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    張勇最新分享：別學海底撈了，我們現在還是一身的問題……

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    “每個人都希望能拿山頭、當老板，這是人性，也是市場規律，既然我反抗不了它，我就去順應它，甚至鼓勵它。”

    “企業與員工是共同發展、共同分享利益的，如果這個基礎沒有打好，企業文化也就無從談起。”


    全國分店超過1000家，總員工超過10萬人，2019年全年營收額超過265億人民幣。海底撈作為餐飲業標桿，吸引了眾多關注和效仿。

    但是到底要學什么，怎么學?
    來看看
    張勇的最新回答。


    第
     711 
    期

    來源：領教工坊

    我的建議就是別學海底撈了，我們現在還是一身的問題。很多著名的管理學者講過很多企業管理的理論與方法，好好去理解、落實就夠了，如果只是盲目地今天要學習海爾、明天要學習海底撈、后天要學習華為，是不行的。

    在座談會上，海底撈創始人張勇如此笑言。

    對此，領教工坊領教施煒表示，企業在不同的發展階段面臨著不同的階段性問題，在學習標桿企業時，最有效的便是學習其最核心、最底層的發展邏輯。

    張勇最新分享：別學海底撈了，我們現在還是一身的問題……

    反抗不了“山頭主義”，就去順應它，將其優勢發揮出來
    “最近特別開心，因為公司幫我完成了回家計劃。以前我從北京出發去其他城市叫出差，這次我從家鄉來到北京叫出差。”
    入職13年的海底撈人王斌說。
    從一名普通的餐廳服務員，一步步晉升至海底撈的家族長，如今作為優秀店經理代表。
    王斌口中的“回家計劃”是海底撈的一個獨特發展策略，通過鼓勵店長去各自家鄉開拓門店，一方面擴展店面開設的版圖，增強發展規模。

    另一方面幫助員工回到家鄉，提升員工自身幸福的同時，也助力員工帶動各自家鄉的經濟發展。
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    王斌，海底撈優秀店經理代表
    企業提供資金支持員工回家鄉開店，從企業管理的角度來說，這似乎是難以想象的制度，卻也恰恰是海底撈的獨特之處。

    海底撈國際控股執行董事兼首席戰略官周兆呈，在座談分享時表示，海底撈的管理理論和實踐方法論并不復雜，無論模式如何創新，都圍繞著“成就員工、雙手改變命運”這個最樸素的出發點。其中，計件工資和師徒制是比較典型的模式。
    “按照傳統的績效制工資，門店與服務員之間沒有根本的利益連結，因為當門店的營收增長時，服務員的工資并沒有同步同比例增長，其付出與收入沒有在真正意義上成正比。”

    周兆呈解釋道：“而計件制工資則在利益關聯方面，有效加強了門店與服務員間的關系。”
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    而師徒制，更是進一步解決了門店店長與企業發展之間的關系。師父在幫助徒弟拓店的過程中，不僅幫助了企業的發展，更是提高了自身的收益。
    作為門店經理，可以培養徒弟并幫其開拓新門店，在徒弟成功拓店后，店經理除獲一定比例自身門店的分紅外，還可以獲徒弟門店、徒孫門店分紅，分紅層級只到第三代。
    當一個門店經理有6個或6個以上的徒弟成功拓店后，便可成立家族，家族門店無論處于那個城市，都需要互幫互助，支持相互之間的人員調配和經驗分享，關系更加緊密。
    “但家族的建立并不是一勞永逸，也要面對相應的考核。如果家族內部成員有違規，遭到處罰后，公司會把家族旗幟下降一定幅度，如果被多次降旗，或出現嚴重過失，家族也可以被撤銷。”
    這種所謂的“山頭主義”在很多公司中是發展的大忌，但在海底撈，卻被張勇發展到極致。

    “每個人都希望能拿山頭、當老板，這是人性，也是市場規律，既然我反抗不了它，我就去順應它，甚至鼓勵它，重要的是將其優勢發揮出來，以此促進企業整體的發展。”
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    周兆呈，海底撈國際控股執行董事兼首席戰略官
    同時，在師徒制的架構里，還可以有效地規避一些管理風險。

