這家以加工鴨脖為主業的中國上市公司，該怎么看待連鎖經營學？|餐見

我們對身邊的東西總是習以為常，不愿費心對其多加思考，但商業的高妙之處就在于，每一件司空見慣的事物背后都有一套精巧的邏輯體系等待你去探索。

比如連鎖店，從麥當勞到屈臣氏，無論走到哪里都能保持產品服務品質如一，在顧客心中建立從進店到出門的完整預期，從更深層的意義上來說，是實現了空間上的消費平權。那你有好奇過它的來龍去脈嗎？你知道要如何才能保證經營水平嗎？

1、吃了還想吃

《上癮500年》總結了酒精、煙草、咖啡因、鴉片、大麻、古柯葉等癮品對于生活的滲透和影響，無論是酒水飲料，還是煙草或食品，一旦上癮，產品就擺脫了曇花一現的流星式命運，能夠成為高頻消費品，盡享更高的消費者重復購買率。

鴨脖以其鮮香麻辣的體驗不斷刺激著人們的味蕾，觸發多巴胺，讓人產生快感，進而形成依賴。當初，絕味鴨脖的創始人經過無數次的創業選擇之后，落腳造鴨脖這條賽道，很大原因就是發現很多人對這份小食念念不忘…

2、想買就能買

休閑鹵制食品保質期短的特性決定消費者更加注重獲得的便利性。消費者對鴨脖的要求很是實在：好吃、新鮮、安全衛生、便宜、方便購買。作為一種零食，小額購買不會觸發消費者的價格警戒心理，更容易形成一時沖動，再加上買完就走的小店模式，即食鴨脖尤其適合在市井中生存。

絕味的門店在全國范圍內遍地開花，配合美團、餓了么先進的外賣體系，消費者無論何時何地產生需求都能足不出戶，立得滿足。

而周黑鴨采用直營模式，門店數量少，由于鴨脖的保質期很短，如果要運到外地進行全國擴張，要么采用冷鏈，要么全國建廠，單價不高的鴨脖難以承受高物流成本。

因此，得渠道者得天下，門店數量更多、布局范圍更廣的絕味更能迎合消費者沖動性、即時性的消費需求，競爭力也就更強。

但隨著近年來我國物流行業冷鏈運輸的快速發展，以及低溫保鮮、高壓保鮮等先進保鮮技術的推廣應用，有效地提高了企業網絡覆蓋廣度和深度，擴大了配送范圍，提升了產品配送效率，更重要的是降低了物流成本，極大地支持了連鎖加盟模式的發展。

3、草根消費，價格親民

周黑鴨一直想做鴨脖中的“奢侈品”，對標星巴克、愛馬仕、蘋果，成為品牌。周黑鴨CEO周富裕曾說：“一個成功的企業，必須要有明確的發展愿景，周黑鴨的對標品牌是星巴克。”

但現實不如人意。咖啡和鴨脖是完全不同的品類，其消費行為習慣和消費心理更是差異巨大。對于購買者來說，喝星巴克不僅僅是為了品嘗咖啡本身，更是一種身份的象征、一種生活方式的表達。而鴨脖屬于接地氣的大眾消費品，不足以形成一種文化符號，人們并不需要用一款鴨脖來彰顯身份與品味，只希望在下班路上能即買即走即食。

相比之下，絕味的理解就更到位——鴨脖這種沒有社交屬性的產品定價應該盡量親民。

從根本上而言，關于鴨脖這門生意的認知，決定了“以加盟連鎖為主”會成為絕味的第一戰略選擇。

1、跑馬圈地大時代

公司在第一階段的核心戰略訴求是盡快跑馬圈地完成全國布局、渠道深化，以期完成市場教育并在行業增長時期搶占份額。公司采取“加盟為主”的經營模式，幫助公司在過去幾年實現了門店的快速擴張，截至2018年6月末，絕味在全國30個省份門店數量達到9459家，其中絕大部分（預計超過 98%）為加盟店。

