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01

六步思考路徑

1、品類是基礎

從品類思考是生意的第一步，品類是生意的母體、是生意的大盤、基礎。只有一個豐腴的品類母體，才能孕育出強大的品牌生命力。

所以，產品背后的品類是什么，都說背靠大樹好乘涼、都說站在風口上的豬會飛。大樹、風口，其實就是品類基礎。

2、競爭看心智

市場上有什么不重要、認知中有什么才重要。貨架的競爭啥時候你去看都是紅海，如果以消費者認知的角度來看你就會發現藍海。

既：有品類、沒品牌的產品。這里面就是涉及到三個維度：品類、產品、品牌。

3、單一品相化

原點渠道、原點人群、原點市場，是三板斧。這三板斧如果開不了山，后面的也就不好說了。為此，我們強調的是單一品相化。

核心是打造出品牌與產品的品相記憶度。原點渠道、原點人群、原點市場階段，一定要聚焦、再聚焦。

4、差異感知度

營銷的出發點和落腳點是為購買提供理由。理由是否具有差異化、差異化是否具有可感知度——感知度大小影響了說服的效率。

南孚：聚能環，一節頂六節，還真搞個紅的環環（聚能環），讓你看。

5、覆蓋可能性

通過什么樣的渠道、媒介、廣告、公關可以覆蓋到潛在顧客。這是消費者自畫像之后的傳播面的問題。談精準覆蓋，也是在量的前提下的精準。

沒有數量就沒有質量、要想質量先保證數量，這句話對于覆蓋也是一樣的。

6、需求激活度

價格、頻率、頻次、場景、可替代選擇，這些都是影響到需求的激活。

價格怎么定、場景在哪里、頻率與頻次如何平衡，這些都是要在原點市場階段完成試錯。

02

做運營的，缺個小本本

《聶榮臻回憶錄》中寫到：我對林是有個認識過程的。我剛到一軍團，就發現他口袋里經常帶著一個小本子，上面記的盡是些歷次戰斗的殲敵和繳獲的數目字。

有一次，還碰到他向機要科的同志要第三次反“圍剿”殲敵多少的統計數字，又記到了他的小本子上。他那種沾沾自喜的樣子，給我留下了不良印象。

戰局瞬息萬變，誰勝誰負實在難料。在大戰緊急之中林無論多忙，仍然堅持每晚必作的“功課”。正是這日復一日之功課，成就了林胡家窩棚戰斗的神來之筆。

我總覺得，品牌運營的人應該向林總學習，學習這做功課的功夫與關鍵時刻的判斷力。

運營的日子是在細節里過的，做過運營的人都知道功夫是下在了哪里、時間都去了。一句精益求精，事就沒個頭。

也許這就是運營人的魅力所在，我想從事運營的人一定是完美主義的、或者起碼是追求完美的，反正一定不是雙子座。

業務、流程、制度、規范，從哪里來？從運營過程中的數據而來，拉新、日活、互動、激勵、留存，轉化，經驗從哪里來？

就從這日復一日與用戶的相愛相殺中來。做過運營的人，最能體會只問耕耘。

從事一種職業，便養成一種習慣、繼而形成一種素養。所謂專業，談不上高深，唯手熟爾。運營這條路走到頂端的少、半途而廢的多，因為大部分運營手上沒有個小本本。

03

認知論決定方法論

哪里有問題處理哪里、問題是個啥就解決啥，這就是大部分企業主思維的邏輯。

德國戰略學家威茲曼說：問題的解決往往不在問題的發生層面上，而在與之相鄰的更高層面！這是具有辯證法和思維制高點式的真理性論斷。

它可以幫助我們建立起分析問題和解決問題的思維方法，擺脫就事論事的狹隘思維邏輯，畢竟說到底：認知論決定方法論。

首先，生意的第一問：你的顧客從哪里來？

這點在你做產品之前是否考慮過，還是看別人做自己也就跟著做了。見人之過，如見己過，見人之功，勿動己之貪念。

其次，營銷的出發點和落腳點是為購買提供理由， 產品力=賣相+賣價+賣點。

第三，定價與定位。

價格是你與潛在顧客溝通的一個維度，顧客是通過價格進而判定產品，尤其是在沒有品牌認知勢能之前。

時代變了，物美價廉這個邏輯，現在不好使了，價格戰沒出路——高價有理、創新有理。

第四，天花板有多大，說到底我們是做生意的。

既然是做生意，肯定是要看大盤的。什么是大盤就是產品背后的品類，品類價值太低的生意，怎么可能有溢價能力呢。

第五，清晰的定義誰是你的競爭對手。

競爭對手在哪里，沒有對手就沒有差異化的錨定點，沒有差異化就沒有不同。

更高、更快、更強還是同質化的表達，更好喝的牛奶，不是一個差異化的購買理由。同質化的產品，為何讓顧客選擇你。

第六，如果非要說一次性解決問題，那就要系統思考。否則就永遠在解決著問題，而不是解決了問題。

04

聚焦是生意的基礎、做減法

企業，最容易先想到的就是做加法。產品也好、品類也好，甚至是品牌也好，加法做起來看似容易。

短期看起來，效果可能是顯而易見的，但是從長期看沒有一個企業是因為把自己擴展到無以復加而受益的。相反那些在產品上、品牌上很矜持的企業，卻取得了長勝。

聚焦是生意的基礎、要做減法。聚焦品類，打造超級品相，進而在潛在顧客心智中形成強認知。否則，產品越多，認知越無法聚焦，就越不賺錢。

正如《毛澤東選集》中提到的：集中兵力，是首先的和主要的，集中兵力之所以必要，是為了改變敵我的形勢。從戰略防御中爭取勝利，基本上靠集中兵力的一著。集中兵力這句話與企業而言就是聚焦。