    對此，周兆呈舉例：“當師父帶著徒弟拓店時，他一定會努力選一個商業潛力最大、回報率最高的新店址。但如果只是拓展專員決定，則很有可能因為無需對未來的運營負責，而出現錯誤選址的風險。”
    但失誤依然可能存在，盡管在拓店時，店經理需要簽署擔保書，但并非每一個新門店都能順利起步。如果沒能實現約定的經營目標，公司會給半年的時間整改，若整改過后依舊看不到管理成效，公司便會更換店長。
    “蘇州有個門店開在郊區，打車要六、七十塊才能到蘇州市區。開業一個月，每天只有十幾桌客人，后來換了個店長去經營，現在的翻臺率顯著提升。”
    說到同行中的優秀典范，王斌滿是敬佩，“確實有那種非常厲害的店長，用我們老板的話說，這類店長去沙漠里開店都能活下來。”

    張勇最新分享：別學海底撈了，我們現在還是一身的問題……

    “如何讓每個員工都認可海底撈的文化？我個人從沒這樣的目標”
    在公眾眼中，海底撈最受關注和認可的便是其優質服務。而海底撈對服務的理解是：顧客是一個一個抓的。
    “在這個過程中，服務員是把顧客吸引到海底撈的重要功臣，某種程度上，海底撈品牌不是創始人所擁有的，而是由每個基層員工建立和維護的。”周兆呈表示，對公司而言，服務好顧客，要從關心每一個員工開始。

    從事餐飲服務行業的人大多來自鄉鎮，家庭條件較差，受教育程度較低，能為他們提供一個公平公正的發展環境，讓他們通過勤奮、努力和善良就能改善生活、改變命運，對他們來說非常重要。
    為了真正踐行、落實企業的價值觀，海底撈通過建立一系列行之有效的管理模式，讓那些雙手勤勞的員工們的命運，從收入、到生活、再到家庭關系，能夠得到切實改變。
    根據師徒制的分紅，海底撈已經出現年薪百萬的店長，也有相應的職位晉升通道，這些是收入和個人成就方面的改變；而父母補貼和“親子陪伴計劃”，則是上升到家庭層面的改變。
    “員工到達一定的入職年限或級別標準后，我們會給這些員工的父母發工資，每個月直接發給員工父母，而不是發到員工的賬戶里。”

    周兆呈說，對員工父母來講，這份補貼一方面幫助他們了解海底撈的企業文化，讓他們能夠更放心；另一方面也讓他們感到滿足和欣慰。
    而“親子陪伴計劃”，則是由于海底撈的基層員工多是從鄉鎮到大城市賺錢養家，他們幾乎都面臨著親子分離的生活難題。
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    海底撈獎勵員工子女入學獎學金8800元
    “公司表示，不管花多少錢，都要解決員工與孩子分離的問題。”王斌介紹，公司對每個店長都提出考核要求，通過住房補貼、提供學位等方式，幫助各自門店中的員工將孩子接到身邊。
    “因為孩子的成長只有一次，公司不能讓員工及其子女失去這個陪伴的機會。”
    但是，沒有本地戶口的學生，要回到戶籍所在地參加高考，且除了照顧子女，不少中青年員工也面臨著照顧家鄉父母的需求，于是，便有前文提到的“回家計劃”。
    “海底撈是一家連鎖企業，連什么？鎖什么？我認為，就是連住利益、鎖住管理。”

    張勇表示，企業與員工是共同發展、共同分享利益的，如果這個基礎沒有打好，企業文化也就無從談起，“我對管理的設計初衷，就是把企業做大、做好。”
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    張勇，海底撈創始人
    至于如何讓企業文化落地，如何讓每個員工都認可海底撈的企業文化，張勇直言，他個人從來沒有這樣的目標。
    “企業文化是個很寬泛的概念，我一定會在企業內部大力宣講，什么是我們所追求的，也會用升遷和淘汰機制告訴大家，哪些是被我們認可或不被認可的。通過這些實際的行動，企業文化會慢慢地在企業中生根發芽。”
    “那些認可的就會表現得好，也就留下了，不認可的就逐漸被淘汰了。”張勇說，這是他曾說過的一句玩笑話，卻也在一定程度上反映出了事實。

    張勇最新分享：別學海底撈了，我們現在還是一身的問題……

    “新技術改變餐飲業的成本結構”
    對新技術的應用，沒有還價的余地
    2017年，海底撈在全國不足300家門店，而截止到今年6月，已增至935家門店。近三年的拓店速度相當于過去前20年的總和。
    這樣快速的增長，基于張勇在2016年時的思考：如何支撐海底撈走得更遠？隨后，他提出“新技術改變餐飲企業的成本結構”。
    海底撈新技術中心負責人朱孟儀在座談中分享道：

    張勇最新分享：別學海底撈了，我們現在還是一身的問題……
    加入海底撈以前，我在外企工作，那時我從來沒想過會就職于一家餐飲企業，直到集團CIO邵志東先生對我說，海底撈正在做一件行業里從來沒有人做的事，我們要用新技術改變餐飲企業的結構。雖然當時我并不完全理解，但這句話打動了我。
    張勇最新分享：別學海底撈了，我們現在還是一身的問題……


