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    蜜雪冰城，跨越八次危機！

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    蜜雪冰城，跨越八次危機！

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    蜜雪冰城的確是大浪淘沙淘出來的品牌。
    蜜雪冰城2萬多家門店、百億營收的背后，是問題重重：早期創業九死一生、加盟商不滿、供應鏈不健全、沖刺高端失敗、創始人內斗、人才培養難題、食品安全危機等。
    每一次危機對連鎖企業來說都是危急且致命的，但幾乎每一次危機都給這家企業帶來了新的出路。
    在一次又一次的風暴中，淘汰下太多的企業，而蜜雪冰城頑強地跨越了八次危機，在危機過后的“甜蜜期”則優化產品、連鎖擴張、強化供應鏈等等，成為低價奶茶中的王者，最終走向了IPO。
    雖然蜜雪冰城的現狀也絕非完美，但它在那個沒有太多全面、標準答案的時代艱難的探索，給了我們關于當下堅韌企業的答案。
    我們都知道餐飲行業倒閉率很高，20%以上的店鋪一年內倒閉，50%以上的店鋪三年內倒閉。
    那么跨越了25年周期，蜜雪冰城究竟做到了什么，現在又有哪些隱憂？
    死去有多種理由，但活下去只有一種方式
    蜜雪冰城的第一次危機，貫穿于張紅超整個創業早期。張紅超每次用心經營門店，生意蒸蒸日上，對未來充滿期待的時候，卻被現實痛捶一頓，店鋪清零，然后不得不找新店，重新開始。
    張紅超是一個相當刻苦的人。在河南財經學院讀書時，一邊讀書一邊同時打四份工，即便這樣，他還靠著自己摸索的學習方法和拼命三郎的勁頭，拿到了獎學金。
    1997年，臨近畢業，張紅超盤算著找一個事情穩定長期做下去。思來想去，他決定把在商丘見過的刨冰引入鄭州。
    于是，開始了6年殘酷、苦逼但是熱情不減的折騰歲月。
    一開始，張紅超的刨冰店極其簡陋，只有兩三平米的大小。刨冰機是買來電機、轉盤、刀盤自己造的。小吊扇和招攬生意用的音箱和功放，也是買零件自己組裝的。一桶桶不同口味的糖漿，全是自己熬出來的。
    這家刨冰店就是蜜雪冰城的前身，“寒流刨冰”。
    1997年，張紅超的刨冰店因為選址不佳、修路改道、合伙失敗開了三次又關了三次。
    1999年春，他準備再次重操舊業，但這一次又跟拆遷隊糾纏上了。
    在即將邁入新世紀之際，許多城市到處都在搞拆遷,到處都在搞建設。這對線下小店來說，則是束手無策的極端沖擊。張紅超也因此開始了門店五拆六建的血淚史。
    第一次被拆后他再建新店，名字改成了“蜜雪冰城”。
    這家店挨著三個高校，生意相當紅火，張紅超的弟弟張紅甫在創業日記里寫道：
    “我姐姐下班了之后也會去店里幫忙，哥哥也在店里幫忙，還有哥哥的女朋友，叔叔家我的堂哥。白天聽著音樂忙前忙后，晚上關門數錢，那個店真是一家人的美好回憶。”
    結果當年的暑假還沒過一半，市政就發來通知：拆。之后的兩家店，依舊很短命。
    第四家店倒是安安穩穩地開了兩年，2002年，張紅超還攢下錢，買了一套二手房子。可幾天后，“拆”字再現。
    這次拆遷非常突然，只搶救出來一些桌椅板凳鍋碗瓢盆。
    四年間，張紅超被拆了五家店。拆遷，只是時代發展的一個浪花，但在蜜雪冰城面前，卻是一番巨浪，它被裹挾著一會兒拋到浪尖，一會兒卷到谷底。
    其實，大部分表面上看起來非常成功的企業家，他們背后經歷過的磨難幾乎是常人難以想象的。日后公司年入百億的張紅超，此刻也在市場的風浪中苦苦掙扎。
    當時家人勸張紅超不如就此打住，而且如果就此停止，他也能找到一月幾千的對于當時的他來說高薪的工作。歷經種種內心掙扎之后，張紅超依然決定：不回去，繼續找店！
    2003年，張紅超的新店開在了荒廢多年鋁廠大院，店面有1500平方，原來的五倍大。
    上家店被拆遷，已經欠了一屁股債。張紅超只能四處借款，后來幾乎把親戚同事朋友全借了一遍，債主有幾十個。新店一開業生意爆火，排隊能排出去300米。
    這家店是所有人的希望，也是張紅超最后的希望。
    這家店叫蜜雪冰城家常菜館，從2003年到2015年，一直是蜜雪冰城的總店。
    蜜雪冰城從河南鄭州起家，發展了25年，歷經八次危機終于走到了上市的門檻，這或許不是偶然。
    創始人的的品質往往能塑造一個企業的品質。企業是否堅韌，取決于執掌它的人。褚時健曾說：“只要自己不想趴下，別人是無法讓你趴下的。”
    在90年代末期的鄭州，張紅超不斷對抗混亂、無序的市場環境，一次又一次關店，一筆又一筆的負債，帶來的是更加堅定的開店決心。在任何時候都做正確的事情——不下牌桌，才能在不確定性中獲益。
    張紅超只要成功一次就夠了。
    在誤打誤撞中，他從最開始的刨冰到家常菜，再到后來的冰激淋&茶飲，在不斷試錯中找到了核心的產品，讓店面得以真正立起來。
    在創業過程中，不斷地走錯路、走彎路、走莫名其妙的路，最后才是對的那條路。
    雷軍曾說過：“有機會一定要試一試，其實試錯的成本并不高，而錯過的成本非常高！”
    1999年馬化騰開始開發OICQ的時候，其實根本沒有搞清楚這個產品的市場前景和價值，也不知道怎么用來賺錢，甚至差點將它賣掉。可見，即使是相當成功的企業家在創業初期也無法預測未來，只是抱著試試看的態度，做成了一個互聯網巨無霸。
    摸著石頭過河，一邊走一邊觀察市場，才有機會把事情做對。
    野蠻生長后加盟商的生死洗禮
    蜜雪冰城在最早的9年里，還跟冰淇淋、茶飲沒什么關系，這個店賣過漢堡、薯條，也賣過揚州炒飯，叫過“蜜雪冰城中西餐廳”，也叫過“蜜雪冰城家常菜館”。
    真正涉足冰淇淋賽道是2006年。那一年，家常菜館生意火爆，又恰逢四五月天氣回暖，張紅超獨立出來一個店叫“超級冰堡”，專門賣冷飲。
    彼時鄭州有一家冰淇淋店味道特別好，名字叫彩虹帽冰淇淋，20元一支，張紅超決定就做這個，但是他十分頭鐵，打算只賣1塊錢。
    張紅超當初做菜館就是靠低價打法成功的，這次也本能地想把冰淇淋的成本壓低。所以自己在網上查配方、調試口味，聯系了可以做更大的脆筒但成本更低的蛋卷廠家。
    不久后，冰淇淋就在超級冰堡開賣了，定價兩元，用優惠券再降一元。
    冰淇淋毫無意外地賣爆了，連續幾天突破門店的產能極限，排隊的人里三層外三層。后來一天賣四五千個，還是供不應求。張紅超的親戚朋友一看生意這么好，紛紛要加盟冰淇淋店，問題就出在這里。
    通常的加盟流程，單店盈利是連鎖的基石，一個店面形成一套可以跑通大眾市場的商業模式，在店內產品、開店投資、店面選址等各個方面形成一套標準化流程，才能談后面的加盟擴張。一定是單店強大到可以向外擴張，而不單單是被外部驅動。
    而當時的蜜雪冰城，還沒有這樣的意識。
    張紅甫，現在的蜜雪冰城CEO，是第一批加盟的。到2007年7月，加盟店越來越多，蜜雪冰城才正式成立了公司，張紅超也開了個原料加工廠。2007年秋天，蜜雪冰城已經有了26家加盟商。
    但很快冬天要到了，加盟商猛然從冰淇淋火爆的美好局面中醒來，發現冰淇淋越來越不好賣，總部又不提供能在冬天賣的產品。不少加盟商各出技能自救，結果自然是一片狼藉。
    到了第二年春天，26家加盟店只活下來五六家。
    之后的幾年里，冬天依然是加盟商的軟肋。好在張紅甫是個愛琢磨的人，奶茶、熱咖啡、紅棗牛奶，都可以成為用來“彌補”時令產品的缺點。他自己查配方、買原料，調試好了拿去賣，賣得好進而在各個加盟店推廣。
    到了2014年，蜜雪冰城正式進軍茶飲領域，加盟商就再也不用在冬天節衣縮食了。
    早期的蜜雪冰城，吃到了早期加盟店的紅利，付出的代價是隨意擴張、野蠻生長帶來的各種挑戰。
    先開放加盟，再探索完整的產品體系，讓加盟商盈利，這條走反的路子讓兩兄弟踩了不少坑，也經歷了加盟商的生死洗禮。
    總部與加盟商本應該形成“一榮俱榮，一損俱損”的利益共同體，結果卻遇到苦難各自飛。蜜雪冰城家常菜館有自己的火鍋，得以緩解了沖擊，老板的命運和加盟商沒有綁在一起。
    現在已經成為加盟連鎖基本操作的常識，但那個時代，張紅超兄弟用了幾年時間才摸索出來。
    如今，蜜雪冰城早已打造出了完備的單店盈利模型和標準化的擴張流程。2021年單店銷售額較2020年同期上漲約32.25%。開店加盟也形成了標準流程。
    通過向門店供應原材料和建立員工持股的方式，蜜雪冰城也和加盟商初步形成了利益共同體，重視加盟商的利益。

