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一年一度，《第一財經》調研的2021年金字招牌榜單揭曉。
榜單顯示，共有19個品牌邁過3年考驗期當選“金字招牌”。
它們是嗶哩嗶哩、CHANEL、飛利浦、光明乳業、好利來、盒馬鮮生、Keep、麥當勞、農夫山泉、順豐速運、天貓國際、王者榮耀、網易云音樂、微信、西西弗書店、小米、宜家、優衣庫、云南白藥。
這里面有成立了幾十上百年的“老字號”級別品牌，也有不過幾年的年輕品牌。
令人驚異的是，5777位消費者選出的乳制品品類第一，居然是光明乳業。那么，品牌影響力看似高上一籌的蒙牛、伊利為何不得上榜？
西式烘焙領域，好利來由于創始團隊理念不合而分家，并在多個城市的門店更名為“好芙利”“甜星”“心岸”“蒲公英”“麥茲方”等名字。
盡管如此，為什么好利來依舊能夠連續3年位列所在品類第一？
還有西西弗書店。
中國書店領域有5大代表，誠品書店，毛利高達40%，但主營業務是商業地產；先鋒書店年度增長100%，可銷售產品以文創為主；貓の天空之城，其實是全國最大的明信片銷售商；方所，你看的是書，買的卻是衣服。
唯有西西弗書店，圖書業務占比超過78%。他是怎么靠賣書活下來的？令人深思。
我們渴望對這些金字招牌的成功問一句：是否有可以復制的成功路徑？
一味企圖復制別人的成功，其實是創業者最大的懶散。但多去總結案例中的相通之處，鍛煉自己梳理邏輯的能力，是每個創業者、研究者甚至學習者都應該做的。
01
初創品牌從0到150%的功勞來自市場機會的選擇
知乎大V劉十九曾談到，一個初創品牌要思考三件事：
①市場機會選擇（Market）：清晰定義進入哪個市場，例如選擇賽道和品類。
②產品（Product）：通過產品驗證無誤的最小生意模型（Minimum Viable Model）
③增長（Growth）：找到最適合引爆的獲客媒體渠道和銷售渠道
這三個要素在互聯網圈子里有一個專業術語，叫做Product-Market Fit（PMF）。初創品牌從0到1的發展，市場機會的選擇貢獻了50%；產品/服務貢獻了30%；30%看產品；其他的增長因素只占20%。
市場機會的選擇，用投資視角來看就是選擇賽道。
確認這個賽道，就是對市場進行分析，包括消費者分析、行業分析、競爭者分析。而在分析過程中，還存在對長期的市場環境研究，對未來5-10年甚至更長遠的未來趨勢進行預測，從而促使企業制定中長期發展戰略。
如何選擇市場機會？成為創業者贏在起跑線的關鍵點。
很多人的回答是品類，做品類第一。如果你不能成為品類第一，那就創造一個你能成為第一的品類。
邏輯相似，但我更加推崇江小白酒業創始人陶石泉曾經提出的理論，尋找“大小高新”的市場機會。
大就是市場容量大。
在大的行業中去做企業，才不會遇到天花板。江小白選擇白酒行業，是一個6000億市場規模的行業，就算是10年、20年后也不會輕易到達天花板。
小就是切入口小。
品牌要尋找非常小的市場缺口。江小白主打產品“表達瓶”，就是迎合小聚小飲小時刻的消費場景。這與主流白酒的宴請、禮品場景相比，市場缺口很小，但也足以養活幾家中小公司。
高就是效率高。
陶石泉表示，生產供應鏈、產品的開發、品牌傳播和渠道方面都去研究怎么創造更高的效率，或者說找到相對更高效率的突破點。