從品類、到產品、再到標準品相的持續打造，聚焦不只是資源的投入，更包括取舍。

所以，從某種程度上，我們說聚焦就是戰略，因為聚焦本身就已經開始取舍了——沒有取舍，哪有聚焦。很多時候，都是說起來容易，做的時候你就會發現難就難在一個舍字上。

05

不要總想著自己是那個幸運兒

你要打大仗，就要有大資金支持。四兩撥千斤，那是武俠故事，萬萬不可當真事來。孫子兵法說：打仗打的是兵馬、打的是糧草。

實力是基礎，幾千年下來背水一戰也就那么幾個。因為稀缺，歷史給后人記下來了——這是變態、不是常態。

大家要注意，不要把變態當成了常態，那樣死的挺挺的也不能怨別人，只能怨自己讀書少，沒看到規律，只看到意外。

甚至，自己想成為意外，想成為那個歷史的幸運兒——這樣的想法，不靠譜。

你要打大仗，要盤活渠道、發展統一戰線、更要有直營力量。相當力量的正式紅軍的存在，是紅色政權存在的必要條件。

若只有地方性質的赤衛隊而沒有正式的紅軍，則只能對付挨戶團，而不能對付正式的白色軍隊。所以雖有很好的工農群眾，若沒有相當力量的正式武裝，便決然不能造成割據局面，更不能造成長期的和日益發展的割據局面——《毛澤東選集第一卷》

07

市場挑戰者

市場挑戰者，要想進一步發展，就要采取進攻策略，以擴大自己的市場份額。

優勢從哪里來，沒有絕對優勢，只有相對而言，競爭是實力的對抗，精彩的故事都是講給外行聽的。

1，目標瞄準市場領導者。

2，找到領先者強勢中的弱點，尤其是結構性的弱勢。

3、在盡可能狹窄的陣地上發起進攻。

在整體上不占優勢，只能通過更聚焦，以達到局部優勢——兵力原則是總原則。背水一戰、四兩撥千斤讀讀，當個故事講講，到此為止就可以了。

07

老大的日子永遠是最好過的

我們的市場足夠大、幅員足夠遼闊，沒有一個對手強大到可以到獨占。這就給了我們很多聚焦的機會，這個機會是建立在你對競爭對手的判斷上與自我聚焦能力中。

要看到競爭對手、更要承認對手是有優勢的、甚至在某些方面是具有領先地位的。是啊，既然能上桌就都不差，差的都在桌子底下摸爬滾打呢。

所以，咱們要敬畏——敬畏競爭對手。產品、資金、團隊、渠道，這些要敢于正視。

你有多少兵，決定了你布什么陣、打什么仗，沒有絕對的優勢，只有相對的強勢。這個相對的強勢就來自于聚焦法則。

毛主席說：集中兵力，是首先的和主要的。集中兵力之所以必要，是為了改變敵我的形勢，從戰略防御中爭取勝利，基本上靠集中兵力這一招。

很多時候，不是市場大小的問題。而是你能不能做第一、唯一。區域市場做第一、哪怕這個區域是鄉鎮縣，你也會過的很舒服。

切記，要么第一、要么唯一，因為，老大的日子永遠是最好過的。

08

了解什么是自己不知道的比頭腦聰明更重要

想象下有位走鋼絲的職業表演者工作了20年，好好地活了下來。假如他不了解自己知道什么、不知道什么，就不可能活下來。

他努力工作是因為他知道，如果出了錯就會喪命。能生存下來的人都知道，了解什么是自己不知道的比頭腦聰明更重要。

這個故事雖然簡單，但卻道出了問題的本質。同樣是工作，他的工作性質使得他更加曉得相對于聰明來說更重要的是知道自己不知道什么——知之為知之，不知為不知，是知也。

09

做少而正確的決定

在經營的過程中，隨著經營存續的時間越長你越會發現，在你做的眾多的決策中只有少數幾個好的決策在長期能帶來回報。剩下的大部分的決策是在緩解問題甚至就是在緩解經營者自己的焦慮。

10

如何聚焦

戰略回答的是拿起什么、放下什么，本質上是搞清楚該做什么、不做什么。聚焦的前提是知道什么該做、什么不該做，否則就不是聚焦而是對企業資源的一種賭博行為。

行業趨勢、品類競爭格局、自己所處的位置，這些決定了你該做什么。企業現狀決定了你能做什么，而戰略就是鏈接該做與能做的橋梁，這個過程叫做——聚焦。