目前，絕味門店已經覆蓋國內眾多二三線城市，規模效應初見成效，且獨占鰲頭，成功晉身國內鹵制品行業中門店數量最多的，也是唯一的全國性品牌。

為什么要迅速把體量做大？很大程度上是因為絕味深深懂得做連鎖類的企業必須快速擴張，通過規模化復制，提高和供應商的談判能力，從而提升毛利率和凈利率。

通過財報可以發現，絕味這幾年凈利潤的增長速度快于營業收入的增長，一方面來源于企業對于費用增長的控制，另一方面就是隨著加盟店的快速增加，采購量擴大，企業對上游生產廠家的議價能力增強，同時其應收/預收/應付等財務指標在同業對比中也驗證其在供應鏈中處于相對強勢地位。

對上有議價權，對下有規模性，這對于一個企業來說，無疑是最大的利好。

2、絕味盈利能力真的低于周黑鴨？

此外，我們覺得選擇加盟模式與一個創始人的胸懷、格局也有關。

在社交媒體上，一直有人抨擊絕味的盈利能力，說十家絕味的店才能抵得上一家周黑鴨。

加盟模式是用利潤率換取增長速度：總部獲得的噸價和利潤率相對較低，但相應可獲得更快的門店擴張速度。

詳細研究就會發現，絕味直營門店的毛利率與周黑鴨相當，甚至略高一些，約65%-70%。

因此，絕味食品不是做不到，而是選擇不這么做——跑馬圈地總要馬兒跑的起來，不讓利于加盟商，讓馬兒吃飽，怎么圈地？

商業有所為有所不為，能夠讓利于人，著眼長期的經濟性，打造合作共贏的愿景，恰恰是企業的眼界與格局體現。

如何做好加盟連鎖模式

1、選好加盟商

在加盟商篩選方而，公司擁有完整的評估體系和方法，對加盟商的經驗、能力、實力、理念、店鋪資源和合作意惠等六大方面采用面談、市場調查等方式進行綜合評判。

在開店前，公司會根據成熟的門店選址方法，綜合考慮周圍商圈、人流量、消費習慣、消費水平等條件，參照公司對門店選址標準進行審核，幫助加盟商找到最佳的開店地點，并通過合理的門店規劃形成新店與現有門店的良性競爭格局。

此外，公司會根據統一的門店裝修標準和配置要求加盟商聘請第三方施工隊進行門店裝修;還會對加盟商門店經營人員進行產品知識、設備操作、銷售技巧、門店日常管理、經營理念、實際銷售技巧等方面的系統性培訓，要求所有經營人員和直營門店的員工達到相同的標準和服務。

2、做好加盟商的日常管理

若加盟商在日常經營中未能嚴格遵守公司的管理要求，將對公司的經營效益、品牌形象造成不利影響，特別是食品安全大過天的食品行業。

在門店營運管理層面，發行人、門店管理部、子公司區域營運主管和專員對加盟商進行定期和不定期的巡訪、核檢及輔導，巡訪采用市場調研、門店訪談、察看等方式進行，核檢的內容包括規范經營、店面運營、食品安全、門店形象等，輔導包括對店員的在崗培訓、商圈滲透、成功案例分享等。對于違反加盟規范管理的加盟商和門店經營人員，進行處罰并要求整改；違反加盟規范管理情節嚴重或整改后仍不合格的，將取締其加盟資格，并終止合約。

此外，為了最大程度地保證公司加盟商隊伍的穩定和有效運作，除了對加盟商的店長、店員進行上崗前和日常培訓、定期和不定期的巡訪、核檢及鋪導外，公司還制定了加盟商分級管理和激勵政策：公司根據門店的定期檢核評分，結合加盟商的銷售業績進行評定，根據評定結果進行不同層次的獎勵政策，以鼓勵加盟商規范運作、做大做強，從而保持、提高公司產品的市場占有率。同時，公司還建立了全國加盟商委員會，定期舉辦加盟商論壇，旨在加強加盟商之間的經驗交流、資源共享以及加盟商與公司的溝通，為加盟商對公司“加盟連鎖”運營模式建言獻策提供溝通平臺。