而現實反饋是，江小白高效的品牌傳播和產品開發亦然得到了市場的回應。
新就是產品新、技術新。
江小白的光瓶酒、低度酒、果味酒等產品，在傳統白酒市場都是少有的。這些新產品，也圈粉了不少年輕人。
這篇文章里有更詳細的解釋：《賣貨思維撐不起新消費，打造長紅品牌需要這4個環節》。
02
品牌增長從經營方針和目標開始
“大小高新”確認了市場機會，下一步是貢獻比達到30%的產品嗎？
非也。
經過詳細的市場研究之后，要確定企業的經營方針和目標。企業在制定發展戰略過程中，必須進行選擇，找到目標顧客層，最終確定經營方針和中長期戰略目標。
聽上去很理論化，但大多的品牌都是這么做的。
第一個就是目標顧客層。
直方大創新中心創始人許正就曾談到，在這一環節，我們就需要自問幾個問題：
①我們到底是在解決真實的客戶問題，還是試圖解決自己模式創新的問題？
有人可能會說這話還用問嗎？如果不去解決客戶的問題，我們為什么做商業模式的創新呢？事實上，這恰恰是很多企業在發展到一定階段后可能會陷入的誤區。
企業創業的最初成功，都是源于解決了客戶的真實問題，從而獲得了客戶的認可，創造了價值。
但是隨著時間的推進，企業的管理開始越來越復雜，創始人和創始團隊可能會逐漸忘記最初的目標，而將自身的盈利變成核心的目的。
沒有錨定客戶價值主張，就會出現3-5年、5-10年的戰略目標不自覺偏移。
舉一個例子：國內某成立約10年的消費品牌，一開始錨定了最具價值客戶是年輕一代，一開始由于在行業中標新立異的年輕玩法，獲得了一定的收益。
但最近幾年，他們的產品和服務開始延展了。做了一個年齡層上探的動作，美其名曰服務的用戶年齡在增長——你拿可口可樂這些百年品牌怎么辦，要去做陰間生意嗎？
另外，這個品牌還做了一些周邊化的產品，解釋為和美團一樣圍繞用戶的需求走。要知道，當年也有人問王興，用戶還想買東西，為什么不做一個淘寶？
但從本質而言，其實是主業無法保證持久的年輕化，增長乏力了。
目標顧客層搖擺是大忌，會影響整個市場機會選擇下的中長期戰略。而經驗表明，至少50%的利潤變化，取決于戰略的選擇。
中長期戰略的制定，基本都要去看一本書，美國管理學家邁克爾·波特在1980年《競爭戰略》。書中提到三種卓有成效的競爭戰略：
從當下的新消費品牌發展來看，初創品牌從0到1都采用了目標集聚戰略。
目標集聚戰略的核心是細分市場，企業集中全部力量滿足一個特定消費群體。
代餐品類第一我們其實不知道，但在代餐領域里面，ffit8占領了蛋白棒細分市場、wonderlab拿下了代餐奶昔這個細分板塊。
在與行業巨頭或是寡頭級對手交鋒時，差異化戰略備受青睞。
企業提供產品/服務與競爭對手形成明顯區別，產品設計、技術特性、產品品牌形象、服務方式、促銷方式等方面形成差異。
這樣做的目的，就是通過差異化戰略在“顧客認同價值”方面表現出獨特性。
小仙燉存在這樣的差異化打法：產品設計差異，主打鮮燉燕窩；服務方式差異，提供C2M的配送服務；促銷方式差異，制定按周訂購或是年度、月度的滋補顧問服務，以實現鎖客和產能預判等。
按國內著名商業咨詢顧問劉潤所言，差異化基本是第二名選擇戰略，因為他們要錯開第一名的鋒芒。
原因是，一般的大型企業采取的競爭戰略，都是成本領先戰略。他們通過在內部加強成本控制，以達到同行業成本領先水平。
