豪蝦創業日志之《值錢只是順水推舟！》

今晚，一個豪俠匯的學員給我留言，問我關于成都餐飲市場的問題，他的品牌打算進入成都餐飲市場，想物色一個本土的合作伙伴，要求有三點，有餐飲運營經驗，能在成都拿到好的口岸和鋪面開店，以及有一定的資金實力。

這位學員的品牌在上海，目前已經有30多家直營店，年底之前，會開出60多家，明年計劃是開500家店，目前，全國各地的核心城市，基本上都已經有了城市級的合作伙伴，他們很看重成都市場，已經接洽過好幾個，發現都不合適，所以直接來找我了，問我身邊是否有合適人選！

我在腦袋里過了一遍，發現身邊沒有合適的人選，因為我身邊的餐飲人主要是兩類：其一，經營單店的小老板居多；其二，也有連鎖經營者，但基本上都屬于是在成都做品牌，開幾家店以后，再到全國去開分店，不在成都本土做規模化。

而這位學員所需要的，其實是愿意，并有能力深耕成都餐飲市場的團隊，能像他們總部上海一樣，扎根成都的各個商圈，開幾十家餐廳出來，老實說，我的接觸范圍內，這樣的團隊并不多，明確告訴他后，答應幫他留意一下，如果遇到合適的，就給他推薦！

但在交流中的一些話，讓我對他們另外一件事感到了“憂慮”，擔心他們走彎路，于是花了一些功夫給他交流“數據資產”的問題，結果針對這個問題交流后，我發現，他們這個團隊，確實對這個領域缺乏了解，于是決定寫篇日志，專門來說明這個問題！

這位學員的品牌，是一個新品牌，目前開出來的門店，幾乎每家店都瘋狂排隊，總店翻臺次數穩定保持在日均7輪，大多數門店都在半年內收回投資成本，也正是因為門店的好生意，讓他們在很短時間內，就被全國各地的城市級合作伙伴找上門，瓜分了全國市場！

他認為成都代表了中國餐飲連鎖的上一波品牌崛起的機會，而接下來，上海將代表中國連鎖的下一波品牌崛起的機會，基于這樣的大前提，他們在為公司做發展規劃時，做了今年開60家店，明年完成500家門店的規劃，然后明年底，他們有機會成為全國的品類之王！

從目前來看，哪怕有疫情，今年的規劃應該也能順利完成，但我同時提醒他，成都這一波餐飲品牌的崛起，確實有值得借鑒和學習的地方，比如很短時間內就把規模做起來，但也要看到背后的潛在風險，避免“一茬又一茬”的輪換。

他說沒問題的，一方面，他們所做的，是完全受年輕人歡迎的品類；二方面，目前每個門店排隊，也證明了市場對這個品類的追捧和認同；再加上第三方面，他和他的合伙人，都屬于常年做連鎖的老餐飲人！所以，他有信心把這個品牌做大做強，并且避免短期效應！

基于這個前提，我再次提醒他，一定要注意做資產的積累，避免犯傳統餐飲人的那些錯誤，結果他回答說“對我來說，這一階段做成一件事比較重要”，隨后，他又再一次提到這句話，我感覺他可能誤會了我的意思，于是耐心給他講解關于“數據資產”的問題，并試圖解釋清楚“賺錢”與“值錢”的差別！

為什么要如此多費口舌？

是因為我接觸的絕大多數餐飲人，都搞不清楚“賺錢”與“值錢”的差別，不僅成都餐飲人如此，其他地方的餐飲人也都如此！而且，不分生意大小，不僅餐飲小老板分不清楚，連那些做了幾百家連鎖的大老板們，也弄不清楚，為此，我經常耗費精力給別人講兩者的差別！今晚一并給大家說一下：

首先，值錢與賺錢不矛盾，并非做值錢的事情就是對賺錢的否定，如果有這樣的認知，一定要趕緊去掉，正確的認知是值錢與賺錢不僅不互斥，而是正相關：在餐飲行業，賺錢是值錢的前提，任何不賺錢的商業模式，不僅是耍流氓，而且不值錢，只有賺錢的品牌才可能值錢！

其次，賺錢的企業和品牌，不一定值錢！餐飲行業賺錢的品牌多得很，比如2015年以來，很多崛起的品牌，都是在很短時間內開幾百上千家門店，很多老板都因此賺到了上億的大錢，但遺憾的是，不管他們多么熱情的對接資本，也不管多少資本來找他們，結果就是沒辦法上市，因為——不值錢！

再次，怎么才能值錢？企業必須要擁有可衡量和評估的資產，這里分為有形資產和無形資產兩方面，有形資產是買到企業名下的房產、土地和工廠等；無形資產是品牌，商標，專利等，一個企業要想值錢，必須在企業名下，擁有上述的這些資產，而所有這些資產，必須要解決可衡量和可評估問題！