    蜜雪冰城不信區域保護政策

    蜜雪冰城的第三次危機依舊是關于加盟商的。
    早期的蜜雪冰城并沒有加盟的區域保護政策，誰干得好誰上，加盟商之間沒有嚴格的距離約定。于是有了鄭先生奪食耿小姐的鬧劇。
    鄭先生是當時福建商會的鉆石王老五。2012年，他發現蜜雪冰城生意很火，也決定投資加盟，還保證只要開店成功，還會發動認識的人一起開店，開個百十家沒問題。
    因為是大客戶，總部史無前例地重視，公司所有精干力量全部都過去幫忙。果然，這家店異常成功，很快成了洛陽第一。他身邊的親戚朋友也紛紛開始加盟，在其他城市開店。
    其中一個新店，就在耿姑娘的門店旁邊不到七八十米遠的地方。
    耿姑娘是蜜雪冰城元老級加盟商，生意一直不溫不火。總部也在擔心鄭先生的新店會搶了耿姑娘的生意。
    但鄭先生在酒局上一頓輸出，一方面指責耿小姐沒能力，另一方面勸說：
    “肯定是開什么店利益大就鼓勵開什么店，不能一味地只顧著老加盟商的個人感情，意氣用事呀。”
    總部就這樣迷迷糊糊地默許了鄭先生在這個位置開新店。再之后就是新加盟商蠶食老加盟商的劇本，耿姑娘的生意每況愈下。
    好的加盟連鎖應該有區域保護政策，在選址上防止門店之間相互分流。比如肯德基、麥當勞就是以距離為約定，明確多少公里范圍內不得有第二家加盟商，對加盟商資質和選址嚴格把關。
    早期的蜜雪冰城加盟顯然沒有這么多規矩，導致這段經歷讓張紅甫和耿姑娘都痛苦不堪，但生米已成熟飯，只能想著怎么樣可以讓生意做得更好。
    就在耿姑娘和總部就在相互拉扯調解的過程中，發現隔壁的兩元檸檬水店生意很好，于是向總部強烈推薦：“如果總部把這個產品做出來，我有信心賣得比兩元檸檬水那家店好。”
    張紅甫也暗暗下定決心，在她這個門店上線檸檬水。很快，蜜雪冰城就把檸檬水配方調了出來，700毫升一杯只賣3元，又是大賣。
    從那以后，檸檬水成了蜜雪冰城公司的第二大爆品，銷量僅次于冰淇淋。隨著檸檬水的熱銷，耿姑娘的店由虧轉盈，生意漸漸好了起來，也順便解決了此前兩者紛爭的局面。
    張紅甫在日記里反思到：“那件事情也深深地給我上了一課，發展自己的客戶，或者培養自己的員工，也像是種小樹苗，不能總奢望著一下過來一棵粗粗的果樹，種上去就是豐產期。要有耐心，要有真心，更要有抵得住誘惑的良心。”
    然而，目前仍然存在隱憂的是，蜜雪冰城選址的決定因素是商圈、人流量，而不是明確的距離限制。
    在鄭州800米的健康路上，開了4家蜜雪冰城。石家莊裕華區萬達廣場附近扎堆開了6家蜜雪冰城，同城的民族路商業街附近，也開了6家蜜雪冰城。
    《萬店盈利》一書中提到了加盟店的選址規律，一般來說，店面選址的時候會在以500米、1.5千米和5千米為半徑的畫圓，圈內是該區域的主要考察對象。一般來說，一家餐廳的中心商圈顧客占55%～70%，次級商圈的顧客占15%～25%，邊緣商圈的顧客一般只占5%～10%。
    一家50平方米的小面館，它的商圈覆蓋半徑有300米就很不錯了。而蜜雪冰城如此密集的門店設置，在市場趨于飽和的時候，符合要求的開店地址變得越來越少，可以預想到，在不遠的未來，店面增量空間縮小，擴張將達到天花板。
    的確，蜜雪冰城靠著萬店規模，提升了供應鏈的效率和產品的性價比，也能形成品牌聲量，但是如此密集的門店，在沒有區域保護政策的情況下，門店之間會出現搶生意的惡性競爭。本應在門店勢力庇護之下成長的加盟商，只能自負盈虧。

