起底海底撈餐飲“帝國”的商業底層邏輯

來源 | 復旦商業知識

海底撈創業26年以來，從一個只有四張桌子的小店，發展到現在將近1000家門店的全球連鎖火鍋店，經歷了驚人的成長，但事實上，中餐業很難做大。

餐飲行業是人類古已有之的，而且從事餐飲行業的人也都很努力，但是為什么就做不大？

華盛頓大學福斯特商學院教授陳曉萍，清華大學經濟管理學院教授鄭曉明通過對話訪談海底撈創始人張勇，從中解讀海底撈餐飲“帝國”的商業邏輯。

01

經營哲學：通過創業 

讓更多人買上房子

陳曉萍：你的創業理念和管理哲學是什么？你個人成長的經歷中有哪些事件深刻影響了你的創業理念和管理哲學？

張勇：“雙手改變命運”是我們的創業理念，也是核心價值觀。為什么需要改變命運？因為命運不好。我們這個年齡的人都知道，小時候窮成什么樣，連個肉都吃不上。家里來個親戚，添一雙碗筷都要做臉色，因為自己的孩子都吃不飽了，哪有侄兒侄女吃的？當時是配額供應，物資短缺。

為什么要創業？當然是想過上好日子啊。這樣邏輯就非常簡單，你過上了好日子，跟你干的員工也想過好日子，那就大家一起來干。你本來說改變命運的目標是想買一套房子，結果開個火鍋店沒多久，房子就買到了。但你又看到其他人沒房子住，還欠了一堆債，就要想辦法讓他們也買上房子。

后來他們也買上房子了，你就多開店，讓他們當店長，一個店，兩個店，這時又有幾十個服務員跟著他們干，那就又要讓下面的骨干員工買得起房子，如此往復，就進入一個無限循環，就得一直做下去。

你要多開店，不停地滿足更多人買房子的愿望，進入這個循環之后，就進入了連鎖企業的經營模式。什么叫連鎖呢？我們中文博大精深，第一個字“連”，就是連住利益。他努力工作是為了得到利益。

我以前打過一個很經典的比方：一個小伙子非常努力工作，后來被提拔當領班，但他卻提出了辭職。為什么？是因為吧臺的小姑娘告訴她自己已經有男朋友了，說他不用再這么表現了。在這個情況下，我提拔他當領班并非他的利益所在，而那個女孩子的愛才是更重要的。所以要“連”住利益才能“鎖”住管理。

02

連住利益

上下同欲 

陳曉萍：海底撈的愿景是什么？它的核心文化是什么？怎樣把自己的理解貫穿到這些愿景和文化價值理念當中去的？這些理念在管理中又是如何落地體現的？

張勇：好，我先談談愿景。從我們這個行業的特色來看，中餐行業做不大，有幾個特殊的原因，而且這些原因也適用于日餐、印度餐等。

餐飲行業是人類古已有之的，而且從事餐飲行業的人也都很努力，但是為什么就做不大？我們分析總結了三大特征。第一個特征就是勞動密集型.人一多就不好管，增加流程和制度就要增加管理成本。

而資本又不追捧餐飲業，你的每一分錢都要從客人那里來，客人的消費又比較低，所以它是一個低附加值行業。我們也不像代工企業，一天24小時生產，產值可以很大。

我們的一張桌子只能坐幾個人，現在疫情期間，一些國家規定一張桌子只能坐五個人。一個人能吃多少東西？一天只有24小時，你也不能24小時吃火鍋，所以附加值是非常低的。但是你用的勞動力又多，盈利性就差，當然也就難以建立現代化的管理制度。

餐飲行業是一個碎片化的行業，因為很少有人在一家餐廳吃一輩子。像微信，不光中國人要用，美國的華人，還有美國的朋友也要用微信。但是誰在你家永遠吃一道菜？由于勞動密集型、低附加值和碎片化的行業特征，餐飲業就很難形成現代化的管理體系。不能形成現代化管理體系，當然沒有辦法做大，所以基本看不到世界五百強公司里有餐飲。

當然麥當勞是上了《財富》500強，但它是工業化時代的產物，用標準的設備生產出標準的產品和服務，和傳統意義上的餐飲很不一樣。

怎么去應對這三個特征呢？比如組織結構變革。剛才我提到的連住利益就是組織結構變革。以前老板和服務員在一起，是雇傭和被雇傭的關系，現在我們通過商業行為去建立共同的目標，形成上下同欲。