當然，表面上看起來如此簡單的連鎖模式，其實從其招股說明書來看，要保證其連鎖經營的標準化，背后是精深考量后的諸多制度：

資料來源：公司招股說明書

絕味在加盟商一體化管理體系建設上，主要做了以下工作：

（1）完善加盟商培養機制，通過特殊政策的扶持，重點培養戰略型加盟商

（2）完善加盟商的評估與分級管理、加盟商管理體系制定與實施、加盟商準入和退出的管理機制、加盟商服務與固定核查機制、門店層級核查制度

（3）加強針對加盟商及其員工的培訓，進一步提升加盟商整體運營能力

（4）四級加盟商委員會體系有效緩和各方利益沖突

（5）精細化管理，加強監督，及時淘汰管理差營收低的門店

（6）建立全國的加盟商委員會 ，加強加盟商之間的交流，進行資源共享

（7）成立樣板旗艦店的同時，扶持加盟商開二店乃至多店

絕味的連鎖經營管理體系由總經理、營銷管理中心、各營銷型子公司構成，借助多年來銷售網絡建設和管理的經驗，構建了基于銷售計劃統籌、加盟商一體化建設、營銷經營分析的銷售管理體系；基于市場研究、品牌管理、產品管理、媒介管理和網絡推廣的市場策劃體系；基于門店的拓展規劃、營建監理、培訓督導、層級檢核和輔導的門店營運體系。上述三維一體的營銷體系有力地支持公司銷售網絡的拓展和維護，促進公司形成完整的連鎖經營管理體系。

人力資源方面，圍繞“基層組織戰區化，中層組織片區化，管理總部精簡化”的組織改革方向，絕味成立片區人力資源工作小組、供應鏈工作小組、財務工作小組，開展片區專項幫扶工作。并建立片區會議決策機制、片區BI數據分析體系、采購行情溝通機制、業績通報機制、產品結構通報機制，以進一步提升組織運轉效率。

其中有幾個點值得我們展開講講：

（1）公司在全國成立四級加盟商委員會體系，最底層以60-70家店成立戰區級加盟商委員會，在省級、大區級（即華中、華北、華東等大區）、全國分別設置另外三級加盟商委員會。這一體系幫助緩和公司與加盟商利益沖突、優化公司管理。各級加盟商委員會的成員由本級加盟商選舉，參與公司對加盟商的管理。

如果某一加盟商出現違規，首先對其進行管理的是加盟商委員會而非是公司。這種措施將加盟商的利益與公司利益實現了捆綁，有助于解決公司利益與加盟商利益不一致的問題。除此之外，公司在對其分、子公司考核時，公司將30%的打分權重賦予加盟商委員會。加盟商委員會與公司相比更接近加盟商，對加盟商的日常業務開展情況更加了解，能夠協助公司更好地對加盟商進行管理，減輕公司的管理壓力。

（2）優化加盟商隊伍，主動引導優勝劣汰，鼓勵加盟商做大做強。2013年-2017 年，公司前五大加盟商銷售額持續增長，由6074.16萬元上升至1.22億元。加盟商做大做強一方面能夠減小公司管理壓力，另一方面亦可將加盟商做大做強的經驗推廣，提升公司加盟商整體實力。公司70%的收入來自擁有2家以上門店的加盟商；擁有10家以上門店的加盟商有82個，僅占公司加盟商數量的2%，但銷售收入達5.02億元，占公司同期銷售收入的23%。

2015年，公司開始對加盟商進行精細化管理，淘汰管理差、單店低的門店，多重舉措保證加盟商隊伍的穩定和有效運作：

a.加盟商分級管理：公司將加盟商分為四級進行管理，根據門店的定期檢核評分，結合加盟商的銷售業績進行評定，根據評定結果進行不同層次的獎勵政策，以鼓勵加盟商規范運作、做大做強，從而保持、提高公司產品的市場占有率；

b.建立全國加盟商委員會：定期舉辦加盟商論壇，旨在加強加盟商之間的經驗交流、資源共享以及加盟商與公司的溝通；

c.成立樣本門店：2017年，公司在每個區域成立樣本門店，用來做門店擺貨、人員培訓；

d.扶持原有加盟商開新店：公司承諾不同加盟商開設的門店周邊一定范圍內開設直營店，或允許第三方開設其他絕味連鎖加盟店，這一安全距離一般為1公里，在同一區域開新店一般都是同一個加盟商，一般來說1個鎮1個加盟商。

