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資本從來不會獨行。
伴隨資本而來的是覆蓋餐飲全價值鏈的技術和各類跨界人才。
每一項技術，每一類人才對餐飲行業的重新定義都在推動著餐飲行業的變革和創新。
隨著高毛利行業機會的見頂，回報率偏低的行業逐漸進入資本視野，餐飲行業作為并沒有被互聯網技術徹底改造的行業之一，也因其市場規模大，投資回報快，成為資本新寵。
在風起云涌的餐飲變革周期中，創始人及創始團隊的學習能力，就顯得格外重要。
對標式學習先進，是覆蓋所有領域的方法論，餐飲品牌的成長也不例外。
餐飲市場是典型的范圍經濟，在特定區域內完成價值交付的生意，只要在方圓1公里或3公里范圍內效率足夠高，成本足夠低，體驗足夠好，就可以獲取特定范圍內的大部分顧客。
或者說，只需要在特定范圍內打敗競爭對手，或完成市場空白的填充，就可以活得很好。能走出去博采眾長，強化自身，自然是獲得持久競爭優勢的一種選擇。
因為中國地大物博，人口眾多，加上區域歷史文化的形成過程比較復雜，導致每一個區域的食材、口味、飲食習慣都不盡相同。
這種需求端的高度分散，讓中國餐飲市場成為了天然的螞蟻市場，總體規模足夠大，但因為需求的分散度高，導致品類過于豐富。
雖然經過數十年城市化進程的洗禮，一定程度上形成了一定的標準口味，也成就了部分連鎖品牌。
但總體而言，依然不太可能像互聯網領域一樣形成一家獨大的局面。
這種螞蟻市場的格局，給了餐飲人豐富的創業機遇，也形成了百花齊放、百家爭鳴的充分競爭格局。
在不同的競爭環境下，形成了層次分明、錯落有致的成本模型、效率模型、體驗模型、組織模型。
比如北上廣深的一家面館，租金高，人力成本高，要想盡快收回成本掙到更多錢，除了在客單價上下功夫之外，還要想辦法降低其它成本，或更精細化地挖掘每一種食材每一類客群每一個場景的商業價值。
這種成本結構就會倒逼出食材、供應鏈、產品、服務、團隊上的各類創新。這些創新作法對于二三線城市而言，就形成了效率級差、體驗級差、成本級差、團隊狀態級差，本質上就是一種天然的降維優勢。
當然，對于學習而言，就成了足夠豐富詳實的學習對象，所以到北上廣深或強勢品類、菜系的源頭區域學習、調研就成了落后地區餐飲創業者的必修課
餐飲市場的機遇同樣反映在餐飲培訓市場的火爆上，各類專門針對餐飲人的股權類、店長類、營運類、流程類、質檢類、服務類、財務類等課程五花八門，各種價位各種老師各種媒體，琳瑯滿目，應接不暇。
但真正能學以致用的還是以戰略選擇、戰略增長為導向的研學、游學或對標式學習，效率最高，效果最好。
餐飲行業的價值鏈條較長，牽扯第一產業、第二產業、第三產業，每一個效率節點的優化都有可能為某個品牌贏得規模化擴張的機遇，所以要想持續獲得競爭優勢，在擴張過程中建立競爭壁壘，全國乃至全球范圍內的學習是一種必然選擇。
在螞蟻市場中，沒有任何一個一勞永逸的解決方案，在互聯網、供應鏈、硬件智能化技術大范圍深度改造餐飲行業的過程中，每一個餐飲品牌都不會擁有持久的競爭優勢。
如果真有，那么這種優勢只能表現為學習或進化上的優勢，也就是憑借強大的學習進化能力，擁抱持續變化的趨勢、環境、政策、技術、人口代際變化導致的消費升級等。
對標式學習先進，我們先要明確的，什么是對標式學習？
對標的目的是錨定一個在單方面或多方面有優勢的對象向其學習
，比如創始人對標，就是錨定一個或多個值得學習的企業家去學習，品類對標就是找到相同品類中規模較大、效率較高、成本較優、體驗較好的品牌進行模仿。
發展階段對標則是找到與我們發展階段接近但稍微超出我們的品牌進行學習，產品對標則是只鎖定產品線或單個產品進行模仿，營銷對標則只關注線上線下商圈內外，私域公域的營銷推廣策略、方法。
很多餐飲創業者也經常去北上廣深，但學習的重點往往只在產品、環境、服務，只是看得見的地方去學習模仿。
實際上無論是對標式學習還是其他形式的學習，終極目的都要服務于公司戰略增長，或持久有效的業績、利潤改善等。
所以除了看得見的東西，還要學習看不見的或不容易看見的內容。
每一個品牌的增長杠桿都不同，比如海底撈的張勇在簡陽開火鍋店的時候，競爭激烈，在底料、食材上沒有優勢，不得不想出其它點子，“變態”地對客人好就成了客人源源不斷絡繹不絕的“妙招”。
