溫馨提示：本文約4220字，燒腦時間10分鐘，筷玩思維記者李三刀發于濟南。
時至當下，新冠疫情對民生及經濟的影響已持續2年多，新冠病毒本身還在持續變異，它就像一個潘多拉魔盒，如今還在持續發布著令人討厭卻又無奈的新產品。從現實來看，由于不得不采取封控措施，疫情對于線下實體商業、甚至是純線上品牌發展的影響都是不可預計的。
我們在過去的絕望下給出了樂觀的評價，倡導餐飲品牌開通外賣、上線電商零售等經營改革舉措。然而事實告訴我們，一旦疫情肆虐，別說有堂食的餐廳了，就是純外賣品牌都會失去發展機會，沒有了配送，物與物之間失去了連接，所有的模式都得宕機，比宕機更可怕的是我們不知道何時才可以重啟到正常的局勢(信心喪失)。
當黑天鵝成了常態、當生活遍布灰犀牛，很多事情唯一的答案就是“等”，但不可否認，很多模式就是在等待中失去了生機，我們只能把目光投向還在持續經營的品牌，而在等待這一暫停的時空下，實際我們并不是什么事情都干不了，從一些在疫情影響還能逆風而上的品牌來看，我們似乎不能把所有的問題都歸給疫情。
關于疫情之下的現狀，我們需要了解其全貌、看到業內的實際，在已知的信息中做出最優的決策。在成年人的世界里，抱怨不會產生任何實際價值，如果想有一個好的未來，一切得靠自己去創造。
疫情是一個流變的狀態，它是波動且無法預測的。在沒有疫情的時候，全城如坐針氈、瑟瑟發抖，一旦有了疫情擴散的跡象，整個城市大概率會面臨停擺，尤其是在當下疫情變異得難以控制的情況下。一旦到了這個境地，這時候九成九的經營手段都會失去生機。
在疫情時代要談盈利，只能是在無疫情時期，或者是在非封控區撒腿狂奔。眼下的商業經營就像經營者跳上了一條致命的跑道，后面是不受控制的怪獸在追，沒有人知道這條致命跑道會在什么時候摁下只針對經營者的暫停鍵，大家唯有在能跑的時候開足馬力，甚至不考慮損耗地舍命狂奔。
即使是在可以經營的常態時，門店的生意其實也會受到影響，在法規之下，門店得擠出人力做風控，需要對進店顧客的健康碼、行程碼、體溫、表體(看看有沒有肺炎等的病狀)等進行檢驗。
商家這樣做有時候還會面臨顧客質疑，比如在商場店，顧客進門查驗一次，上下樓到店再查驗一次，顧客心煩，門店也無奈。
對于商家來說，顧客抱怨或許不是最大的問題，最大的問題是門店在尋常時期的客流量減少了，大多顧客不愿意到店消費，但線上又被分流。大家都擠在外賣、零售上，包括很多之前不做外賣的超市也不得已入駐了外賣平臺，但最難過的依然是本分經營的商家(他們舍不得投廣告，也學不會玩手段)。
客流量減少和經營困難是一方面，物價上漲對于門店也是一個致命的打擊，當下的物流是一個全國鏈路，雖然有些門店所在城市沒有疫情，但如果沿途城市出現疫情需要改道、食材所在地出現疫情導致產能波動，這些都會推動食材的價格發生變化，餐廳最尷尬的地方還在于：食材沒貨了做不出產品，食材漲價了還得原價經營，但拍腦袋備貨又怕突然遇到疫情，食材爛在店里確實很惋惜。
怎么辦呢？一些餐飲老板想著能不能用本地食材做出本地產品，或者把外面的網紅產品改造成本餐廳產品。
實際是做不到的，其一是大家都在這樣干，或者這個需求已飽和，又或者這本來就是偽需求，比如你怎么讓北京烤鴨店賣韓國炸雞？或許炸雞店還想賣烤鴨和炒菜呢(想買和能賣不是一回事兒，能賣和賣得好也不是一回事兒)；其二因為不是自己擅長的，難免做出不理想的產品而毀了招牌；其三是品牌影響，一家經營十年的火鍋店突然賣起了西餐和日料，你說這對顧客是驚喜還是驚嚇？
此外還有衛生問題，現在餐廳得采購足量的口罩、酒精、溫控槍等產品并做定時消毒、自費檢測。在假期，餐廳員工和管理者都不敢到處跑，更不奢望跨省活動，生怕回來害了整個餐廳。
這就是一些還活著的餐廳的一個現狀，收入減少、利潤攤薄，但支出卻更多了，且還基本是不能帶來直接收入的純支出。
不止經營困境，還有網紅品牌退潮、休閑餐飲低沉、知名品牌上市不易等痛點
疫情難過或許是主旋律，但主旋律不會是全部。就像世界地圖一樣，有些國家處于熱帶，有些國家處于溫帶，還有些處于寒帶等，盡管因紐特人世世代代、終其一生看到的大多是寒風凜凜，但這不代表每個人面對的都是這樣的現實，我們的世界就是被無數多的地理、運氣、能力等形成的生存結構所限制。
就好比疫情下不是所有創業者都處于失利的局面，有一些幸運的餐飲人表示，從2019年至今，我們的生意一直未受影響，甚至比疫情之前的生意還要好。確實有不少品牌，他們在疫情后開了超疫情前數倍體量的新門店，由于市場心理及行為發生了改變，這些餐飲人及時迭代發展思維及模式，他們也確實在疫情后賺了不少錢。
基于地理幸運、有能力、有魄力，部分品牌發展起來了，但這些小幸運同樣不是主旋律。從諸多上市餐飲品牌的財報來看，餐飲巨頭們大多不是虧損就是利潤率下降，如果非要給疫情后餐飲業的發展下一個主旋律定義，或許“回歸理性”是一個好的答案。