其實這不是絕對的。成本領先戰略，比較適合于產品差異小、同質化程度高、以價格競爭為主的行業，他們以大規模生產和經營降低成本，在以低成本所支持的低價格來贏得市場份額，增加收入，從而獲取盈利。
就拿沃爾瑪來說，以前有句話叫：沃爾瑪開一家店，10平方公里以內，其他的小店寸草不生。
沃爾瑪有全球采購的能力，它采購的東西越多則越便宜。那些沒有全球采購能力的小店，在商品價格的競爭力上沒有辦法與之相比。
但為什么沃爾瑪在美國的零售從來都沒有突破過15%？寶潔這樣的傳統品牌，在美國的市場份額從來沒有超過20%？因為他們的規模優勢是10平方公里，是商圈以內。
現在，電商比它們更厲害，只要物流能觸達之地，商圈就能無限制地放大。
像亞馬遜、京東、天貓，它們擁有巨大的采購能力（營業額代表著采購能力），就突破了物理商圈空間，這類企業市場占有率遠遠超過傳統行業20%那條線，甚至會出現贏家通吃的能力。
作為初創者，你的市場機會選擇就能夠確定目標顧客層，而目標顧客層也一定程度上決定了競爭戰略的選擇。
在這個過程中，企業需要考慮的東西還很多。包括商業定位、行業定位、業態定位、規模選擇、發展空間選擇、時間選擇，甚至未來的擴張策略的選擇。
怎樣去選擇，戰略分析工具起到了作用。SWOT、波特五力、KSF分析等，都被廣泛地在各類企業發展規劃的制定過程中使用。
優勢：喜茶的優勢在于產品、顏值、新品速度，以及供應鏈上游的茶葉特制，確保口感；下游取消經銷商，確保了茶飲制作的專業度。
劣勢：劣勢則是線下選址，其店鋪多處于大城市的核心商圈，店鋪租金高，運營成本高。
另外，線下服務最大的問題就是人，服務標準不一致將影響用戶消費體驗。
機會：機會更多在于行業發展。國家對于餐飲行業的規范化，年輕一代對于飲食需求的多元化等，都為喜茶創造機會，以具有高消費能力的年輕用戶作為目標對象進行經營。
此外，移動互聯網發展下，小紅書、微博、抖音、bilibili等新媒體為喜茶的獲客創造了高效于老一輩奶茶店的機會
威脅：
新式茶飲門檻低，新進入競爭對手多，在投資熱下會被分散市場份額；線上平臺分流，外賣導致各個品牌在議價上陷入內卷；還有就是品牌信譽問題，拿錯樣本給用戶喝這種問題很容易影響銷售。
在SWOT四個要素的分析之后，喜茶最終將結合各個因素實現增長、規避劣勢威脅等，甚至選擇未來如何進行擴張。
特別是線下場景的消費品牌，擴張戰略將直接影響其從1到100的發展效果。
白酒行業存在一個典型的地理擴張路徑：“東不入皖，西不入川”。而品牌一旦在這兩個市場得到了驗證，走向全國也就成為了必然的事。
這就像餐飲品牌先去上海、北京探探底一樣，屬于區域跳躍式布局戰略。
比如四川的紅旗連鎖。這個品牌集中式布局在成都一帶，不少便利店想進入這個市場，都不得不在隔壁的重慶設點先觀望觀望。
個人認為新創的遇見小面算這一布局。作為重慶小面品牌，其創始人曾表示，很長一段時間內不會去重慶市場。
這個品牌在廣州一帶布局，這屬于重慶小面競爭程度較低的地區，能夠避開強大的競爭對手謀求發展。
在我看來，④⑤⑥其實更多是在組織體系的構建過程中完成。
追溯以往消費品牌的發展，海底撈的建設作為案例尤為適合。
海底撈的競爭戰略是通過服務實現差異化競爭，而在地域擴張戰略上采用了區域跳躍式布局戰略。
1994年，張勇在簡陽開了第一家海底撈。當時的他，是火鍋界的三不知，分不清毛肚，不會炒火鍋底料。