賈國龍在北京的餐飲生意則源自于老家的駐京辦；巴奴的產品主義是因為海底撈把服務優勢這條路徑堵死了，杜中兵只能在火鍋食材上想辦法，最終鎖定了毛肚這一單品，并在這一單品上精深精進，開創一個全新的品類。
所以我們要明確學習對象的增長杠桿是什么，他們是在做對了哪件事之后才開始大規模爆發的。
增長杠桿著眼于業績、門店數量等顯性成果，成長杠桿則聚焦在創始人或創始團隊的認知升級
比如諸葛亮就是劉備的成長杠桿，劉強東在美國的學習就是京東的成長杠桿，史玉柱早期的失敗就是巨人集團的成長杠桿，李一男的叛逃則促發了任正非和華為的成長蛻變。
我們錨定的品牌，其創始人或創始團隊是基于怎樣的變化或際遇，才引發的戰略式增長？他們是如何把握這種際遇或資源的？他們如何將這種成長轉化為公司戰略增長的？
餐飲行業的護城河不太明顯，本質上所有的環節都可以被模仿抄襲，但因為餐飲價值鏈長，每一個價值鏈節點的效率都有助于整體效率的提升，比如廚房結構、前廳結構、菜單結構、人力結構，都是一種結構性效率。
所以餐飲品牌的護城河就表現為一種結構性優勢，也就是整體價值鏈條的效率最優。
這就是很難模仿或很難發現的一種優勢，也是值得模仿值得學習的一種優勢。
在對標式學習過程中，我們就要針對性地了解分析他們的廚房結構，前廳結構，人力結構，菜單結構，薪酬結構，股權結構，門店分布結構，供應商結構等。
不斷地思考推演他們為什么這么設計，為什么這么安排，才能真正發現對方值得學習的地方。
餐飲生意是辛勤的生意，貧窮的沒有出路的人首先選擇的包吃住的生意，也是起早貪黑伺候人的辛“苦”生意。
海底撈為了強化服務差異化所鑄就的市場地位，在決定服務體驗的服務員身上下足了功夫，“雙手改變命運”指導思想下，每個服務員可以住進城里的大房子；
還可以暢想在海底撈這個平臺上，通過師徒制加上自己的踏實勤勞熱情買上一個大房子，這就是動力機制的設計。
華為對“胸懷大志、一貧如洗”人才的饑渴，楊國安教授提出的“楊三角”模型，喜家德的358模式、合伙人模式，都是為了解決持久的組織活力和個人動力的問題。
餐飲的股權架構大多為總部、區域、門店等三層多方位的內部融資或項目跟投。
原因之一就是，與其他行業相比，餐飲生意更依賴現場，餐飲是窮苦生意，窮苦從業者的現場動力問題就需要用股權來解決，錢在哪，心在哪。
門店合伙人既解決了自我管理自我利益約束問題，又解決了融資問題，加上連鎖擴張模式和利益導向的設計，還能順便解決儲備店長的批量化培養問題，一石多鳥，中國特色。
麥當勞、肯德基的模式，中餐無法復制，原因之一就是中餐的標準化難題一直沒有解決，凡是能標準化的，就可以用西方管理體系解決。
凡是不能標準化的，只能依靠中國智慧中國經驗解決，海底撈所趟出來的師徒制就是多方受益的一種合約安排，就是一種中國智慧。
對標式學習最難的，是行為模式，思維方式，
我們都知道海底撈服務好，巴奴產品好，但模仿起來就手足無措、雞飛狗跳，原因是什么？
最核心的原因就是我們只模范了“形”，沒有模仿“魂”，這個“魂”就是行為模式背后的思維方式，就是思維方式背后的世界觀假設、人生觀假設、價值觀假設。
比如我們錨定的餐飲品牌，他們的行為模式背后投射出的“他們”是誰？
蘭湘子在兩年前就了解過費大廚和小女當家，在10家門店以內的時候，我們就能感受到他們的氣場完全不一樣，這種氣場背后，就是他們的創始人、創始團隊、門店團隊對“他們是誰”這一假設的篤定理解不一樣。
他們為什么始終充滿變革創新的熱情，始終充滿服務熱情、開放心態，這背后跟他們為什么做這份事業深度相關，只是一份生意，或謀生手段，熱情不會這么高，這么持久。
只有與自己對整個人生的假設、整個事業的假設相關時，才能激發自己全部的熱情，持久的熱情。
他們為什么眼神中都充滿了對成功和未來的憧憬，這背后就是他們知道自己“要去哪”，要成為品類的代名詞，要成為購物中心或寫字樓或社區的基礎設施，要成為城市名片，要成為對行業對社會有貢獻的產業集團。
總之，他們核心團隊都清楚地了解自己要去哪，并深度相信自己有可能真正能抵達那里。
這就是對標式學習的終極層次，能理解穿透他們的行為模式、戰略取舍背后的一系列內在假設，也就是企業文化。
知道了什么是對標式學習，學習什么，最后一步就是要“學以致用”。
對標式學習的學以致用分為五個階段：生成，診斷，匹配，變革，保障。