據筷玩思維(www.kwthink.cn)了解，一些疫情前曾經明確表示不做外賣的品牌大多也做起了外賣，一些明確表示不接觸資本的也主動去融資，但這或許并不是說餐飲人沒有了節操，或許不是餐飲人朝三暮四，而是想穿過疫情的暴風雨，品牌方就得回歸理性，不僅要考慮如何對顧客好，還要考慮什么是讓品牌活下去所必須要做的。
我們還看到網紅餐飲的退潮，在長沙的網紅餐飲打卡筆記、人氣優選類目下，前20條記錄我們已經看不到茶顏悅色、墨茉點心局、虎頭局等品牌的蹤跡，前網紅仿佛被扔進了歷史的塵埃。
如果把網紅餐廳的曲線再拉長，我們還看到了Wagas出售、新元素倒閉的信息，網紅餐廳退場能得到關注，但那些非網紅呢？或許它們只能滾入歷史的車輪，最后化為無人知曉的塵埃。
疫情還帶來了什么影響？平價茶飲“甜啦啦”在疫情后逆風開了數千家門店，喜茶、奈雪的茶不僅降價，還宣布不再推出30元以上產品。我們查詢了北京、長沙、重慶、天津、三亞這些城市的前10人氣品牌，總共50條記錄僅有1家酒館、2家咖啡廳、1家茶飲而已，休閑類消費僅占8%，其余都是正餐(含火鍋、烤肉)、快餐，且網紅品牌在上面并不多見，可見吃飽成了疫情后餐飲消費的第一思維。
此外，我們還可以看到，餐飲企業也在主動資本化，上市似乎成了大品牌活下去的“必選條件”，但在疫情后餐飲股并不理想的當下，上市也變得難上加難，老鄉雞從2021年9月計劃上市，但至今7個月過去仍無消息，撈王遞交了二次IPO，綠茶餐廳遞交了三次IPO，餐飲上市之路隨著疫情而變得更加坎坷。
餐飲業在疫情下面臨哪些惶恐的事情呢？我們可以將之總結為“一大四小”的五個問題，“一大”是大的問題，大問題是資本困境，包括餐飲品牌融資減少、知名品牌上市困難、餐飲行業整體利潤攤薄、餐飲收入增速受阻，無論是資本市場還是消費市場，錢越來越難流入。
1)、“一大”背后的“四小”，疫情對餐飲門店的多面影響
“一大”背后是“四小”，其一是客流危機，即使在非疫情時期，到店的人也更少了，大家都在搶客；其二是供應鏈危機，食材價格波動不定、偶爾斷貨，甚至還有可能拿到問題產品(比如產品檢出陽性，或者因物流遲緩造成生鮮品質損耗等)；其三是門店配送危機，比如外賣員不足，甚至直接不讓配送員活動了；其四是“支出收入比”危機，不與經營、盈利直接相關的支出增多，但收入減少，總體影響到了利潤率。
更為頭疼的是，針對疫情之下的經營應該怎么辦，這個問題并不好回答，包括之前提倡的“做外賣、做零售、開源節流、開發爆品、給員工做未來的培訓”等方法。我們可以看到，這些方法都是建立在平和時期的基礎上，現在的疫情隨波四起，有些城市在出現疫情后不得已迅速封城。
除了堂食封禁，在不流通的情況下，外賣、零售也都是做不了的。在正常時期，外賣、零售可以考慮做，但不要把外賣、零售當成救命稻草，自救得回歸理性。
此外，開源節流的開源開不了，節流也節不成，在大家都不怎么敢流動的情況下，食材漲價、經營成本增加，加上顧客口袋里的錢更理性了，貿然漲價、理性漲價并不會是優質策略。包括開發爆品、給員工培訓此類也是讓難以落地的(需要支出，但短期支出不一定會有短期回報)。
在疫情時代，提心吊膽或許是最好的狀態，雖然門店不要盲目樂觀，但也別瑟瑟發抖，我們更不提倡躺平、自暴自棄、玩陰招，切記不要有疫情的心態，不要把所有的過錯推給疫情，要知道，在疫情的環境下，依然還是有部分餐飲企業是持續盈利的。
如何做到呢？我們可以給出四組關鍵詞：理性發展、幸運地理、智慧經營、保持好吃和利潤率。
其一，理性發展是保留疫情理性，不僅要熟悉所在城市的防疫規則，更要謹慎發展，疫情之下不要過于冒進。
其二，如果有魄力開新店，則得充分考慮地理環境，找到可以發展的幸運地理位置，可以通過大數據查詢哪些城市和哪些位置在過去2年受疫情的影響最小，還要看準城市的防疫政策和該城市相應的防疫水平。
其三，對于已開的門店得做好智慧經營，契合疫情后顧客的消費心理，多維度觸達顧客，做好經營分析。
其四，門店的煙火氣和手工在當下特別重要(好吃)，顧客在居家時已經吃膩了工業化食品，對于料理包的食品基本嘗出味道了，如果餐廳不能做到比料理包更好吃、做不到比工業食品更有價值，這類餐廳的顧客必然是會流失的，再好的速凍水餃也比不上手工水餃，最后是利潤率不宜過低，得做好應對食材波動這一常態，好吃+合適的價格(合適的利潤)是一家餐廳的消費本質。
前有新元素倒閉、后有Wagas出售，相比快餐等業態，休閑餐飲正遭遇重創。關于疫情態勢如何發展，這到底有沒有一個終極的答案？我們的回答是“沒有簡單的答案”。如果非要用一句話總結，那就是“全憑運氣、良心、手藝，再加上一些經營智慧以及戰略定力”。
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