他的想法很簡單，只要好好服務讓客人吃得開心，他們就會常來。
有一天，一位下鄉的干部回到簡陽，來到了海底撈吃火鍋。張勇看他皮鞋很臟，便讓身邊的服務員過去幫他擦擦鞋。
為了讓全國各地的服務都統一標準，張勇后來特意做了一個員工手冊，手冊強調，看到戴眼鏡的客人一定要給眼鏡布；看到有手機的客人，一定要給手機套；看到客人茶水低于一半，一定要倒水……
如果服務員漏掉一個，就要扣0.5分，這些分數直接與工資掛鉤。
但沒想到的是，客人不想喝水了，員工必須要倒；客人不想用手機套，員工悄悄偷過來也要給人家套上，套不上就是0.5分沒有了。
后來，他把所有的服務要求都取消了，只考核一個KPI那就是翻臺率。
你這個店位置好，每天必須翻5臺，你這個位置差一點，每天至少翻3臺；只考核翻臺率的好處很明顯，能夠直接預判到每一天的收入，KPI設置得好，就是穩賺不賠。
一次，張勇聽到客人吐槽，四川火鍋在北京有多厲害，排隊3小時不說，預定的座位遲到幾分鐘就會失效。
張勇連忙找到店員問這是怎么回事，原來大家都在一味地追求翻臺率，遲到就會影響翻臺率。
但這對客人的消費體驗大打折扣。要是我某一天請大客戶去吃海底撈，遲到5分鐘被告知只能排隊等，你說我得多大的火氣？
后來，張勇在2017年中國綠公司年會中談到，每一個KPI指標背后，都有一個復仇的女神在某個地方等著你。
05
到最后，張勇不再設置KPI，而是只考核顧客滿意度。他安排了1800多名神秘顧客，每個季度到每家店試吃體驗，然后給門店評分。
評分為A的
，表示優秀，門店全員會有獎勵，店長還可以申請新開門店。
評級為C的
，那就不行了，總部會安排教練團隊到門店進行培訓，如果半年之內有所提升，就沒事兒了，如果1年之內又出現C，那就要淘汰。
這個評分機制，讓所有門店都神經緊繃。他們不知道神秘顧客哪一天會來，也不知道他們坐在哪一桌。
每一次抬頭一望，感覺每個人都是神秘顧客。這樣一來，所有人都不敢放松，需要認真對待每一個人。
你看，到最后，海底撈直接強調的其實不再是服務，而是用一種機制調動人的積極性。
人是商業世界最大的不確定性因素，人也是你最確定的商業模式因素，只有把人管理好，企業的經營也就隨機而動。
這背后是一套名為AMO的理論。這是2000年才成型的人力資源模型，大致講的是，企業要想實現一定的業績，就要賦予員工是三個因素：
第一是能力，員工能不能搞定它
第二是動力，員工愿不愿意去搞它
他們有一個專門的教練組織，會通過巡店的方式，系統化地對門店進行培訓，包括員工晉升、績效評估、產品開發、工程、財務、人力。
每一個新員工進入海底撈門店，門店店長就會成為他的師傅，在師傅培訓一段時間后，員工上崗，在具體的實踐過程中進行落地培養。
師徒制其實是傳統餐飲行業的慣用模式。在重慶有一個小面館，夫妻二人經營，占地不足20平米，但他們一年純賺500萬。
他們的主要商業模式就是收徒弟。從河南河北黑龍江1000多個城市來這家面館學藝，包吃包住學費2萬。
師傅教什么呢？怎么配佐料、怎么撈面條之外，還有門店選址、桌位安排，人力招聘一條龍。
一位新員工進入海底撈之后，師傅帶領一段時間會提名內部培訓，培訓考試通過之后就可以輪崗實踐。
在10個崗位輪崗實踐之后，師傅就會推薦他參加海底撈大學的培訓，這個培訓考試通過之后，就能夠成為大堂經理了。
