，在賈國龍看來，只有讓員工待在合適的崗位，他們才會迸發出強大的能力，最終服務于公司。

這是企業和員工達到相輔相成效果的最佳定律。

一身“壞毛病”的員工怎么用，怎么帶？日漸龐大的組織，該如何驅動，如何管理？走在企業發展的彎路上，企業家該如何激勵自我，走回正確的道路……

這些困擾著企業管理者的問題，都將在《西貝的服務員為什么總愛笑：賈國龍激勵3萬員工的管理哲學》一一找到答案。

從西貝的高層到基層，

收獲全面的職場管理策略

在這本書里，作者會談身居高位的賈國龍的管理理念——“誰犯錯，誰成長”：

2015年，由于開店心切，店長王小華沒拿到營業執照就開業。幾天后被有關部門抓住，1分錢沒賺就被重罰100萬。

然而分部老大出面解決這件事，不僅自始至終沒對王小華提處罰，更沒說過一句重話。

當有人質疑西貝的容錯文化沒有“度”，管理不成熟時，賈國龍大方回應：

“試錯就是試錯，沒有界限。西貝干部的權力很大，基于公司文化，完全有自由裁量權。”

他既不過問錢，基本不看財務報表、不簽字，花錢由員工看著花。也不過問底下誰用人，誰選人，誰負責。

西貝的取勝之匙正在于放權、信任，讓員工基于西貝文化和價值觀做事，在“摔打”中成長為打硬仗的好苗子。

也會談叛逆的職場小年輕——傳菜員許文濤：

如何把經常傳著傳著菜就把人傳“丟”，躲進庫房玩手機，到隔離店聊天的許文濤，最終引導成每天比伙伴更早到店，到山東開疆拓土的儲備店長。

賈林男在這本書的創作植根于西貝每個人。從基層到高層，個人到企業談管理，得出可行性極高的管理經驗。

連賈國龍都說：“賈林男用四年時間，鉆到西貝的肚子里，把西貝人研究了個遍。我覺得林男對西貝員工的了解超過了我。”

作者賈林男在書中真實展現了每一個“西貝人”，每一段西貝奮斗往事！讓每位讀者都可以從這本書中借鑒到最可貴的管理經驗。

如果你想學習自我管理，成為出色的管理者，一定要翻開這本書！

『西貝的服務員為什么總愛笑：

賈國龍激勵3萬員工的管理哲學』

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