來源：火鍋餐見｜小倩 都說選址定生死。 可有這樣一家店，開在“斷頭路”，卻已存活了6年，門店營收也從最初每月幾萬，做到如今的80萬+，復購率高達70%，它究竟做對了什么？ 今天，就帶著大家拆拆這家“起死回生”的火鍋店，挖掘其背后的“絕地反擊術”！ 2015年5月，小小河邊魚首店開業，定位魚火鍋，位置選在了鄭州市鄭東新區萬安路。 按小小河邊魚事業部總經理王方的話來說，這個位置并不好，兩邊都是斷頭路，還是一條不知名的小街道，再加上當時的鄭東新區發展也不好，人流量非常少。 更不要提周邊的餐飲店，一波接著一波倒下。 ▲小小河邊魚萬安路店（升級后） 沒有客流就想辦法拉客流，為了活下去，他們決定走出去，學習商場迎賓攬客的方法，開始“站街攬客”，不放過任何一個路過的車和人。 “客人想吃炒面，我們做，想吃炒菜也可以，甚至燒烤米飯通通能行，想方設法留客。” 雖是迫于無奈，但效果卻出奇得好。以至整個街道，就屬這家店最為熱鬧。 慢慢也積累了一批粉絲，半年后，他們改變策略，更加聚焦”魚火鍋“，突出鍋氣。戰略是：差異化經營，選小魚（黃辣丁），不跟“大魚”搶天下，打造小小河邊魚的專屬記憶點。 ▲聚焦黃辣丁，突出“小野鮮” 01 先做門店診斷 從品質、服務和清潔上發力 就像醫生給病人看病，得先診斷得了什么病，才能對癥下藥。所以餐廳提升營業額的關鍵，首先是做好基本功。 他們摸索出了一套QSC診斷表，即品質（Quality)+服務（Service)+清潔（Clean Ness)，提煉了大概400多項細則。 品質：鍋底是否變味、菜品品質、擺盤、產品克重是否達標、冰柜里的產品儲存和歸類碼放等。 服務：顧客進店的話術和應答、點餐時的顧客鏈接、上菜話術等，也就是他們一直奉行的“老板娘文化”，找話題切入，和顧客聊天互動，建立信任前提。 清潔：每天完成一個清潔重點。比如周一擦玻璃、周二清理死角……通過五感體驗，從顧客進店開始的聽覺、觸覺、味覺、嗅覺，來判斷環境是否達標。 ▲QSC標準中廚房區域檢查表（部分） 拿著一張表格 ，在各個細則一欄進行評判打分，能快速發現問題根源，接下來重點整改。 比如門店上菜慢，可能是因為服務員少，顧不過來，就要開始張羅招聘、做培訓； 再比如，剛開始服務員在開鍋時，都是直接把鍋蓋掀開，導致蒸汽撲到顧客臉上，甚至水珠淋到桌子上。發現問題后就做了標準，鍋蓋在規定時間內掀起，掀開后要先旋轉半圈，讓鍋蓋朝上。 02 業績提升3步法： 抖音引流→轉化會員→復購 對癥下藥，把病人的病情治好，達到健康水平，才能加強體能訓練，也就是給門店做引流活動。 在前面提到的QSC標準基礎上，王方說，他們總結了一套“提升營收三步法”，從引流、轉化到復購，環環相扣。 第一步：統一話術，抖音引流 顧客對于傳統的宣傳方式，產生了審美疲勞，轉化效果自然一般。要說當下最流行的渠道，莫過于抖音，很多餐飲店也吃到了抖音紅利。 小小河邊魚是去年10月開始入駐抖音，截止到今年3月，在抖音上累計曝光3億人次。 王方說，當下消費者喜歡玩抖音，喜歡分享，他也在實際經營中發現，一些顧客還會在黃辣丁下鍋后主動拍視頻分享。 于是便有了這樣一個想法，讓顧客主動分享。抓的點是：聚焦黃辣丁，會跳舞的魚。話術也是統一的：最好吃的黃辣丁，不接受反駁。 ▲小小河邊魚萬安路店（升級后） 這時門店會贈送一些小禮品，或者一道菜作為獎勵。“每次顧客拍抖音，都能帶來上千、上萬的播放量，最高的一條能達到2000多萬播放量。”王方說道，通過抖音引流，小小魚各個門店的營業額實現了30%—300%的營收增長。 因為拍黃辣丁能增加人氣，帶來播放量，顧客自然也樂于分享。 抖音只是引流的一種方式，他們做過統計，門店客流大概有20%來自抖音，50%是口碑傳播。 第二步：小額儲值，轉化會員 通過這些方式來店的客人，就發力轉化成會員，以小額儲值的方式，比如充200送30 ，充300送50。 萬安路店在向客人推充值時，會主動告知：您的消費原價是xx，會員價是xx。 多說一句話，顧客自然能權衡利弊，心甘情愿辦卡。有時再順便抹個零頭，順理成章賣個人情。 第三步：復購，提升顧客滿意度 復購最重要的一點是：提升顧客滿意度。具體怎么做，就回到了前面提到的品質、服務和清潔。 這就形成了一套完整的閉環，用QSC標準做前提開始引流，最后再反哺顧客滿意度，拉動復購。 6個月時間，門店月均營業額從35萬做到了80萬，人效35000，坪效達2000。 ▲萬安路店生意十分火爆 03 讓員工動起來 打造“金字塔模型”績效考核 如今的小小河邊魚，已經發展到了400多家店。萬安路店作為品牌的起始店，見證了品牌的發展，自然也應擔起更大的責任。 據了解，目前總部把萬安路店打造成了培訓餐廳，即總部所有加盟店的培訓基地。作為一個”模板“存在，因此在廚房的6T、員工績效方面，都進行了改革。 ＞＞“金字塔模型”，賦能門店 所謂”金字塔模型“，指從公司的總經理、到總監、運營經理，所有的高層都要為一線員工做賦能。只有當門店的目標任務完成，整體公司的目標才能達到。 比如一個戰區經理下面有4個運營區，其中A店完成本月營業指標，負責該店的運營經理拿屬于A店的績效獎勵。 如果B、C店沒有達到目標，不僅負責的運營經理沒有獎勵，戰區經理也無法拿到整個戰區的獎勵。 這樣，戰區經理就不能只單單盯著一個區域、一家店。 ＞＞業績目標分解，精確到時 績效考核的內容也更加細化，分為業績目標和管理績效兩部分。 比如管理績效（非業績項），包括大眾點評的評分、門店自查、員工管理等，每一項都有對應的分值。 另外是業績考核，做目標分解：區域年度業績—單店年度業績—單店月度業績—單店每周業績—單店每日業績—每日時刻業績。 每日時刻業績又分配成：13點業績、20點業績、結業業績。 舉個例子：一家店某天定1萬營業額目標，分配結構就是：40桌=上午10桌+下午晚上30桌，每桌消費在250元左右。 上午業績13點結算，如果未達到10桌，店長要號召迎賓努力做引流；若10桌達到但平均消費不到250元，就要求服務員做建議性菜品銷售。 “把業績分3次通告，讓每位店員知道往哪方面努力。” ▲超額完成的店，每個人都有現金獎勵，當天發放 結語 6年時間，小小河邊魚萬安路店，早已不是當初的樣子，3月1日完成升級之后，實行了0加盟費，當月一下加盟了30家店，而最難的時候，是這批人沖在最前面開路。 QSC表格中密密麻麻的400多項標準，提升營業額的三步法，包括績效目標的分解……也是團隊在一次次摸索，真金白銀中實踐過的”經驗“，為400+門店，趟出了一條康莊大道。
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