大堂經理干一段時間，就可以參加儲備店長的培訓，只要考試合格就可以成為儲備店長。
接下來，只需要自己所在門店季度評分達到Ａ，徒弟就能夠和師傅一起申請開新店，而這個新店的店長就是徒弟。
通過師徒培養，員工能力有了，那就要看他愿不愿意去做了。海底撈又是怎么提升員工動力的？
每個人的期望值不一樣，有的人心比天高，有的人就像躺家里做咸魚。這一個板塊，外界基本無法打動個人，企業需要做的，就是在效價這因素上下功夫。
互聯網公司的效價一般不錯。一般老板都會說，好好干，今年掙了錢，每個人都有年終獎，結果有一個游戲團隊，被傳出了年終獎是10年的工資。
還有公司會說，好好干，干得好公司給期權。結果有一個小伙子拿到期權后，28歲財務自由退休了。
首先是工資高于市場，有公寓有保姆。一般人都不敢信，2004年的時候，北京東四環黃金地段的高檔小區里，其實住著70多個海底撈員工，那是海底撈花重金租下的。
在這些員工公寓里，有專職保姆服務，煮飯洗衣疊被子，都不需要員工打理。
作為一個來自農村的服務員而言，已經算得上帝王級效價了。
另外，海底撈給員工的晉升通道很透明，新員工進入門店的那一刻就知道，不久的將來，他自己可能會成為海底撈的某一位副總裁。
餐飲行業有明顯峰谷效應，中午晚上最忙的時候，傳菜員可能忙都忙不過來，但出納會計門童可能并不那么忙。
于是海底撈出了計件工資，不是傳菜員也可以在忙著時候傳菜，傳一次多少錢直接打入工資。
這樣一來，門店員工工資增加了30%，但數量減少了25%。
還有一個效價，很少人想到，海底撈把員工工資分成了兩份，一份發給員工，一份寄給父母。需要強調的是，不是直接打父母卡上，而是通過最方式的方式，用郵政匯錢。
每個月，海底撈員工的父母都會被村口廣播里叫到，讓去郵政拿錢。
第二種有些復雜，師傅的工資是自己門店利潤的0.4%+徒弟門店利潤3.1%+徒孫門店利潤1.5%。
想都不用多想，大多數師傅會選擇第二種。如果徒弟越多，徒孫就越多，師傅的工資也就越多了。一般而言，海底撈一個店長的年薪在600萬左右。 最后，海底撈殺手锏一般的效價，那就是張勇畫了一張15年后的餅。
同日，海底撈也發布自愿公告，宣布了公司采納領導人才選拔的計劃。
張勇表示，自己將在10-15年內完成退休，期間除施永宏、茍軼群、楊小麗外，海底撈全體員工都有機會參與接班人海選。
每個人都可能是海底撈的接班人，這其中，袁華強是最好的案例。
1999年，袁華強進入海底撈西安一家門店工作，最現實做傳菜員，然后是門童、會計。到2002年，袁華強就成為了簡陽總店的店長。
2004年，袁華強一個人奔赴鄭州，開了兩家店，打開了鄭州市場。
2007年，袁華強就在望京買了一套200平米的房子，2009年更是成為海底撈的董事。
10年時間，從傳菜員到董事，這個故事激勵著每一位海底撈的基層員工。
最后，有了能力有了動力，海底撈有沒有給到員工施展拳腳的機會？
這主要看賦能。湖畔大學教育長曾鳴博士就曾在一本書中談到，未來的組織最主要的功能不是管理，而是賦能。
海底撈總部只管理四個關鍵環節：第一是食品安全，第二是采購，通過總部全球1000家門店的規模去和上游供應商合作，議價權要大得多；第三是IT，所有門店的ERP以及一些管理系統統一，第四是財務。
而一線門店可以進行所有獨立門店的處置權。
