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    大牌都在閉店，我還要不要開新店？

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    文|王新磊
    編輯|何楠

    一邊看著別人擴張，一邊看著海底撈關店。自己該怎么辦？
    林奈有點兒懵，一見面就問我：道哥，連海底撈、茶顏悅色都關店了，我是應該悲觀？還是應該樂觀？
     
    林奈有點兒怕

    林奈在三線城市做餐飲十多年，開了三家店。去年受疫情影響，以及門店拆遷，他關了2家店。但是沒錢的日子太難過，林奈又琢磨著開新店。
     
    海底撈關店之前，林奈對開新店猶豫不決。有時，他看著大街，冷冷清清，決定開店風險太大；有時，突然有幾個人跑來要加盟他的店，又讓他覺得有了希望。
     
    就在這時而悲觀，時而振作的交替中，突然爆出了海底撈關店的消息，這把他嚇了一跳，“乖乖咧，幸好我沒有再開新店。”
     
    不過，就在前兩天，他又懵了。他看到身邊，有老板在關店，有老板在開店。其中一個老板在一個月里，“直營+加盟”，一口氣就開了4家店。
     

    “你說形勢好吧，這大街上冷冷清清。你說形勢不好吧，還有老板在不斷開新店。”
     
    林奈說，最讓他受刺激的是，一位以前不如他的老板，竟然在疫情中開了幾家直營店，還放了將近十家加盟店。
     
    林奈看到，說了句：我是不是太過小心了？
     
    其實，這不是“太過小心”的問題，而是認清自己的事兒。在餐飲轉型期，人們在認知上很容易形成混亂。要么像盲人摸象一樣，自己握著真理。要么就集體悲觀，放大失敗個案。
     
    事實上，成功的原因總是驚人的相似，失敗的原因確實各有不同。同樣是關店，有些的確是大環境造成的，有些則是自己造成的。
     
    比如海底撈、茶顏悅色關店，以及此前的呷哺呷哺和樂樂茶關店，本質上是不相同的。
     
    你不是海底撈
     
    海底撈關店，主要原因是組織力掉鏈子，跟不上擴店速度。
     
    資料數據顯示，2019年、2020年，海底撈分別新開門店308家、544家。2021年上半年新增299家。
     
    而人才培養需要時間，優秀的人才培養需要更長的時間。并且，培養人才的時間，無法壓縮。因此，有一個頭部品牌的開店邏輯是，有2家店，就可以支撐開1家店。
     
    以此類推，海底撈768家門店，極限也就是新開380多家門店。而這一開店速度，還是在非疫情之時。
     

    而海底撈在過去兩年多時間經歷了門店規模的高速增長。但是餐飲行業整體受包括疫情在內的多重因素影響比較大，新開門店發展情況未達預期，這是其關停部分門店的直接原因。
     
    張勇也意識到了這個的問題：500多家店經理沒有經驗。每家店100員工，有5萬新員工。500多新店經理和5萬多新員工，如何融入海底撈文化，落地到服務，對管理層是新的考驗和挑戰。因此，海底撈的“回調”成為必然之舉。
     
    我們認為，另一個更關鍵、更致命問題是：海底撈的重服務模式，或許并不適應千店階段的發展。
     
    而這個問題，也是張勇應該思考的問題。
     
    所以說，同樣是關店，海底撈的關店和餐飲小店的關店，雖然都受疫情影響，但是邏輯原因不同。這就像同樣是沒錢，別人是投資失誤，而你是真的沒有錢。
     
    發展才是硬道理

     
    海底撈是人才培養速度，跟不上開店擴張速度。而呷哺呷哺關店，則是自身經營策略出現問題，最終被消費者拋棄。
     
    過去，呷哺呷哺憑借獨創的吧臺式小火鍋模式，以及超高的性價比，成為無數學生黨、打工人的心頭好。
     

    最近幾年，呷哺呷哺的漲價，使它“不再親民”。不少消費者表示，之前在呷哺呷哺每頓僅花三四十元就能吃飽，但現在隨便一個單人套餐就是六七十元，單點更貴，大概得人均八九十元。
     
    但是，造成呷哺呷哺漲價的原因，根本在內部的管理，以及品牌的老化，而不在于市場的冷暖。
     
    8月19日，賀光啟宣布關店200家的同時，向媒體透露，“呷哺呷哺品牌將重新回歸大眾消費的定位，計劃向二三線下沉市場持續擴張。”
     
    賀光啟承認，近幾年呷哺呷哺走了不少彎路，包括選址、管理、定位等違背了呷哺呷哺作為大眾消費為主的餐飲品牌的定位，因此決定關閉200家虧損門店，并且今年不再拓展門店。
     

    事實上，如果我們全面復盤呷哺呷哺，就會發現目前遭遇的問題，其根本都在內部，是品牌老化、管理效率低等內部原因的外化。
     
    因此，呷哺呷哺仍然需要用發展來解決問題。所以賀光啟強調，呷哺呷哺“下一步”將把外賣、呷煮呷燙、茶飲等打造成新增長點。
     
    樂樂茶的失誤

    同樣是關店，如果海底撈的是誤判，那樂樂茶的就是盲目。
     
    今年8月，樂樂茶被傳在西安、重慶、廣州的門店陸續關店。10月15日，樂樂茶在西安的最后一家門店暫停營業，這意味著樂樂茶暫時告別西安市場。
     
    與此同時，它在其他城市也出現了門店收縮的現象。樂樂茶在北京地區原本共有11家直營門店，但大眾點評上顯示目前仍在營業的只剩6家。
    關于關店原因，樂樂茶品牌常務副總裁郭思含接受采訪時說，在自身發展過程中，樂樂茶犯過錯，在能力尚未達到的情況下過早進行了全國擴張。暫時關閉部分地區門店，是為了集中精力聚焦華東市場。
     
    的確如此。茶飲行業，沒有規模就沒有發言權。當規模達到一定量級之后，規模本身就是壁壘，并倒逼完成用戶認知。
     
    所以，茶飲品牌基本是分為兩種：一種是在全國規模巨大的品牌，一種是在區域規模巨大的品牌。
     
    遺憾的是，如今的樂樂茶，兩者都不沾。
     
    事實上，樂樂茶一度有機會和喜茶、奈雪齊名。風靡一時的臟臟包，就源于樂樂茶。至今，仍然有不少網友認為樂樂茶的產品并不輸喜茶。
     

    樂樂茶蓬勃發展時，一度也曾拿到了資本，但是卻沒有跑出相應的規模。目前僅僅只有72家。其中，在上海只有 35 家門店，其他分布在杭州、南京、常州、寧波、蘇州等地。
     
    但是，過早的跨區域發展，帶來三個短板：一是門店分散，無法以最低的成本創造最高的品牌勢能；二是跨區域造成供應鏈、運營管理成本過高；三是沒有品牌勢能加持，人才復制能力受限。
     
    因此，這個教訓是慘痛的。
     
    在餐飲轉型期，人們在認知上很容易形成混亂。要么像盲人摸象一樣，自己握著真理。要么就集體悲觀，放大失敗個案。這都是要小心的。
     
    危機或機遇，關鍵還是看清自己。
     
    在我曾經提出的“段位競爭理論”中，我把經營從低到高，分為：產品、門店、品牌、組織力、供應鏈、再組織力、多元化、資本化共8個階段。而每個階段的經營任務是不同的。
    我們要學會根據“段位”進行任務分析，從而得出最適合當下的發展策略。


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