與此同時，這能從統一的視角清晰了解不同加盟商處于經營中的哪個階段，針對不同級別的加盟商輸出不同的管理和特殊資源，有了更透明、平等的持續合作基礎，以電視廣告為輔，網絡營銷為主，獨具戰略前瞻眼光，提前布局網絡營銷，做精做細網絡營銷渠道，有效地壯大了加盟商實力，從而推動絕味發展。

（3）全方位培訓機制提升加盟商管理能力。通過全方位的培訓機制，公司幫助加盟商提升其經營能力和對于公司的認同感。公司的培訓機制實際上使加盟商團體成為公司的人才儲備池，而通過培訓培養的優秀加盟商對業務層面有更多的了解，走上公司管理層后對公司的業務能夠產生更多幫助。

（4）門店管理與監督機制

絕味實行準入制，對加盟商優中選優，優先面向大加盟商，提升加盟商的整體素質。開店后，各地分公司安排專人日常巡店，主動監管。

通過拓展營運能力升級，實施QSC項目、CSC項目、門店改造等方式，升級門店質量、服務、形象水平，提升門店管理水平，打造一流體驗的門店品質。

賺錢就是硬道理，加盟商投資回收期快，對總部很是服帖，于是在渠道話語權上，絕味具有優勢。

我們從公開的財務信息可以看到，絕味相對加盟商地位較為強勢，應收賬款余額規模一直控制在合理水平之下，2018H1，絕味應收賬款余額為568萬元，而煌上煌應收賬款余額為2.07億元。

（5）人們對連鎖業態容易抱有一個偏見，即在食品這種東西上，直營能提供更高的質量保證，因而給消費者更好的體驗。然而這個直觀感覺可能是錯的，直營與加盟其實并無一定誰優誰劣的區分，放在全球市場上看，麥當勞以加盟為主，星巴克以直營為主，都做得很好。絕味通過冷鏈生鮮日配到店，公司實行統一采購、統一生產、統一配送的模式，確保了各加盟店食品的衛生安全。

3、做好供應鏈

總部公司在加盟連鎖這個業態中應負擔的工作是：其一，完成產品/服務的標準化，這是加盟模式的基本條件；其二，保證優秀的供應鏈管理，這是公司實現更高盈利水平和更快增長的核心。

在加盟模式下，公司的主要下游是眾多加盟商，所以完善并提升產品有效期、管理標準化、配送報送以及信息傳遞等各環節，能最大限度地提高供應鏈從生產到銷售端的整體效率。

周黑鴨采取高鐵+MAP的“一對多”供應鏈模式，渠道下沉必須通過公路轉運，且運輸時間過長，產品貨架期縮短，運費與存貨管理費居高不下。

而絕味的工廠遍布全國，共倉共配降低物流成本，一對一的供應鏈體系可滿足不同地區的口味偏好，針對性強，能更好地進行渠道下沉和區域擴張。

目前，公司參股了餐北斗供應鏈管理有限公司，與餐北斗合作研發智能分發系統，通過裝配與線路的調整來優化供應鏈管理。在此之前，為了滿足節假日與促銷活動出現的銷量峰值，絕味每臺車的運輸量不會超過最大運載量的 75%，物流車的容量未能得到充分利用。通過共倉共配系統，絕味可以利用不同品牌之間的組合進行調配，提高營運效率。

絕味運用專用物流車輛進行冷鏈運輸，通過對發貨時冷藏車檢查、貨物運輸途中溫度監控等關鍵控制點實施安全檢測，并據安裝在車輛上的GPS和溫控器，全程動態監控冷藏車廂內的溫度及行車路線。嚴格的監控措施和責任明確的管理制度，確保了物流環節上的質量控制，使產品能夠在最合適的低溫和衛生環境下儲存、運輸，以最優的質量投放市場，最大限度地保證產品在運輸過程中的食品安全。可以說，絕味培養出了非常優秀的成本控制能力，13-17年噸成本僅提升3%。

絕味食品采購規模大，為了控制原材料價格，選擇進軍上游。2013年，絕味食品向內蒙古賽飛亞農業科技公司投資16800萬元，獲得其28%的股權。而賽飛亞現已成為一家現代化肉鴨全產業鏈大型企業。

2017年的原材料漲價對周黑鴨產生一定影響，從其凈利潤可以看出，而絕味毫無壓力。絕味規模效應初顯，食品毛利率、凈利率穩中有升，毛利率由2011年17.18%提升至2017年35.79%，凈利率由2011年2.92%提升至2017年12.92%。