    當時，這些人也并不知道新技術是什么，便去拜訪全球的各個頂尖企業。
    “在與那些企業學習交流時，大家雖然嘴上不說，但從表情和態度上能看出，他們根本不認為一家餐飲企業能搞出什么數字化的新技術。”朱孟儀說，當時拜訪的那些企業，沒有一家愿意合作。
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    朱孟儀，海底撈新技術中心負責人
    但張勇并沒有因此放棄，因為他堅信，人類的發展史就是技術進步史。
    “我個人認為沒有什么互聯網企業和傳統企業之分，新技術出來就都要應用。過去十年，使用互聯網技術的企業被稱為互聯網企業，沒有使用的被稱為傳統企業。但是在未來，能夠活下來的企業，一定都要應用新技術，沒有討價還價的余地。”
    2017年底，海底撈開始了對新技術的探索，將所有創新項目整合起來，并于2018年開設了一家智慧餐廳。
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    “太空艙”菜品庫——機械臂自動入菜、上菜
    海底撈的創新雖然已經邁出了重要的第一步，但整體上仍然處于探索階段。因為餐飲行業最核心的關注點是：

    ●
      食品衛生安全
    ●
      顧客用餐體驗
    ●
      盈利


    新技術的發展不能打破三點間的平衡，更不能觸碰紅線，這在一定程度上減緩了新技術的研發和應用。
    朱孟儀表示，要避免新技術無實用價值，只是工程師的自嗨；在改造門店時，要保證顧客的食品衛生安全和用餐體驗；同時，還要通過建立新的機制，使員工們接受新技術。這些都是技術中心面臨的難題和挑戰。
    周兆呈則進一步明晰，新技術的創新和應用，要回到服務的根本和以人為本的原點。
    其中，最主要的三個價值體現在：

    ●
      通過無人設備和數據精確的保鮮系統，提升食品安全系數。
    ●
      通過大數據分析，提供更加精準的顧客用餐體驗。
    ●
      成為新技術的第三方服務平臺，將新技術的價值轉移向整個餐飲行業。

    “我認同海底撈的技術創新觀點，就是讓技術本身回到價值創造上來。
    ”在座談會嘉賓點評環節，陳春花分享了自己的理解與感受。

    她認為，服務的本質就是給顧客帶來意外驚喜，毫無疑問，海底撈做到了。
    同時，好的服務一定是建立在好的產品之上，而不是企圖用服務彌補產品本身的不足。“產品貢獻產品的價值，服務才能貢獻服務的價值。”
    發展至今，海底撈已經開始走出國門，走向世界。

    截至2020年6月30日，海底撈在全球開設935家直營餐廳，其中868家位于中國大陸的164個城市，67家位于中國香港、中國澳門、中國臺灣及海外，包括新加坡、韓國、日本、美國、加拿大、英國、越南、馬來西亞、印度尼西亞及澳大利亞。
    在越南開第一家店的時候，有個可愛的小姑娘來吃海底撈時竟然穿著晚禮服，因為她認為這來自于中國的美食是很厲害的。
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    位于英國倫敦的海底撈
    “后來我想了一下，這一切都是海底撈的功勞嗎？還真不是。任何一個組織都有它的自然發展規律，其產生脫離不開時代的背景。海底撈作為餐飲品牌，能走向全世界，根本上是因為有著強大的中華文化的支撐，與中國的崛起分不開。”
    但在走向不同的國家以后，組織管理必然需要與當地的文化相結合，張勇認為，只要懂得順應環境、順應變化，就沒什么困難。
    “因為所有人對于美好生活的向往是一致的，本質上都想把工作干好。如果他們的文化是十點鐘就要回家，那相應地少付些工資就好了，不要擰著它干。”
    而至于海底撈未來的挑戰在哪里？張勇坦言，有很多情況是設想不到的，“一個企業的發展是階段性的，如果你非要問我海底撈未來的挑戰在哪里？我能夠想到的我都把它堵住了。但是，我可以肯定和負責任地告訴你，有很多是想不到的。”
    張勇最新分享：別學海底撈了，我們現在還是一身的問題……
    在陳春花看來，這也恰恰是海底撈得以成功的重要因素——創始人與時俱進的精神和對未來未知的敬畏。
    “很多時候我們一設想未來，就把它設計出來了。但未來是難以想象的，走好當下的每一步，才是值得贊賞的。”
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