比如我們外出學習一個品牌，看到收菜的一個細節，他們用一張表和嫻熟的流程完成日配蔬菜的收菜過程，這是一個值得學習的“點”。
問一個為什么，我們就可以由點及線，了解他們整個食材是如何經過一兩層的供應商、經過配送過程抵達門店。
再經過后廚的存儲、切配、炒制過程，一步步抵達顧客嘴里的，這條線有七八道品控或質檢節點，用來保證我們的食品安全、衛生、品質、新鮮等。
再多問一層為什么，為什么他們可以做好這條線，我們就可以追根溯源順藤摸瓜推演出他們整個廚政的管理理念、管理原則、管理制度、管理流程、管理標準，從而生成廚政板塊這個“面”的認知。
也就是多問一個為什么，我們可以由點及線，再問一個為什么，我們就可以由線及面。在無數肉眼可見的模仿節點上不斷地問為什么，不停地思考，就可以逐漸生成對學習對象整體輪廓的認知。
學習上的收獲變成結結實實的動作或結果，需要完整的落地過程，這個落地過程的起點不是拿來即用的模仿，而是對自身翔實的診斷。
比如一個湘菜中餐連鎖，可以學習費大廚辣椒炒肉或長沙的炊煙時代，在產品上、營銷上都可以模仿學習，但最先搞清楚的是我們的生存環境與長沙、深圳有何不同？
我們創建這一品牌的起心動念是什么？要追求一種怎樣意義的規模或增長？在追求這種規模或增長的過程中，最需要我們確立的核心能力或優勢是什么？
并不是每一個火鍋店都要搞差異化服務，或極致化單品，把所見即所售滲透到火鍋市場一樣可以成就一串的火鍋品牌。
除此之外，還要了解我們當前的發展階段，當前的人力資源配置，當前的核心任務等等。
在了解了我們所處的生存環境，關鍵使命，核心能力，發展階段，人力配置，核心任務等之后，從所學習的收獲中就可以形成針對性的匹配
匹配過程，簡單地講就是先分類，再排序，再分工，重協作。
把學習內容進行模塊化的分類，是前廳還是后廚，是組織還是產品，是服務還是工具，是流程還是獎懲，是動機引導、動力機制還是動作安排。
當前環境或任務階段，優先學習產品還是服務，誰先誰后，誰重誰輕，誰是一生萬物的“一”，誰是一生萬物的“物”。
然后誰負責謀劃，誰負責執行，誰負責監督，誰負責獎懲，誰負責復盤，誰負責動員，誰負責溝通，誰負責推動。
最后為了確保落地，如何設計協作機制，保證前后左右上下內外的銜接、協同。
完成匹配后，其實接下來就是執行，但每一次真正意義的對標式學習，對于內部團隊而言都是一次變革，上升不到“變革”意義上的學習是“偽學習”，不疼不癢的模仿帶不來持久的改變，只是一時的應付或交差。
所以第四階段不是執行，而是領導一場真正意義的“變革”。
華為的經驗就是先僵化、后固化、再優化，張一鳴也說過類似的話，在刻意訓練之前，談不上天賦，本質上，我們后進生的路徑就是僵化式地對先進生產力和先進生產關系的模仿復制。
只不過在篩選要僵化的流程、制度、標準時，我們要經過高質量的研討取舍過程，決定模仿復制后，就堅決執行，不打折不退縮，直至形成肌肉動作。
比如對海底撈“笑跑答有禮貌”六字訣的模仿，很多餐飲公司參加過微海的店長班培訓，知道提升顧客體驗最基礎就是要做到這六個字，看似簡單。
但在推行過程中衍生出各種問題，比如員工睡不好、店長太強勢說話難聽、員工記不住話術或單純依賴話術等等，都會鬧出各種笑話衍生各種問題。
這背后一方面在于對海底撈六字訣方法論的理解不夠透徹，另一方面就是并沒有下定決心將這六字訣變成服務團隊的肌肉記憶，決心足夠大，自然會想辦法解決阻礙六字訣落地的障礙。
比如改善員工住宿環境，增加即時激勵的頻次和范圍，提升培訓質量，必要時優化薪酬體系乃至股權架構等。
優化階段則要廣泛征求改善意見形成新一輪的變革內容。
從學習到落地，從知到行，從思路到變革，每一場大大小小的改變都會折射出整體團隊的執行力問題，執行力背后就是領導力，就是動員群眾解決難題的能力，就是通過組織動員協調溝通過程拿到結果的能力。
所以領導力的提升是包括創始人在內，所有干部甚至員工的必修課，尤其適用于基于學習引發的一場變革。
一次成功的對標式學習，就是一場可大可小的品牌升級、組織升級、產品升級、戰略升級、文化升級變革。
所以要想真正地完成自身品牌業績上的增長和戰略組織文化意義上的成長，我們必須了解以上的原則和步驟，提前對學習或變革活動做設計、謀劃，以其實現特定意圖或目標。
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