從原材料到運輸物流和全程冷鏈，絕味不僅壓縮了成本，還實現了更高效的品質管理，為其經營擴張再添一道保險杠。

4、維持好品牌影響力

“中國馳名商標”（國家工商總局商標局認定）、“中國特許經營連鎖120強”（中國連鎖經營協會頒發）、“全國食品工業優秀龍頭食品企業”（中國食品工業協會頒發），這些具有一定權威性的頭銜既是對絕味過往的認可，更有助于其市場形象的建設。此外，絕味積極迎合年輕人市場，在產品宣傳、包裝上都采用了一些流行元素。

5、打造信息化能力

鮮食產品保質期短，考驗供應鏈效率，絕味非常注重管理信息化的建設。在發展初期，便投資0.2億元逐步建立包含供應商和加盟商在內的供應鏈信息化管理體系（SAP-ERP系統），0.5億元用于營銷網絡培訓中心，是行業中最早建立的，而周黑鴨直到2008年才建立。

采用SAP系統使得絕味的業務流程更加規范，從原料的采購到門店的銷售，每個環節都處于嚴密的管控之下，通過提升加盟商經營能力及產業鏈信息化程度，改善了整個供應鏈的運行效率。可見，絕味能夠取得今日成就，離不開對細節的把控。

據悉，絕味正建設RMS零售終端管理系統，在部分地區開始運行，實現從工廠原材料至成品及門店銷售情況的追溯。

6、持續打磨產品

沒有品質過硬的產品，一切都是空談。

鴨脖這種原材料并不稀奇，產品的核心其實在配方。絕味總部研發中心相關技術管理部門掌握核心配方、分子公司技術管理部門掌握一般配方，產品的生產需要將上述兩種配方組合后才能實現。配方的良好控制，使得絕味產品的獨特風味難以被模仿，也為龐大的加盟店發展奠定了核心競爭力。

此外，絕味一直非常重視新產品的開發，以應對各地差異化的飲食習慣。公司休閑鹵制食品已涵蓋了多類肉制品、素食等，形成了“以鹵制鴨副產品等鹵制肉食為主，鹵制素食、包裝產品、禮品產品等為輔”的兩大產品群。 其中，鮮貨產品包括“招牌風味”、“黑鴨風味”、“醬鴨風味”、“五香風味”、“鹽焗風味”等系列，包裝產品包括“簡裝系列”、“精裝系列”、“禮品系列”等系列，近200個品種的豐富產品組合，能夠滿足人們不同偏好的需求。

此外，為了進一步提升公司產品的開發優勢，公司還與湖南農業大學等院校建立了長期的合作關系，以科研帶動產品開發，不斷完善產品結構，著重開發工藝先進、附加值高的新產品。

事實上，絕味的產品也確實被更大范圍的人群所接受，而周黑鴨收入的62%來自于華中大本營：

因此可以說，絕味的產品品質是經得住普羅大眾檢驗的。

7、強大的總部管理運營能力

總部是企業的頭腦，強大運營能力的打造一方面靠人才，外一方面靠良好的制度建設和信息化建設。

絕味在人才管理上，一方面抓培訓，另一方面抓激勵。其很早就采用了職業經理人制度，打破餐飲行業傳統的師徒制，充分的放權使人才能夠大展拳腳。

絕味鴨脖設立時的股權結構如下：

一般而言，連鎖加盟的門店數量達到臨界值后，公司管理端鞭長莫及，出現渠道由于管理不善出現摻假、過期銷售等問題且不易治理，最明顯的表現是單店收入下滑。而絕味目前門店超過9000家，每年凈增800-1200家門店，存量店每年保持3-5%的單店收入增長，體現出其強大的渠道管理能力。

絕味這只鴨子未來會飛向哪里

絕味一直堅持“堅持多開店，開好店，提高單店營收”的戰略，看似平淡無奇，其實難度不小，但行之有效。

1、品類突破

參考日本同類企業的發展路徑，傳統食品企業未來成長動力在于品類突破。

以日本相關領域領先企業的經歷來看，傳統食品企業做大主要有兩種路徑：一是通過不斷的品類發掘，將傳統食品中具有較好市場前景的產品品牌化、精裝化推向市場，持續壯大產品組合，這一類企業以Natori為代表；二是通過傳統食品元素與西式休閑食品相結合，推出融合產品，通常是將傳統食品的口味融入主流西式食品中，憑借本土文化優勢切入更大的消費市場從而不斷做大自身，這一類以日本休閑食品巨頭Calbee為代表。