陳曉萍：你們是用什么樣的機制形成上下同欲的？這個利益具體是怎么個連法？

張勇：上下同欲，就是要利益一致，我們都希望生意好，這是基礎。在這個基礎上我們建立規則，比如說不能早退，客人來了，我們就要服務到家。

我們有很多規則，這些叫流程制度。但是這些流程制度能夠被執行到位，不僅靠權威，更重要的是靠這些參與者心悅誠服的認可。如果每一個服務員和店長都非常認可這些流程和制度，他們當然全情投入了；如果完全靠壓下去，那肯定不合適。所以就要大家一起討論，按流程制度去做，生意就能做大做好，而生意好了，我們每個服務員、每個店長都有好處，這就有了基礎。

再加上我們合情合理，而不是簡單粗暴地去建立一些制度，大家認可的可能性就大大提高。海底撈在這方面做得還是比較好的，大多數服務員都比較認可我們管理層，他們在內心接受，在行為上也有出色表現。

上下同欲者勝

03

海底撈的接班人計劃

自己積分

張勇：如果一個公司的命運不能夠從機制上改變，老是放在一個人身上，你覺得它能長久嗎？所以一定要用機制來選出新的接班人。

為什么要用積分的方法，那是因為如果沒有累積的觀察，當著急要招人的時候，你就只能聽他怎么說了。中國有一句老話“知易行難”，道理誰都明白，就是看你怎么做。

我明明有時間用十年來選一個接班人，為什么不看他做而要聽他說呢？現在的積分制就是你做好一件事情，我給你積個分，我最終選的都是積分最多的前幾名，這樣一來，我就把對做事的觀察時間拉長了。

陳曉萍：具體而言，積分的確定主要是從哪些方面去考核呢？

張勇：積分就是你多干一樣工作，你干得好，我們就給你積分。

主要有三個維度：

第一，未來的接班人一定是熱愛海底撈的。

第二，對各項業務都要熟練。如果你現在是干會計的，對廚房或者供應鏈一點都不懂，那你就當會計好了。你要想當總經理，就需要把供應鏈摸一摸，還得把門店的管理摸一摸，而且你要證明你很專業，很懂行才行。所以必須什么都干，通過輪崗，逼著他成長。

第三，要有洞察人性的能力。對于一些愿意干好的人，有了這種政策，他們都歡欣鼓舞。我們把這個道路打開了他自然會去積分，到時候誰說了算？積分說了算，干的工作多，干得好，每多干一個是多少分。現在剛剛開始，有十年時間，慢慢來，不急。

鄭曉明：從你的角度來看，培養年輕人做接班人為什么重要？

張勇：二三十歲的人是精力最旺盛的，而且有無窮無盡的欲望。現在像我這個年齡，你給我一輛好車，一個好東西，我未必會喜歡。

但你要給一個二十歲的小伙子，他非跳起來親你兩口；你給他一個好的房子，他會覺得幸福得不得了。這種欲望促使人特別努力工作，努力上進，保持工作的激情。所以我們現在的接班人計劃會喚起大批年輕人的工作激情和創意。

04

海底撈內部創業

贏了是你的，輸了我賠

陳曉萍：海底撈的內部創業是怎么做的。創業發起人的團隊是如何組建的？對于公司的風險和責任又是如何商定的？有沒有成功案例？

張勇：內部創業在海底撈有一定級別的人就可以發起。餐飲行業的投資往往比較小，比如要開一個面館，失敗了也沒多大問題。比如現在比較火爆的三個面館：十八汆、撈派有面兒、佰麩私房面，我其實都沒聽說過，是看了報道才知道的。創業成功了有很多好處，你可以成為CEO，也給你很多獎勵，但失敗了就由我承擔，沒有問題。

陳曉萍 ：如果他試了一次沒有成功，然后他想要試一個新的方案，你還會讓他去做嗎？

張勇：如果在合理范疇內，這樣的情況不扣分，而是要加分的。當然肯定會有人幫他分析，去復盤。

我們有一個叫微海咨詢的，專門和我們的隔壁鄰居、同行介紹我們的管理方法，還幫他們招工等等，我們有一套獨創的東西，和別人都分享，對自己人就更要幫助了。我并不關心這個面館賠了多少錢，因為這不是致命的。海底撈不是靠一些小聰明，或者什么市場營銷去獲得成功的。我們靠的是勤奮、誠實、正直和善良。

我不是一個精于計算的人，而是把競爭力鎖在這個地方。如果我有機制能保證那些創業的人，那些推動工作的人是正直的、善良的，他們一定能做出真正的好產品。相反，太過精明、太過算計的人，未必能做出什么好的產品。

-END-

   

    整編 | 餐飲O2O-小貝
    
   
   

    
   
   

    

   
   

    

     

      

       

        

         
        
       
      
     
     

      

     
     

      

       
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