拿品牌這個無形資產舉例，任何人都知道品牌作為無形資產的價值，但遺憾的是，品牌價值的彰顯取決于兩個要素：其一是品牌旗下門店的規模化，一個擁有500家店的品牌，理論上比只擁有50家店的品牌更有價值；其二是門店的健康度，如果門店閉關率很高，需要不停的開新店來彌補規模化，那這樣的品牌將不值錢，因為不可能一直開新店！

因此，只有同時擁有規模化和健康度的品牌，才能根據其健康的門店數量，以及這些門店能創造的利潤和價值，來評估品牌的價值，否則，品牌只是個名字而已！這也就是為什么大量階段時間爆紅的餐飲品牌，無法走上資本市場的原因：因為他們雖然完成了規模化，但健康度有問題！

所以，餐飲企業要想值錢，不能是停留在表面的所謂“品牌價值”，必須讓自己的企業擁有足夠多，卻可評估的“資產”，而所有資產里面，最有價值的是數據資產；所有有價值的數據資產，又幾乎都來自用戶的消費行為，所以，這樣一步步推演下來，企業最有價值的數據資產，是基于門店的會員資產！

恰如對品牌這個無形資產的評估一樣，所有資產的評估都有兩個維度：規模化和健康度，會員資產也一樣，首先是規模：你這個品牌擁有多少會員？百萬級？千萬級？還是億級？然后就是健康度：這些會員里，有效會員占比多少？活躍會員占比多少？僵尸會員占比多少？區域分別是如何的？購買力和持續性如何？

看到這里，大家覺得“值錢”怎么這么復雜？但其實是一個誤區，至少在餐飲行業，這是一個誤區，為什么呢？因為在餐飲行業，做值錢的事情，對于正在賺錢的企業來說，只是“順水推舟”的事情，不需要額外付出多少精力，要求的僅僅是企業主意識到：這兩者可以同時完成！

回到今晚案例，如果一切順利，這位學員的品牌明年順利開出500家店，假定每家店生意都爆紅，那么，毋庸置疑的是：這個企業將非常賺錢，他和他的合作伙伴，可能因此完成個人的財務自由，這是“賺錢”邏輯；如果他們在開這500家店的同時，讓每家門店積累6萬會員，一年后完成3000萬的有效注冊會員呢？就“順便完成了”值錢的事情！

一個餐廳在一年時間完成6萬有效會員難么?

一年365天，只要每天在店內轉化165個顧客變成會員，堅持一年就是6萬個價值會員；那么165個轉化難么？一天165個人，相當于一個月要完成4950人的會員轉化，那么回到現實，第一個問題來了：門店是否有這么多到店的客流量？

這位學員給我看了他們上海區域的到店數據，在十一月的24天里，到店量最少的一個店也有11463人，而到店量最多的一個店，顧客數達到了21797人，而上海營業門店加起來的總量，在不到一個月時間里，接近30萬！

因此，至少對于這位學員的餐廳來說，到店量完全不是問題，遠遠超過門店所需要的每天165個人，那么第二個問題就是：把顧客變成會員的轉化率能做到多少？拿數量最少一個門店舉例：顧客總到店11463人（實際不止，因為這是24天最小數據）的情況下， 完成4950名注冊會員，僅相當于43%的轉化率！

這是一個什么難度的數據？

對不起，這僅僅只是一個勉強合格的數據而已！餐廳在完全不強制，不刻意引導的情況下，只要愿意使用掃碼點餐，不管用哪一家軟件公司的軟件，都可以完成“買單者”的會員注冊和轉化，這已經可以自然的完成30~35%，只要餐廳稍微給出一點點優惠和好處，就能輕松提升20%以上的轉化率！

因此，對于我這名學員來說，他如果趁現在企業還處于爆發前期的階段，就把會員當成資產對待，把會員資產規模當成企業戰略級要求，那么，不需要額外做什么事情，就只是在原定開店計劃中，把會員指標提出來，作為每個門店的考核指標，讓每個門店奔著6萬注冊會員的目標，一起努力！

這樣一來，他們明年在完成500家店的同時，就有機會“順帶”完成3000萬注冊會員，并且，這些會員全是高價值會員，因為他們全部來自門店消費，而不是大街上去胡亂拉人注冊，也不是互聯網上花錢買來的假數據！這種“順水推舟”的事情，為什么要放棄呢？如果連這都要放棄，那只有一個可能：就是完全沒意識到會員價值的重要性！

2012年以來，各個品類都涌現出大量的餐飲品牌，這些品牌里，賺到大錢的餐飲人太多了，但遺憾的是，前赴后繼這么多餐飲人，賺的其實就只是加盟費和調料費，除此之外，并沒有賺到其他什么錢，很多人不服，拿品牌說事，請問，除了這兩塊錢，品牌還能帶來啥？

為什么賺不了其他錢？就是因為這個企業和品牌——“只能賺錢卻不值錢”，這話雖然很難聽，卻讓人無法反駁！那如何解決呢？就是構建企業的資產，尤其是來自用戶的各項數據資產，最后讓可評估的數據資產，給企業帶來更多價值！

