全聚德周延龍：老字號要“很講究、更舒服”

老字號的“老”不是罪，

忽視老字號的打造才是罪

從東來順調任全聚德，被媒體形容為“臨危受命”，事實上，剛到全聚德不久就開始了疫情，而在過去的14個月里，我主要的工作就是抗疫，說臨危受命并不夸張。

我們今天的主題是“用好一場危機”，對于餐飲行業來說，我認為“危”包含兩層意思。首先是很多餐飲企業都在持續快速增長，2019年，我們整個餐飲市場幾乎做到了五萬億的規模，如果沒有疫情，我們在2020年一定會翻過五萬億的“大山”。

其次，餐飲行業在發展中是足夠深的，但不夠寬，我們深耕傳統服務業，研究飲食領域非常深入和專業，但著眼第一產業和第二產業，在前端養殖業、工業加工以及現代物流配送領域的研究和滲透并不夠，這是行業普遍存在的“危”。

其實全聚德上市后的12年呈現出一個高開低走的發展道路。2019年業績出現下滑，2020年又遭遇了疫情，而這都是全聚德的“危”。一家企業能夠成為老字號，是因為滿足了人民生活基本需求。隨著基本需求規格檔次升級，根本需求和剛性需求的壓力是永遠存在的。

老字號的老不是問題，但忽視老字號的打造才是罪。老字號的生存空間固然很大，但老字號一定不能是“老”企業，企業有自己的生存法則，應該在市場中永遠保持核心競爭力和活力，一旦成為“老”企業就會很危險。

抬頭看路，擁抱商機

我們應該如何應對和化解這些危機呢？

答案是抬頭看路，擁抱商機。

餐飲人不能成為一個極端主義者，不能只關注如何做門店、如何打造更好的服務和研發更多的產品。在疫情后經濟時代，我們還需要重新看路，重新審視周圍環境，端正內心和態度，去擁抱商機。

現在依然有很多消費者對全聚德是有很高認可度的，我們以前沒有刻意去隨風漲或拉低菜價，現在調整菜價，并不是沒有原則地去討好，而是降低身價和消費者做朋友，希望讓全聚德重新回到消費者用餐時的第一選擇上。

消費者年輕化是一種趨勢，

逆勢而為只有死路一條

做好一家餐廳，有兩個簡單的標準“講究”和“舒服”，這兩點對餐飲行業非常重要。

“講究”可以理解為是對一件事物或事情的通行標準，大家形成共同價值觀去遵循；現在90%以上的消費者在餐廳用餐，并不是因為饑餓，而是想要較好的綜合體驗感。比如有人喜歡拍照發朋友圈、發微博，有人享受私密的小環境，有人更注重健康等等。而餐飲人要看到消費者的需求所在，營造更愉悅的消費感受，讓消費者們更“舒服”，這樣也有利于實現復購。

像故宮是具有千年歷史的老字號，近年來逐漸變成潮品牌。國潮是一種非常直觀的表現形式，而把老字號的文化內涵推送出去并讓消費者接受的形式，也適用于全聚德。

相比其他競爭對手，全聚德目前的整體客群主力年齡段要高于他們大約8-10歲。消費者年輕化是一種趨勢，逆勢而為只有死路一條，所以我們也在做一些改變。首先要抓住人-貨-場基本要素，回歸餐飲經營本質，尋找年輕的突破口。

服務是要“刪繁就簡潤物無聲，標準規范物超所值”；全聚德的菜品烹飪技藝是有底蘊的，問題主要出現在菜品的出品形式上，因為我們以前更多強調了菜式的傳統工藝，而忽略了年輕化的呈現；在門店裝修層面，也有很多細節打造，比如從消費者角度考慮燈光的問題。

豐富品牌矩陣，擺正品牌定位

未來，我們會努力實現自我層面的一些變化，進一步豐富品牌矩陣。集團旗下全聚德、豐澤園、仿膳和四川飯店四個品牌存在發展不均衡的問題。

全聚德既是集團名字和企業，也是品牌和字號，我們希望消費者、投資人能夠客觀平等地看待全聚德、豐澤園、仿膳和四川飯店，他們都是獨立的餐飲品牌。

我們目前在投入和研究力量的匹配做得不到位、不均衡。從門店數量、全國布局、收入貢獻和利潤貢獻度來看，全聚德品牌占比較大，在集團內部優勢明顯。

相對來說，另外三個品牌做得并不夠強，所以，全聚德采取了獨立一品一策的戰略規劃。例如，四川飯店和豐澤園都是具有特色的地域菜代表企業，卻不盡相同。除了人均消費和收入規模，其實北京消費者對這兩個品牌的消費預期和認同的層次也不同。所以這兩個品牌怎么走？繼續做單體店還是進商場？都需要根據企業的具體情況做獨立的品牌發展規劃。

四川飯店去年年底在北京王府井百貨大樓、大連恒隆廣場連開兩家門店；豐澤園的大店模式目前看是成功的；現在我們希望仿膳也能找到一種恰當的形式走出北海，也許是餐廳形式，也許是產品形式。

全聚德需要“變”，

沒有變化全聚德走不到今天

全聚德最近推出光影沉浸式餐廳，從綜合體驗、場景、菜品出品等各個方面，都能夠感受到全聚德是在變化的。未來，全聚德也會在門店裝修、菜品統一性和服務標準化上有很大的提升。

我們希望消費者在判斷和了解企業的時候，應該弱化時間概念和新老概念，老的不以此為老，新的不以此為新。

現在全聚德有ABC三種經營模型，三種店型差異較大，從體量和位置上基本不可復制。全聚德正在尋求從經營模式中突圍，把1萬平方米的大店真正做起來。

同時，社區店在北京出現的比例非常高，面積大概在1500平米、2000平米，社區店具有很高的重復性消費，所以想要經營好社區店就應該去專心研究產品和突出性價比。

此外，越來越多的餐飲品牌選擇在商場開店，因為商場具有強大的聚合能力，是單體餐飲品牌遠遠達不到的。

制定“雙輪驅動模式”戰略

全聚德采取了“雙輪驅動模式”的戰略結構，這也是未來很多餐飲企業要走的一條路。以餐為主業，如若還能把食品業務做好，將會平穩支撐品牌雙維度發展。

餐飲非堂食業務和食品工業非傳統渠道業務起到了至關重要的支撐作用。全聚德給門店和食品工業會下達線上消費比例，倒逼做APP維護和線上銷售，堅持做外賣。

如此，打造私域流量就很有必要，包括線下引流、會員等方式；另外把線上線下打通，堂食是線下銷售行為，借助大眾點評、會員積分等方式，增加線上線下關聯度，轉化消費者身份，讓他們既是線下的客人，又是線上的潛在消費者。

這背后需要重點打磨三點：傳統方式中的會員消費，做積分轉化和儲值；發力外賣，讓消費者在美團、餓了么線上平臺點餐；做品牌的線上商城，銷售自制食品。

這也是我們品牌重新定位的表現，無論做餐飲還是食品，做門店經營還是連鎖發展，作為一個經理人，我的責任和使命就是讓這個品牌重新煥發青春，再塑輝煌。