    早期沖擊高端失敗后再無機會

    我們都知道蜜雪冰城是茶飲領域的低端之王，但它其實也想過在高端市場分一杯羹。
    2010年，蜜雪冰城加盟連鎖已經做了三年了，公司發展不快，但也穩中前行。當時，蜜雪冰城發現了一個很重要的信號：高端是行得通的，而且過得很滋潤。
    那年蜜雪冰城股東們集體到外地考察，在杭州發現了蜜果、果麥這兩個品牌。其產品里面用到了不少鮮果，比如小青桔、檸檬、百香果，產品單價8到16元。回到鄭州，發現本土品牌時時糖語，裝修時尚精致，服務禮貌有素質，門口經常排隊。他們估算了一下，這個店一個月能賣幾十萬。
    恰逢此時，美國冰淇淋品牌DQ也進入了鄭州，店面寬敞明亮，產品口味好，賣到了25元，購買的時髦男女絡繹不絕。
    而蜜雪冰城不僅廉價，門店也破破爛爛，全靠貼海報裝修，多為夫妻經營，完全沒有服務意識，店多開在臟亂差的各種臨時房。
    鄭州當時最時尚年輕的商場，曾想邀請蜜雪冰城去開店，但知道了其價格后又拒絕了，害怕拉低商場檔次。
    一番對比刺激之下，張紅甫決定做一個高端品牌店出來。
    他把高端店開在了富裕家庭孩子聚集的兩所學校附近；找來設計師精裝修店面；開業之前，張紅甫甚至還親自去DQ當臥底，學習怎么做到“倒杯不灑”。
    原料只買市面上最好最貴的，能用冷鏈絕不用常溫，能用鮮果決不用果醬，冰淇淋也不用以前的冰淇淋粉，而是用優質的奶漿，冰淇淋機也買貴的。
    最終開業兩年半，這家高端店一共賺了6100塊錢。
    于是，在喜茶和奈雪還沒有誕生、奶茶行業發展的早期格局未定的時候，蜜雪冰城錯過了一次寶貴的沖擊高端的機會。回過頭來看，錯過這個時間比錯過高端這件事本身，更為遺憾。
    高端品牌要從市場定位、用戶需求管理、體驗、品牌文化、營銷、IP等各個方面形成的，經營模式跟普通的餐飲企業完全不一樣。這時候的張紅甫只學到了高端的貴和表面的雕蟲小計。
    等7年后，蜜雪冰城再一次對高端做出了嘗試。2018年，蜜雪冰城推出高端茶飲品牌M+，主打鮮泡茶與特調牛乳等飲品，價格最高上探到20元，可惜幾乎無人問津。
    《定位》一書中總結了心智五大規律，其中有一條是“心智難以改變”。
    顧客對蜜雪冰城的低端心智也是難以改變的，當蜜雪冰城推出了高端品牌M+，一旦顧客知道M+來自于蜜雪冰城，內心可能會質疑這真的高端嗎，會不會原材料依然低價？
    做高端失敗除了跟消費者的心智有關，還和創始人的心智、組織心智都有關系。
    在張紅超那個時代，電視里播放著《武林外傳》，媒體都在問“你幸福嗎？”
    那時，百姓開始向往美好的生活，鄭州的平均年收入只有1.8萬，買一個20塊錢的彩虹帽冰淇淋比現在買一個鐘薛高還貴。出身貧寒的張紅超很懂得手頭拮據的滋味，他心中想的就是，讓每個人吃上平價高質的產品。
    他的暴力定價一個比一個低，3元的漢堡，1.5元的薯條，2.5元的揚州炒飯。低端基因就是這么形成的。
    而奈雪創始人彭心，進入奶茶行業之前，已經做到上市IT公司的品牌經理，找投資人的時候，還機緣巧合地遇到了現在的老公趙林。
    趙林在休閑餐飲行業摸爬滾打多年，有自己的公司。所以奈雪的茶從出生開始就是資本、資源、人才都不缺的。
    相應地，彭心對奈雪的定位就是，擺脫低端印象，讓奶茶成為年輕人的生活方式。
    她曾對媒體說，奈雪的茶要解決兩件事：
    “一是要讓大家覺得，定位是時尚的，符合他的生活品位；二是產品品質要符合20歲到30歲時尚白領群體的要求，而不是只給小朋友喝的”。
    早期時代背景和創始人的心智不同，讓同一賽道的企業走向了完全不同的路。
    而當企業在低端或高端生態位定型后，相互跨越就變得愈發困難，尤其是從低端到高端。
    蜜雪冰城用龐大的供應鏈、低價的產品和低端市場編織出了自己的價值網，在這個網內生存，就形成了企業的組織心智，但也限制了其轉型與跨越。

    擴張速度太快，供應鏈拉垮

    蜜雪冰城的第五次危機源自擴張過快引發的供應鏈危機。
    2013年，蜜雪冰城迎來了增長的爆發期，開店速度和經營規模大概是12年同期的3倍，那一年的營收也是自從冰淇淋連鎖創業以來加起來的總和。