絕味以鴨脖為招牌，可以采用不同食材考慮不同消費場景下的搭配，品類擴張的空間較為廣闊。

2、產品升級和搶占高勢能門店

零售的核心要素之一是地段，好的門店位置意味著龐大的流量。絕味已經在大中城市的交通樞紐包括高鐵、機場和核心商圈（包括地鐵商圈、傳統核心商圈）設立180家直營旗艦店，有助于提高公司市場認知度和品牉競爭力，拓寬銷售渠道，提升銷售收入和市場占有率。

在未來，依靠加盟店，絕味在二三線城市中可以逐步占據優勢區位。

3、持續提升標準化水平

標準是最普通的員工也能無障礙完成的操作程序，要實現這樣的執行力，就要制定出通行的規則，反復確認和改善，在不停的循環中將這個規則簡單化，下一步才是全面推廣。

食品行業要保證商品的迭代和更新，也要實現日常運營的全面質量管理，標準化的需求更盛，但在推行標準化的過程中也不能全然不顧成本。

絕味需要在制定標準化和控制運營成本間尋找平衡，既要維持產品品質的消費者心理預期，又要充分發揮員工的自主性。

標準化的東西才能流行，而第一個建立標準化的產品能夠最先占領消費者心智，成為“正宗產品”。絕味在門店鋪設上已經具備了一定優勢，如何加強標準化便是其下一個挑戰。

4、新零售戰

絕味的產品可獲得性非常高（社區店、外賣APP）：

鮮貨類休閑鹵制品符合消費升級趨勢，具有口味刺激性強、單價低的特點，但要想提高復購率，還需意識到消費者會綜合考慮購買的時間、路程成本，因此渠道的廣度與深度是企業的核心競爭力。渠道密集布點能最大限度地滿足即時消費需求，提升企業的市占率。根據絕味食品官網，其線上會員復購率達到58%。

在門店運營上，絕味通過整合終端資源，利用后倉空間，優化前店軟硬件，融合線上線下等方式，全方位、立體化提升空間效能。除了到店購買外，外賣發展帶來了消費頻次的提升，因而有效地提升了非核心門店的坪效。

就目前坪效而言，絕味與周黑鴨存在較大差距：2.84萬/平米VS13.78萬/平米。其背后主要原因為：周黑鴨90%的門店位于公交樞紐+核心商圈，高毛利的基礎+高頻次，坪效被充分激活。而隨外賣發展，消費網絡鋪開，絕味90%的非核心門店將獲得有效激活。

此外，除第三方外賣平臺（美團外賣、餓了么）外，絕味也在打造自己的外賣平臺（公眾號累計注冊會員達到2000萬），將運營成本進一步降低了。

5、積極拓展海外市場

公司在海外的門店布局將進一步擴大公司及產品的知名度、影響力，對于提升公司品牌形象和傳播公司文化有較大的促進作用，公司產品高端化的品牌形象得以進一步樹立。

目前，絕味已經進入新加坡、香港市場，同時也在快速推進東南亞市場開發力度，搶占空白地帶，以保持規模優勢。

6、平臺化戰略

絕味遠期平臺化戰略為構建美食生態，將通過旗下子公司廣泛布局連鎖餐飲行業。

借鑒To C的經驗，絕味開始做To B的產業賦能，依托現有的“冷鏈生鮮，日配到店”的供應鏈能力，以及開發和管控渠道的能力，通過自身力量和資本市場運作來轉變新的發展模式。從內向型的服務轉變為開放型對外的服務，將供應鏈的能力、信息化技術、培訓系統、加盟及門店拓展系統、公共關系服務系統、線上推廣系統等優勢對外開放服務。通過新項目孵化、投資并購等外延成長方式布局“美食生態圈”，致力成為“特色食品和輕餐飲的加速器”。隨著和府撈面與幸福西餅模式的成功，公司產業協同值得期待。