基于這個邏輯，我給這位學員說，不管他在接下來一兩年，依靠這個品牌能賺多少錢，如果深度研究數據資產，趁現在還沒有全國鋪開，立即著手布局和構建企業自己的數據資產，那相同時間內，這個品牌將帶給他十倍以上的回報，而且，不只是財務方面的物質回報，還有牢牢占據品類頭牌的精神回報！

因為，現在恰好是餐飲投資的熱門階段，全國各地的投資機構，都在挖空心思，削尖腦袋的到處找餐飲標的，一旦遇到有潛力的餐飲品牌，都撲上去想參與投資，這位學員的品牌，不要說明年500家，只要今年60家開出來，生意也別說什么翻臺7次了，翻臺穩定在4~5次，就已經具備超級明星相，一旦被相關投資人看到，會馬上想拿錢入局！

說到這里，那是否有這樣一種可能？就是現在先別管這么多，把店開起來再說，等真正有投資人對自己的品牌感興趣了，然后再來規劃？或者等500家店全部開出來，再來規劃呢？在這個階段，就專心專意開店賺錢？等“條件成熟”了再啟動會員資產戰略？

聽起來，這好像更穩當，但其實是愚不可及的選擇！這就是我經常所說的“認知”問題：如果認知不到位，意識不到前面會有什么問題，那埋頭苦干完全沒問題，甚至還可以博取“踏實勤奮”的美名；但，如果明明已經知道前面需要什么，或者別人明確告訴你前面有什么問題，而不去提前準備和解決，請問，還能用什么形容詞？

請看今年拿到投融資的餐飲企業，他們拿到錢的第一件事情是干什么？幾乎都是投資企業的“數字化建設”，很多人覺得數字化高大上，但對于餐飲來說，數字化的本質，簡單粗暴理解，就是讓餐飲企業的各項數據，能實現：在線化，透明化和規范化，然后借此反向優化餐飲企業的業務邏輯，帶來業務迭代和增長！

所以，不管餐飲人主觀愿不愿意，也不管餐飲人客觀上是否有這個實力，只要未來想拿投資人的錢，要走資本化這條路，那就一定是“數字化餐飲”，與其未來被別人要求去做“數字化轉型”，為何不從最開始就主動直接的“構建數字化”呢？此為其一！

其二、是談判籌碼問題：從一開始就讓每個門店做會員轉化，就按照規模和健康度要求去做，那么一年以后如果遇到對你這個品牌感興趣的資方，你手握上千萬會員資產去談判，就具備了要高價的底氣和籌碼；反之，你只是拿著一堆餐廳門店規模數字去談，就不要怪別人當面說難聽的話！

其三、是付出的代價問題：現在在餐飲門店轉化會員，付出的代價相對較小，買單的用戶自動注冊會員不談，那些不買單的用戶，只要你愿意，一瓶飲料，一份菜品就能成功轉化會員，成本可能只需要1~2元錢，一年或者兩年以后，哪怕是增加到3~4元，也意味著你的代價翻倍了，很可能，遠遠不止這個代價！不信？去打聽一下，其他行業獲取一個會員的成本！

其四、是難度問題：現在是品牌爆發前期，這個階段你提任何要求，加盟商和合作門店都會無條件響應，并且按照你的要求去做，只要賺錢，大家都愿意跟著品牌的思路和方向走；當已經開出幾百家門店，再去要求大家統一行動，不管是賺錢的門店，還是虧錢的門店，都各有小算盤，不一定能按總部的意思來，溝通和協調的難度，堪比登天！除非全直營！

綜上所述，如果壓根不考慮企業值錢的問題，只想專心專意賺錢，那不用管那么多，最后就用“賺錢數量多寡”來評價每一次創業的成敗即可！但未來要考慮企業值錢的事情，不管是主觀意愿還是客觀被迫，那都最好做到“先謀而后動”，能提前規劃！畢竟，這不是二選一：選擇了值錢，就不能選擇賺錢！

其實，是一件順水推舟的事情！

【這篇文章不僅是為今晚這位學員所寫，也是為關注我多年的餐飲同行所寫，當下，正值餐飲巨變之時機，當下的階段性困難，是餐飲涅槃前之必然經歷，以前的餐飲是“賺錢”邏輯，未來的餐飲將有機會變成“值錢”邏輯，我們餐飲人，在這樣的行業巨變之中，如果你自己，或者你的品牌有幸被“歷史選中”，請一定不要再只干賺錢的事情，你前面已經有無數的前輩躺下了，未來也一定不缺后來者！一定要在賺錢的同時，順水推舟的去做值錢的事情！！未來的餐飲行業，將是產值超過十萬億的超級行業，這樣的超級行業，一定會催生出超級值錢的企業和品牌，萬一，這樣的企業和品牌就是你創建的呢？不要妄自菲薄，去看看那些偉大企業家的傳記，你會發現：他們絕大多數人，最開始都很苦逼，壓根不知道自己未來會這么牛逼！】