    當很多設備和物料的使用量是前一年的三四倍時，供貨商只能加班加點趕訂單。但問題是，當時有很多訂單的供應來自進口，而國外公司的做法很老舊，如果沒有提前下訂單，是不可能臨時修改或增加訂單的。
    缺貨最嚴重的時候，店面已經裝修好，但是冰淇淋機、開水機、制冰機全部不到位。好不容易貨品到了，設備又接二連三出故障。供貨商和蜜雪冰城剛剛開始深度磨合，而國內設備的制造水平和國外也有不小的差距。所以在高峰期，不僅設備告急，所有的售后安裝和維修人員也全部告急。
    因為斷貨，張紅甫的姐夫甚至跟他都要斷親了。
    當時張紅甫姐姐在武漢開了一家新店，天氣炎熱，急于開業，可是冰淇淋機、開水機卻遲遲不到，于是就打電話訴苦。
    當時，張紅甫聽到缺貨投訴的電話已經神經過敏，很是煩躁。她還沒說幾句，張紅甫就懟了回去：你愿意干就干，不愿意干就算。缺貨，要么等著，要么還是等著。
    張紅甫的姐夫知道后一怒之下說，張紅甫從此以后我不認識你這個人，你姐不再是你姐，咱們的親戚關系到此為止。
    供應鏈的緊張程度可見一斑。
    很明顯，這一次危機的根源是供應鏈管理出了問題。它具體難在哪呢？
    第一點是不確定性。這種不確定性是廣泛分布于整個供應鏈內的。
    首先是需求的不確定性。2013年的蜜雪冰城剛剛開始快速擴張，對機器、原材料的需求激增又難以預測。門店剛剛開業后，消費者的喜好、購買需求同樣難以預測。
    其次是生產的不確定性。供應商需要通過眾多客戶的采購計劃安排生產任務。當蜜雪冰城的采購計劃激增，供應商往往沒法短時間預留出足夠的生產資源和庫存。再者，國內外供應商的差異，地域上的差異也都會造成不確定性。
    最后是原材料的不確定性。果源、奶源、茶源的供給深受果農、奶農、茶農的影響。采摘速度、采購價格又會受季節、天氣、人為等各種因素的影響。
    第二點是信息不透明。
    “我想網購的貨物還有庫存嗎？”回答這個問題很簡單，打開APP就可以看到寶貝的庫存數量。
    但是供應商和客戶之間就不是這樣了，當兩者的信息很不透明時，我們就很難看清正在進行的事情的全貌。就像蜜雪冰城經歷的這次危機，供應商能實時了解蜜雪冰城的庫存情況嗎？顯然不能。
    第三點是倉儲物流局限，這種局限體現在很多方面。
    首先是保鮮運輸，就拿鮮果為例，其易腐壞、運輸難且標準化程度不高，需要多地布局倉儲和完備的冷鏈物流。
    其次是端到端的配送，如何把采購的機器和原料準確送達到每一個加盟商也是一個難題。
    最后是成本問題，瓶裝水行業有“500公里半徑”的理論，意思是說在1-2元價格段內，離水源地500公里范圍內運輸售賣是不虧的。同樣茶飲行業也有類似的問題，去哪采摘果茶，奶運送多遠能保證成本最低，需要仔細考量。
    為了系統解決供應鏈管理難題，蜜雪冰城選擇自建供應鏈。
    現制茶飲的供應鏈分為上游原材料供應、中游食材產品研發、下游銷售與運營和倉儲物流四個部分。
    在上游進行農產品直采，在國內檸檬主要產地四川安岳建立檸檬初加工生產基地。
    蜜雪冰城所有的原材料，除了奶源和少量咖啡、茶葉，幾乎都是自己生產的。蜜雪冰城的采購商只有菲仕蘭等五家企業，主要購買的是植脂末，也就是奶精，但也有望實現自建。
    至于中游，大咖國際食品有限公司是食材產品研發生產的重要支持。公司擁有13萬平方米全自動化生產車間，252畝智能制造產業園，相當于六座鳥巢體育館。此外，在廣西、重慶、河南、海南、安徽等地也籌建了新的生產基地。
    下游銷售與運營端，就是我們熟知的2.2萬多個加盟店和47家直營店。
    在倉儲物流端，鄭州寶島商貿有限公司負責倉儲，上島智慧供應鏈有限公司提供倉儲物流服務。蜜雪冰城擁有五個倉儲物流配送中心，在全國22個省份設立了倉儲物流基地。
    當有了完備的供應鏈后，供應鏈難題也就系統性地解決了。
    供應鏈上的供應商同屬一家公司，數據庫可以相互打通，解決了信息不透明問題；在數據共享的加持下，從需求端到供給端不再存有信息差；同時，總部對物流調度和倉儲布局的統一規劃，還可以最大限度地實現成本最優、效率最優。
    在供應鏈方面，蜜雪冰城在茶飲領域是一個很好的樣板。

