海底撈是如何避開規模陷阱的？

掌柜說：

大而分散是中國餐飲市場的典型特征，除了大部分市場仍然蠻荒代際差異大、職業人群隊伍缺失等原因。無法突破規模陷阱亦是當中最重要的因素，很多人會歸咎于組織規模陷阱，但歸根結底仍然要從顧客出發。

口述|施琦

編輯|何姍

餐飲品牌的規模陷阱和模型陷阱

中國的餐飲市場，我會把它比喻成一個選秀節目，一般選秀節目分兩部分，第一部分是海選，誰都能開一家餐廳，門檻非常低，但是能活過三年的不超過10%；第二部分是進一步淘汰，之前勝出的這10%的餐飲品牌，很快會碰到天花板，也就是說開一家店可能賺錢，開三家店反倒賠錢，如果做的規模更大一點，可能開100家店賺錢，可是開到200家店的時候，反而效率變低、不太賺錢。

這么低的天花板，對于這么大的行業規模來說，就可以總結成一個詞——規模陷阱，也就是說這個行業理論上來說應該可以做得比較大，但是有了這個陷阱，一旦規模大的時候，反而會發現還不如規模小的時候賺錢。

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規模陷阱

餐飲品牌還容易落入的另一個陷阱，是模型陷阱。

當餐飲品牌只有一家門店的時候，是很容易以顧客為中心的；但擴張之后，別說以顧客為中心了，以公司為中心就不錯了，往往很多時候都是“以部門為中心”，早就忘記了要以顧客為中心。

想要突破這個瓶頸期，一定是要通過顧客運營和配套機制，把個體能力缺陷彌補回來。也就是說，隨著企業規模的擴大，我們對于顧客的了解依然不會被削弱，依然能夠維持很高的顧客滿意度，讓顧客持續到店消費。

在中國這個全球消費者需求變化最快的餐飲市場，沒有之一，這是所有餐飲同行都能感受到的，而我們想要在這樣的市場環境中有一個能持續賺錢的生意，我們所做的事情就一定要符合這個市場快速變化的特征，也就是說，如果我們保持一成不變，任何一個商家遲早都會被淘汰。

如果說所有品牌突破不了這兩個陷阱的時候，我們大可以“甩鍋”給外部，比如說市場不成熟、比如消費者不理解、比如食品安全大環境太差、比如供應鏈不穩定。

但偏偏在這個市場里有一個例外，就是海底撈，它從數字上來說已經有4000多億港幣的規模了，甚至市值都超過了百度，明顯是在中國市場上突破了規模陷阱，所以它對于這個市場上的其他品牌是有一定借鑒性的。

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餐飲品牌還容易落入的另一個陷阱，是模型陷阱

所以海底撈為什么就能避開這個陷阱呢？這就事關一個基礎邏輯。

眾所周知，餐飲這個行業實際上是很復雜的，實際上它是生產制造業+連鎖零售業+服務業，三個業態的集合，因此一家門店想要運營得好，實際上面臨大量工作，我們就光從大的來說，就有產品研發，畢竟70%顧客感知來自餐廳的產品，產品研發又關聯著供應鏈；顧客除了認可產品，也要認可品牌，所以市場活動、媒體維護等等也很重要；還有門店管理，門店無論規模大小，它都是一個基礎“作戰單元”，門店里發生的所有事情都很重要；再有就是員工了，只有把員工照顧好，他們才有可能提供好的產品與服務。

還有一個很關鍵的工作，就是顧客運營，這也事關我們要說的基礎邏輯。

為什么顧客運營能助力海底撈抵達4000億？

顧客運營能夠協調前文提到的那些關于品牌、門店、員工等等的管理線條，讓它們都圍繞著顧客、為他們創造價值。

所以我們總結一下，海底撈本質上其實是一家運營“人”的公司。在海底撈之前，99.99%的餐飲企業只是賣貨的，他們的商業邏輯是，我擁有不錯的產品和服務，所以我開一家店，當我想把這些賣給更多的人的時候，我就開更多的門店；海底撈的底層邏輯則是反過來的，因為它有運營顧客的能力、并且將運營顧客視作核心工作，所以它開更多店、持續提供顧客最需要的產品和服務。

大家看到的是它利用了川味火鍋作為載體，但在后面大家會看到，產品形式不限于此，從火鍋底料到酸奶啤酒，在運營“人”這一前提下，主營業務會開枝散葉向各種可能性延伸。

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持續提供顧客最需要的產品和服務

再回到海底撈，我只說一個很小的數據，海底撈的房租在整個成本結構中占比才4%左右，這意味著什么呢？

它的生意對地產依賴很小，對地塊依賴很小。我們在商業地產里租到一塊好位置，多花的這些錢是為了購買它能帶來的地面流量，但是當你對位置的依賴程度越高，實際上門店價值反而就小了。

同樣的道理，我們如果對餓了么、美團這樣的互聯網平臺流量的依賴程度非常高，那么我們這個門店或品牌的價值也是相對變小了。

這里并不是說我們不再和這些線上下平臺合作了，不可能的，但是我們要意識到，如果我們在門店周邊兩公里內，對顧客的運營能力是弱于這些“大戶”的，那么我們與之合作的后果就是將人氣拱手送到人家那兒去了；如果我們對顧客的運營更有掌控力的話，我們反而能從他們那里“搶到人頭”，轉換成為我們“自己人”。這幾年有一個比較時髦的詞叫“私域流量”，大概就是這個意思。

為什么小米、淘寶、今日頭條、海底撈是同一類公司？

乍看上去，小米是賣數碼設備的，淘寶是賣貨的，今日頭條是賣新聞的，海底撈是賣火鍋的，按說都不是一個行業，但為什么我在和這些公司交流的時候，它們互相會認為彼此是同一類公司？我發現其中的共識，或者說共同特點，就是它們都能大規模地為大量顧客提供個性化的產品和服務。注意，大規模和個性化這兩個詞是同時生效的，或者說，長期為顧客提供他們最需要的產品和服務，再次注意，長期和最需要也是同時生效的。

關于大規模定制化，我們寫過的兩篇文章，大家可作為補充閱讀：

1.星巴克能自由搭配出 87000 種飲品，那你的店如何個性化？

2.“不要蔥、不要香菜”背后……你思考過“定制”這件事嗎？

同時做到這兩點，企業就會在行業里脫穎而出，突破規模瓶頸，這也是為什么各行各業都在面臨數字化轉型，它不是用一套系統、組建好IT部門這么簡單，最關鍵的是商業模式的轉變，從賣貨的邏輯到運營人的邏輯，把顧客真正當顧客看待，提供有溫度的服務和產品，與他們進行長期、準確、高頻次、大面積的互動。

在了解顧客運營的巨大能量之后，有哪些手段可以讓商家根據自身的發展階段，接觸到盡可能多的顧客并與他們產生聯結呢？施琦老師分享了顧客運營的顧客抓手，讓你真正認識顧客：《海底撈前高管揭秘：我們這樣運營顧客》

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