餐飲企業如何突破行業邊界，實現“千店萬店”，加速連鎖化、規模化？
近日，正新集團董事長陳傳武、巴比食品創始人劉會平、糧全其美創始人柴磊、道可智庫創始人和總教練李志宏分享了他們的看法。
中國餐飲產業發展迅速，規模化、連鎖化和零售化速度大大加快，餐飲行業的邊界不斷拓寬，“千店萬店”規模越來越容易實現。而在這背后，每個“拓店之王”都有自己獨一無二的密碼。
在前不久舉辦的“2021中國餐飲產業峰會暨首屆中國餐飲產業紅牛獎盛典”上，紅餐網創始人陳洪波作為主持嘉賓，與正新集團董事長陳傳武、巴比食品創始人劉會平、糧全其美創始人柴磊、道可智庫創始人和總教練李志宏，就《餐飲邊界和企業擴張密碼》進行了交流與對話。
今天，就跟紅餐網一起，看看這些大咖眼中，餐企打破邊界，實現擴張的幾種路徑。
截至目前，正新雞排的全國門店數已經將近2萬多家，是肯德基中國的3倍，麥當勞中國的7倍。
正新雞排何以成為拓店之王？正新集團董事長陳傳武認為，
打通供應鏈網絡很重要。門店要擴張，一定要打通線上線下的網絡，要有平臺思想
。
他介紹，目前正新集團在山東、湖北、河北、安徽，山東有6個自己的工廠，全國工廠撿起來總共有15個，這些工廠為正新雞排的2萬多家門店提供原材料。
除了工廠外，正新有自己的中央倉，還有五十個前置倉，在海南、新疆，都有自己的前置倉。工廠生產出原材料后，先送到前置倉，再送到門店。
在物流運輸上，正新還擁有自己做了二十多年的物流體系，可以通過自己的冷鏈物流公司，將原材料送到中國所有鄉鎮，不需要再找第三方物流。
“
后端夯實之后，企業的擴張還要取決于前端。
就是這個品牌在市場上有沒有生意，回報快不快，質量、投入比例如何。前端大了之后，店數多了，自然而然也會帶動后端的發展。”
除此之外，陳傳武認為，
要打破擴張邊界，也可以嘗試拓寬品類。
“現在對我們來講，開正新雞排，多一千家少一千家，我覺得不是那么重要。重要的是，我們想在其他品類比如烘焙、螺螄粉等，能夠再開出來一萬家店，我們的故事才算成功。未來的某一天，正新才有可能實現十萬家店的規模。”
糧全其美創始人柴磊認為，
餐飲企業要根據品類屬性來制定擴張戰略。
2005年，柴磊在臺灣夜市發現了手抓餅，并將它帶到了上海，把路邊小吃店以加盟的形式開到了大江南北，巔峰時期，糧全其美全國連鎖門店曾達12800家。
2011年，柴磊開始加大在供應鏈的投入、深耕供應鏈，研究如何實現手抓餅本身的規模工藝化生產。實現標準化生產后，糧全其美手抓餅開始從路邊的小吃連鎖店，向快消和電商零售領域進軍，以半成品凍品的形式挺進超市、家庭等大眾市場。
近幾年，柴磊還針對手抓餅的品類屬性，把手抓餅打造成餅卷萬物的“脆餅卷”，開創了一個全新的品類。
“糧全其美的擴張跟企業的戰略密切相關，在不同的時代、企業發展的不同階段，公司會制定不同的戰略——
讓公司活下來，再活得更好。
”柴磊表示。
此外，在柴磊看來，不論是開了兩萬多家店的正新雞排，還是已經上市的巴比饅頭，都是在更多的地區用更多的商品鏈接更多的人。
“如果你覺得你的企業鏈接了更多的人，已經有扎實的用戶認可度，或者你擁有很強的組織力，你擁有很夯實的供應鏈，你就可以做擴張和做多元化的布局了。如果你連基礎都沒有，擴張這個事還是不能想太早。“柴磊說。
自2003年創立至今，“中國包子第一股”巴比饅頭全國門店數已經突破3000家，也是當之無愧的“拓店之王”。
巴比食品創始人劉會平表示，
巴比食品的擴張密碼，在于連鎖化、以及產品標準化做得好。
在二十年前開始創業的時候，劉會平就開始思考，麥當勞、肯德基為什么能在全球開店，一分析，關鍵無非就是連鎖化經營，產品標準化生產。
在他看來，相比洋快餐，包子、饅頭這樣的中式點心品類更容易實現標準化。于是，他開始學習麥肯的成功經驗，學習標準化管理。
2004年，他投資80萬建包子廠，啟用了當時最流行的中央廚房統一加工餡料，然后配送到店的模式經營。
中央廚房建成后，為了快速消化重要工廠的生產能力，劉會平開啟了加盟的連鎖發展模式，把巴比饅頭成功快速地在市場上鋪開。
到今天，巴比食品已經完成了高度標準化，成為一家食品供應鏈企業了。
目前，巴比生產的面點、點心，水餃等中式餐點，不僅在自己的門店銷售，還會供貨給各類食堂、零售店，甚至還有通過生鮮互聯網渠道、傳統的渠道銷售，進入家庭市場。
劉會平坦言，
巴比食品的戰略目標是成為中國或者是全球的第一面點品牌。
“現在做品類，不成為第一第二，消費者記不住你，你也沒有規模優勢。所以必須要成為第一、第二，在市場上才有生存機會。”
“餐飲企業在下一個階段走不下去的時候，一定要回過頭來看前一步不是走對了、走踏實了。這樣才能把從無到有，從小到大，變成一個真正有規模的企業，而且是有生命力可持續擴張的企業。”
道可智庫創始人李志宏認為，餐企要擴張，必須一個一個地跨越臺階，一步步完成七大驗證。
第一，產品驗證。
什么是產品的驗證？“餐廳在美團大眾點評網的口味分被打到4.6分甚至以下，根本不夠格做餐飲。正如西貝創始人所說，低于4.8分的店是要關門的。”
第二，店面驗證。
這里考驗的是如何把單一的菜品變成產品。
第三，體驗驗證。
從幾家店開到十幾家店、幾百家店之后，是否還能保持原有產品的體驗？
第四，模式驗證。
宜家是七十年代創業，到了九幾年的時候，才進行快速擴張，這中間的時間，都是在打磨模式。
第五，擴張驗證。
這里考驗的是餐企自我擴張的能力。
第六，規模驗證。
考驗的是餐企的組織能力，正新的供應鏈、裝修、工廠、線上線下等等，也都體現了它的組織能力。
第七，跨越經濟周期。
很多如日中天的品牌并不能持續，當遇到經濟環境、外部環境改變的時候，餐企有沒有能力跨越周期進行發展？
最后，李志宏強調，
未來的餐飲業，是“工業+服務業+零售業”一體
，如何在業態上做重大突破與創新，打破現有業態邊界，重新定義一個業態，是餐企擴張最應該關注的一點。
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