    CEO自我膨脹，創始人出走

    供應鏈危機不久后，蜜雪冰城出現了第六次危機。
    2012年，蜜雪冰城已經有了自己logo、企業文化、官網，發展成了正規的連鎖企業。一切向好的時候，股東們對蜜雪冰城進一步發展卻產生了分歧。
    張紅甫開店經驗豐富，再加開高端店的經歷，形成了一套自己的管理模式，于是跟董事會毛遂自薦當CEO：“我有信心在接下來的2012年，比前一年翻上兩倍的營業額，讓伙伴們的收入也提高2到3倍。我有一個要求，其他股東在接下來的一年都不要去公司，一切由我說了算。”
    結果就是股東們和平分家。創始人兄弟平分股權，哥哥回開封開設冰淇淋粉工廠，張紅甫做CEO。
    而這次股權的變動，為后來公司的發展埋下了隱患。
    2014年下半年的一次加盟商大會上，蜜雪冰城宣布全國免物流費，從此拉開了向全國擴張的序幕。當年，門店數突破1000，業績猛增了幾十倍，本來就想證明自己的張紅甫，內心急劇膨脹。
    他在璀璨聚光燈下走過紅毯，在舞臺上給大家吹了很大的牛：要在接下來的幾年，讓多少的伙伴身價百萬，多少的伙伴身價千萬。
    張紅甫用一整層樓打造了新辦公室，請來香港最好的設計師做設計，光設計費就花了80多萬，還請了南方有名的裝修公司施工，置辦國內最好的辦公家具。
    把新辦公室裝得這么好，肯定得大張旗鼓地邀請人來參觀一下。于是，蜜雪冰城在2015年的元旦召開了第一屆創業家年會，邀請所有供應商和加盟商來參觀，還意氣風發地寫了一首詞：蜜雪冰城攬轡起中原，黃河岸邊，逐鹿九州開鴻篇……
    公司甚至請來蒼井空拍有暗示意味的抹茶冰淇淋廣告。有了蒼井空的宣傳加持，再加上前三年每年翻三倍的增長，整個團隊的自信心到達了頂點。
    就在張紅甫辦公室茶桌上，他和幾個高管定下了雄心勃勃的2015年經營業績目標：相比2014年，要做到500%的增長。
    一方面是盲目自負，另一方面是高速發展帶來的壓力和焦慮，張紅甫性格大變，開始唯我獨尊，一言不合就懟人。他嫌棄大哥張紅超思想陳舊放不開，過于節儉格局小，不僅私下懟，開會的時候也懟。
    張紅超被懟得十分焦慮，又不愿同張紅甫爭論，睡眠和胃口開始變差，壓力之下萌生退意。終于在一次開會的時候，張紅甫當著所有人面說張紅超最好離開，自己可以把前后端都管理好。這成了張紅超出走的最后一根稻草。
    公司內斗的故事并不少見，真功夫蔡達標鋃鐺入獄、無人駕駛領域的明星公司Roadstar瀕臨倒閉。
    “網游加速器第一股”迅游科技三位創始人袁旭、陳俊、章建偉原本是一起創業的鐵三角，但在2019年，袁旭、陳俊以“章建偉不稱職”為由，提議免除章建偉的董事長職務，由袁旭任董事長，多番角力之下，章建偉在2021年被踢出上市公司。之后，公司董事會又免去袁旭的總裁職務，與罷免章建偉的做法如出一轍。
    “不要和最好的朋友合伙開公司”，這是電影《中國合伙人》的經典臺詞，也是對創始人內斗最好的注腳。
    為什么會發生內斗？本質還是利益分配的問題，從真功夫到Roadstar，再到迅游科技，創始人之間的利益分配不是不均，而是太均了。
    平分股權這樣的股權架構相當不合理。被資本圈譽為“風投女王”的今日資本總裁徐新曾說：“創業者最開始要把股權搞清楚，比如3個人一起創業，各占1/3的股權，這個模式95%肯定要失敗！”
    聯想集團創始人柳傳志先生有個非常著名的大雞小雞論：雞、火雞、鴕鳥，共同生活在一個動物園里。如果一只雞與一只火雞相遇，火雞會認為自己比雞大得多，而雞則會認為，咱們的個頭差不了多少。如果一只雞與鴕鳥相遇了，雞才會承認對方確實比自己大。
    為什么均分股權的失敗概率極高？是因為在均分股權的情況下，沒有絕對的“鴕鳥”股東。一旦經營理念發生分歧，誰也不服誰，就會無法快速決策。
    自股東分家后，蜜雪冰城一直都是兄弟店模式。董事長張紅超和CEO張紅甫各持股42.78%，上市后預計各持股38.5%，A股公眾股東只占10%。
    當經營理念不合的時候，不喜爭辯的張紅超主動退出，才讓公司發展得以避免因決策不暢陷入停滯，但不合理的股權設計問題仍在。