一直以來，海底撈的放權賦能都是如此。90年代，海底撈在西安開門店時，店長就在張勇毫不知情的情況下，用門店賺的錢買了一輛面包車，那也是海底撈整個公司第一輛車。
總結來看，整個海底撈連鎖只有4個層級，總部-教練-抱團小組-門店。
抱團小組值得一說，這是將究竟的8-15家門店組成一個抱團小組，組長一般由門店中的師傅擔任。
這也是餐飲領域的慣用方式。我曾認識一個江湖菜館老板，他16歲到成都拜師學習，出師之后來到回到重慶開店。
整個重慶，這位老板有10多位師兄弟，以及一些師兄弟帶的徒弟，他們也都在這座城市做江湖菜館、火鍋館、美蛙魚頭。
平時，他們發現昆明某一家參觀的裝潢值得學習，便組隊去看看，他們發現湖南的干蘑菇質量可以，便各自報出需求量統一去管理。
疫情期間，針對閉店政策，他們還一起想方法，怎么搞外賣怎么做活動。
海底撈也是一樣，一個師傅帶著十幾個徒弟抱團，共同應對當地具體的經營問題和政策問題。
這一整套的組織系統的搭建，才支撐起了全球1000多家海底撈門店經營增長。
07
回到我們討論的服務上。從黃金圈法則來看，服務背后其實是評分ABC的執行機制，而機制背后其實是一套完整的組織系統。
但也會有人問，現在海底撈的服務還值得學習嗎？生日祝福是大型社死現場，變態服務、過度服務的質疑聲不斷。
當下90后00后成為主力消費群體，他們對于服務的要求可能遠不同于父輩。但對待他們的服務和相應的評分機制，目前海底撈幾乎還是和父輩評價一樣。
但只要這個組織系統和執行機制還在，表面的服務現象就是靈活的。這段時間，媒體拔出了海底撈的神秘顧客招募APP洞見者，通過對更廣人群的招募體驗，門店的服務也將會慢慢轉變。
到最后，我還有一點對AMO理論的新思考。這是北航武欣博士提出的一個模型，我們發現，在之前半個小時的分析中，我們對于看中了制度杠桿，而忽視了軟環境。
之前張勇在門店看到一個積極性很高的小伙子，擦桌子抹玻璃都走在最前面，大有袁華強當年的干勁。
原來門店前臺有個漂亮的小妹妹，每一個小伙子努力工作時，小妹妹都會說，別在我面前表現，我已經有男朋友了。
那么，小伙子的離職是因為這個小妹妹不喜歡他，還是被人誤解呢？
我們無從知曉。唯一知道的是，企業內部的軟環境，讓張勇丟掉了一個好員工。
那我們該如何去營造這樣的軟環境？更多是企業文化價值觀的塑造。
每天張勇在門口大喊雙手改變命運，師傅向徒弟灌輸雙手改變命運，徒弟再向徒弟灌輸，價值觀的傳承，師徒制其實是一個很好的方式。
之前曾有一段時間，海底撈有過招聘本科畢業生直接成為大堂經理、成為儲備店長的時候，但很快就算了。
這些空降來的門店高管，價值觀不統一，做出服務方式大多是耍小聰明。
在小紅書上，關于海底撈美甲的筆記超過了5萬篇，這個數據在整個小紅書美甲筆記中占比1.5%。
如果這能一定程度上代表市場份額，那么海底撈成立一個美甲品牌，就能夠直接成為行業前三。
但如果一家美甲品牌悄悄去學會了海底撈美甲，他在這個行業的地位又會有怎樣的變化？
之前有一個餐飲老板去海底撈偷師，覺得海底撈員工可以免單確實很大膽。畢竟，在這個環節中飽私囊的可能性很大。
在那之前，這個老板曾讓自己年薪30萬的后廚師傅幫自己搞了一次采購，結果就那么一次，師傅就拿了1萬的回扣。
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