    規模過大帶來的食品安全危機

    張紅超出走的同時，2014年，蜜雪冰城爆發了全國性食品安全危機。
    各個地方反饋的信息開始急轉直下：生意下滑，在冰淇淋的新鮮期過后，蜜雪冰城沒有像樣的茶飲產品，導致顧客粘性不高。而南方經常下雨，冰淇淋的銷售受天氣影響特別嚴重，很多店的低峰日營業額只有高峰期的1/10不到。
    杭州的情況尤其嚴重，當地的競爭對手COCO都可、一點點和黑瀧堂生意都很好，飛快拓店。
    至于蘇州的加盟店，開業時的鑼鼓喧天的盛況早已不再，門店門可羅雀。員工閑著無聊，都在低頭玩手機，顧客偶爾去店里點幾杯東西，還會發現服務粗糙，產品變味，操作不熟練，甚至做的都是錯的。
    危機已經暗流涌動，已經賦閑的張紅超打破了最后的寂靜。
    有一天，張紅超給張紅甫打電話說：你租一輛車帶著我們的高管出去轉轉店吧！向南向北都跑一跑。
    張紅甫立刻安排了一輛小中巴車，帶著部門高管十幾個人一路向北開去。
    他們首站的目的地是安陽一家已經開了多年的標桿級別的加盟店。
    但這家店的后廚讓所有高管大跌眼鏡：奶漿、糖漿灑了一地，甚至能把鞋粘掉；地面黑乎乎的，長期沒有打掃過；各種拖把掃帚胡亂堆放；水池旁放著一個大概能裝一二百公斤水的紅色塑料大桶，里面是已經餿了的檸檬水的稀釋糖漿。總之，完全沒有食品安全的概念。
    食品制作也完全沒按總部的規則來。檸檬水稀釋糖漿的比例是加盟商自己調制出來的，檸檬也不是按照官方的標準切片后放在杯子里邊搗，而是直接在一個大約能盛20公斤水的水桶里面，用一個大搟面杖搗，搗壓完之后統一把檸檬汁過濾到一個五升的量桶。
    總之，這家店的做餐標準全是自己發明的，幾乎沒有一個是和總部一致的。
    一些縣城的一些店面，幾乎是一個店一個做餐標準。除了招牌是一樣的，其他幾乎看不出來是連鎖品牌的痕跡。
    一杯簡單的檸檬水，官方標準一杯有28克檸檬，有些門店只有十幾克。很多門店提前一沓一沓備檸檬，幾百杯的量摞起來，放到冰柜里，更有甚者直接常溫存放，聞起來不知已經變質了多久。
    全國各地的情況都不樂觀，以至于回程的路上，張紅甫失控自責：不要叫我張總，我不配！
    全國大巡店過后，張紅甫等人在太行山山頂的一個千年古村里，連夜開始了深刻的批評與自我批評，直到凌晨公雞打鳴。2016年春天，蜜雪冰城定下了當年的年度主題：盤根。
    蜜雪冰城決定讓擴張速度慢下來，直營幾乎不再開新店，以維護和提升為主，加盟店的審核也提高了要求。
    張紅甫在創業日記里寫道：“認認真真提高營運水平，提高單店盈利水平。”
    與此同時，張紅超重新歸來，投身于新成立的產品研發中心。
    蜜雪冰城還組織了去美國的游學考察團，探訪了谷歌，微軟，亞馬遜，星巴克，西點軍校等知名企業和學校；花了50多萬，組織了29人的中高管團隊去參加北京的中國企業家年會；重啟了2015年擱置的兩岸商學院，著力培訓和教育伙伴的技能和人生觀。
    經過一年的整頓，蜜雪冰城終于再次回到了發展的正軌。
    因為擴張過快導致運營管理跟不上、食品安全問題頻發，幾乎是每個餐飲連鎖企業的通病。
    就比如今年提交IPO的楊國福麻辣燙，2013年到2017年以每年新增1000家店的速度在高速發展，要知道肯德基、麥當勞在中國大陸的開店速度也不過每年幾百家。
    2021年7月，有視頻博主暗訪楊國福麻辣燙，發現倉庫內食材被老鼠咬后仍繼續使用、廚房抹布既洗菜又洗鞋等食品安全問題。
    為什么連鎖擴張一快，以食品安全為代表的運營管理就會出問題呢？
    對總部來講，連鎖擴張有兩個核心任務，一個是建立強大的連鎖運營系統，另一個是建立連鎖人才培養系統。
    連鎖的核心是復制，但只有復制是不行的，因為復制2、10、100、1000個店需要的能力是不同的。
    復制2個店，老板自己能管過來；
    復制到10個店，就要找10個店長，就要建立激勵機制，財務制度，讓員工有動力干，有規范守。
    復制到100個店，就要打磨出包括選址策略、店面模型、服務落實等一系列標準化流程。此外還要接入信息化系統，因為制度越來越細化、店面越來越多，靠人來管理行不通了。
    此時，企業可能已經擁有在生命周期不同階段的各種門店，比如新開業、爬坡期、穩定期、衰退期等等，于是還要面對不同階段標準化管理的課題。
    復制到1000家店，企業品牌已經實現了跨區域連鎖，上下游產業鏈、供應鏈、區域協同管理等問題隨之而來。
    可以發現，隨著門店數量的上漲，所需要的運營能力也是跨越式地上升。而當門店的運營能力提升滯后于門店擴張速度，兩者無法兼顧，問題必然會出現。消費者有最直觀感受的，就是食品安全問題。
    從某個角度來說，當連鎖處于高速擴張階段，食品安全問題往往很難避免。
    蜜雪冰城從2020到2022年新增一萬多家店時，食品安全問題也被接連爆出。
    2021年5月份，監管部門曾對河南1791家蜜雪冰城門店進行全面排查，35家門店被責令限期整改。張紅甫當時還曾受到監管部門的約談。
    今年的4-6月，連續三個月，三次因為門店使用或銷售過期食材被罰款。
    當然，蜜雪冰城也在積極整頓。其在全國各區域均設有市場督導團隊，在區域經理駐店指導檢查后，總部飛行稽核團隊每個月會前往全國蜜雪冰城門店重點稽核各個區域實際執行情況，對于整改后的門店還會進行二次復檢。
    此外還建立了食品安全自檢自查機制，相關門店檢查報告同步更新至官方微信公眾號，接受消費者對品牌的監督和建議。
    可以預見的是，蜜雪冰城連鎖擴張和食品安全的戰爭將是曠日持久的。

    前端與后端矛盾激化，人才培養成難題

    從2013年檸檬水誕生，之后三年蜜雪冰城沒有出來任何持續熱賣的爆款。2016年張紅超回歸研發之后，帶領幾個研發伙伴夙夜奮戰，終于讓產品多了起來。
    新的矛盾也隨之產生：過去稀少、乏善可陳的產品和日漸擴大的店群之間的矛盾，轉變成了高頻次推陳出新和落后的門店經營能力之間的矛盾。
    原來，張紅超出走的這段時間也沒閑著，去了很多地方。去的地方越多，觀察到的優秀品牌越多，對蜜雪冰城的劣勢感知越深。所以，他重回研發之后，想徹底、系統地帶領公司轉型，首先要改變的就是產品。
    后端研發知道公司好產品太少，消費者沒有什么可選的，所以就日以繼夜地推出新品。而推新品就要調動營銷宣傳，改進門店產品手冊，門店后廚配比手冊一月換兩次以上。
    前端兩千家加盟商在開店的時候本就沒有經受過嚴格而系統的訓練，大家已經適應了傳統的簡單快速的操作方式。快速轉型的過程中，大家產生了強烈的撕裂感：
    不僅產品變得復雜，操作難度提高了，而且要快速分辨同時上架的兩種名字相似的不同糖漿，還要記憶幾個月已經更換了不知道多少次的操作表和配比表。總之，苦不堪言。
    在茶飲行業，頻繁上新是慣常操作。上新品，是獲取市場關注度，迎合人群嘗新嘗鮮的消費喜好，卷過同行的一大法寶。2020年，喜茶上新43款新品、奈雪的茶上新37款新品、古茗上新47款新品，而到了2021年，上述三個品牌的上新數字變為72、44、87。
    此時蜜雪冰城前端與后端關于上新的矛盾，顯然只是表面問題。
    以前的加盟店，在開店的時候就沒有經受過嚴格而系統的訓練，招到的員工也是一兩天試用就上手。蜜雪冰城的爆款就那么幾個，產品操作也很簡單。它需要的不是人才，而是人手。
    當新品陡然增加，產品制作的難度也驟增，沒有經過培訓的員工自然跟不上了，整體運營和效率變得拉垮。
    連鎖擴張的第二個核心任務就是建立連鎖人才培養系統，尤其是負責店面整體運營的店長。
    門店的復制容易實現標準化，但優秀店長是最難批量復制的，人才也成為餐飲行業的瓶頸，“不缺老板缺店長”是連鎖店普遍的痛點。
    海底撈的張勇創造了餐飲行業的師徒制，在擴張期激活了門店管理和盈利。
    因為可以從徒弟徒孫店分享利潤，老店長積極性大增，就會對徒弟傾囊相授，促進了人才培養。
    除了師徒制培養人才，許多成功的連鎖企業到一定規模都會建立自己的商學院，專門用來做人才培養，比如麥當勞的漢堡大學。
    蜜雪冰城今年年初注冊了“蜜雪商學”，作為對原有內部培訓體系“兩岸商學院”的迭代。2017年還開發了“蜜學堂APP”，實現線上培訓。
    蜜雪商學占地約1萬平方米，所有加盟商和門店員工必須完成為期12天的線下培訓，考核通過后才能進入門店運營。而“蜜學堂APP”則是用來線上掌握產品上新要求，及時更新補充學習課程。
    2020年8月，蜜雪冰城啟動“青藤計劃”，宣布面向全球、以10萬元起的年薪招聘儲備干部。
    經歷這次危機后，蜜雪冰城建立了完整的人才培養系統，類似于員工素質不夠、能力不足的事情很少出現了。

    蜜雪冰城當下與未來的隱憂

    蜜雪冰城從河南鄭州起家，歷時25年，在全國拓展出了2萬多家門店。
    2017年，是蜜雪冰城創立的20周年，孵化出一個有可能成為蜜雪冰城第二曲線的“幸運咖”，又投石問路地投資了高端冰淇淋品牌——極拉圖。
    2018年，華與華為蜜雪冰城創造了一個拿著冰淇淋權杖，頭戴皇冠的“雪王”符號。
    2021年6月3日，蜜雪冰城在B站官方賬號上傳了中英雙語版的主題曲MV「你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜」，風靡全網。
    25年來，蜜雪冰城生生死死經歷了8次危機，背后的啟示值得人們細細咀嚼品味。
    第一，盡快解決危機，船小好調頭
    當公司尚小的時候，早早地發現風險、經歷風險，然后立刻解決問題，這樣危機才能化為苦難背后的饋贈，讓公司成長。
    公司尚在初期，業務少，組織扁平，響應決策很快，面對風險可以力出一孔，快速化解，比如蜜雪冰城遇到新加盟商蠶食老加盟商，蜜雪冰城很快協調出解決辦法；面對食品安全危機，全國大巡店后立刻進行了整頓。
    倘若等公司做大，業務部門繁多，組織結構也變得愈發臃腫，面對危機就會決策響應緩慢，難以掉頭。比如，全球有超過35000家門店的星巴克，曾一度在中國不提供外賣服務，原因是中國市場要與全球保持一致性，中國區要做決策必須得到全球總部的同意，即便后來通過決議，用了9個月方才開通業務。
    第二，每一次危機都塑造了企業今后的樣子
    蜜雪冰城現在的樣子是在一次次危機中打磨雕琢而成的。
    經歷過創業危機，才擁有了抵御后續危機的韌性；
    經歷過加盟商危機，才知道如何正確連鎖乃至開出2萬家門店；
    經歷過供應鏈危機，才決定自建供應鏈；
    錯失了高端，也讓蜜雪冰城成為低端賽道的霸主，同價位區間無人匹敵；
    經歷過自我膨脹，才能面對后來更高速的擴展；
    經歷過食品安全危機，才知道緩步發展，重視食品安全問題；
    經歷過前端與后端的沖突，才知道人才的重要。
    回首每一次危機，它們不僅僅是給企業帶來風險和苦難，還是給了一次自我改變的機會。一次把坑洼填埋，將瑕疵修補，然后重新開始的機會。
    蜜雪冰城跨越一次次危機，歷經25年的艱苦發展，無疑成為了茶飲界的龐然大物。但光環之下，仍有著一些隱憂。
    最典型的還是加盟商危機。
    除了區域保護政策不健全外，開店過程中的諸多環節也對加盟商不利。
    總部和加盟商的矛盾。蜜雪冰城要求每三年要重新裝修，換新的門面和機器。這就意味著去年剛加盟，剛裝修好，這一年也要重新裝修。機器哪怕是新的，也要重新更換，這些錢都是加盟商自費。
    區域經理和加盟商的矛盾。品牌區域經理管理粗暴，有的加盟商吐槽：“一言不合就罰款，三天兩頭下任務，如果不答應，當心穿小鞋，生意更沒法做。”
    盈利模式和加盟商的矛盾。一個月的營業額中，45%用于原材料進貨，20%用于人員開支和房租。再去掉水電費用，設備維護費，每年的管理費、加盟費、罰款等各類雜費，利潤介于15-20%之間。如果一個月的營收低于7萬那就是白干。每個產品客單價不高，利潤上不去只能薄利多銷，從早干到晚。
    加盟商的痛點以及長期需要敲響警鐘的食品安全問題是蜜雪冰城應該重視并著手解決的問題。但對于跨越了八次危機，擁有了足夠的韌性和能力的蜜雪冰城，或許只是時間問題。
    把歷史暫時放下，蜜雪冰城不時傳來新的信息。9月14日，蜜雪冰城的瓶裝水“雪王愛喝水”正式上市開售；9月22日，蜜雪冰城的A股上市申請已獲受理并正式預披露招股書。11月14日，蜜雪冰城把店開到了韓國中央大學的門口。
    時間還在向前，挑戰還會出現，跨越八次危機的蜜雪冰城又會寫出怎樣的新故事呢？

    原創文章，作者：商隱社，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/268601.html

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