為什么CVC和餐飲業總是尿不到一個壺里？

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CVC于1981年成立于英國，是一家老牌的私募基金。在全球擁有21個分支機構，遍布亞洲、歐洲、美洲。截止2013年，CVC的管理資本量超過500.00億美元。

CVC大中華區負責人梁伯韜曾在多個場合表示，餐飲是他們比較關注的一個行業。在這個行業里，要選擇一個好的品牌、在市場里有影響力的企業、管理上比較扎實的團隊。這些都是他們挑選項目的思考。

他說，“我們選擇的企業都是好的企業，都是行業排頭兵，我們對管理層很信任和認同，這不同于很多外國尤其是美國的基金，他們會換掉管理層，但我們原則上不會。我們希望找到專業的人才，幫助公司的團隊做得更加好。”

現在看來，梁伯韜的話，說得稍有些滿。CVC不僅破壞了幾次原則，而投資的餐飲企業相處得都不太好。

▲CVC大中華區負責人梁伯韜

不可否認，餐飲行業普遍不規范。如果說CVC沒有選對行業，可梁伯韜說過，從中長期來看，對中國的餐飲行業非常有信心；如果說是沒選好投資標的，梁伯韜也說過，在中國餐飲品牌能夠和俏江南來媲美的并不多見；如果這些都不是，難道是CVC徒有虛名？

據接近CVC的人說，CVC管理層人都很不錯，尤其是香港團隊，專業性很贊、職業性更沒得說，整個機構的外部印象也是高大上，但為何項目老是出問題，面對俏江南、大娘水餃等企業時無計可施？有人認為，這是水土不服，本土化有點嫩，反而不如本土的土豪機構。

其實，CVC也好，銀行也罷，都習慣了斯文敗類的調性，而餐飲業都是白手起家，運營為大，運營、采購、財務、市場開發等業務關系千絲萬縷、糾纏不清，往往創始人的野路子戰斗模式能夠吃得開。

我們曉得，CVC做控股投資憨得行，但是控股肯定會對原有團隊產生矛盾。加上CVC找來的職業經理人不一定跟原團隊的風格一致，產生的矛盾會加大。因此，不是說，CVC空降幾個經理人就能把餐飲行業干好的，而首先得讓原來的高管能夠信服。

珠海中富是另一案例。媒體曾報道，“珠海中富曾以優秀的業績引得資本青睞，但上市后其業績長期萎靡，債臺日益高筑。這與其前后兩任實際控制人的持續套現不無關系，尤其是2007年3月歐洲私募基金CVC以16.5億元高價入主后，上演了一場套現連續劇。”貌似，這家企業也換了無數個董事長。

俏江南撕逼往事

當初，俏江南和CVC一個愿打一個愿挨——CVC想買，俏江南想賣，二者在關鍵時刻，能夠在只有一些粗略框架時，放棄一些細節分歧，站到同一條船上。而時間長了就膩歪了。

在交易前，雙方談判的關鍵是價格，認為達到約定業績不是問題，但交易完成后，這些細節分歧的次要矛盾可能就會變成主要矛盾了。

接下來的故事你們大概知道了，受整體餐飲行業影響，俏江南的業績乏善可陳，而年度業績就是雙方明撕最直接的導火索。據了解，當時SS與俏江南達成的共識是，用約10億元的營收財務預測過得會，但在交割后，年底審計時，業績距離當初共識數據，差的不是一星半點。

早在2014年3月，CVC與俏江南就開始在暗撕。雙方的齟齬在于CFO人選，不能達成共識：CVC的人俏江南打死不接受，盡管CVC號稱擁有很多專家資源，但資方的經理人哪那么容易空降？而俏江南的人CVC也看著不爽。最后，無奈之下，他們找中間人推薦了個CFO，這個CFO自然不會好過，據說被CVC和俏江南虐得很慘，里外不是人。

后來的事情就不說了，日子還要繼續，CVC北京辦公室應該有新的老板，姑且這篇先翻過。

“煮壞”的大娘水餃

春節前，大娘水餃創始人吳國強的一封《致全體大娘人的公開信》與頂級投資機構CVC一起火了。信中披露，作為公司顧問、股東的吳國強被阻攔參加大娘水餃公司年會，以及大娘水餃“嫁入”資本豪門CVC兩年來，業績連年下滑。

與俏江南張蘭的發家故事大體類似。吳國強曾經是一位在青海插隊的知青，在常州日報做過3年記者，90年代初從政府機關辭職下海創業。1996年，吳國強將一家日營業額只有200多元，一個月要虧損1萬多元的小餐館改名為大娘水餃，用近二十年時間做成了中式快餐行業領軍企業。到2013年時，大娘水餃已在全國19個省市擁有450多家連鎖店，總銷售收入超過15億元，員工7000人。

十幾年來，大娘水餃先后吸引了IDG、鼎暉國際、摩根士丹利、今日資本等知名投資公司前來洽談投資，卻始終沒談成。公司創始人吳國強起初對資本并不感冒，甚至對資本有些排斥。直到2013年，故事有了轉機。大娘水餃與CVC“聯姻”，CVC拿下控股權，而吳國強則保留部分股份，成為公司的個人股東。

在吳國強交出控股權之后，CVC引入職業經理人，第一任CEO由臺灣人黃再德擔任。黃再德，2004年進入中國百勝餐飲集團，曾先后擔任必勝客和肯德基的品牌企劃副總裁，帶領這兩個品牌的企劃團隊打造了最成功的西式餐飲品牌。然而，黃再德沒能發揮“再生之德”，否則大娘水餃不會更換第二任CEO——李傳章，即下文公開信中提到的現任CEO，履歷不詳。

即使交出了控股權，大娘水餃依然是吳國強割舍不掉的牽掛，大娘水餃像他一手養大的孩子，在公開信字里行間清晰可見，這位六十多歲的老人對自己創建的品牌現狀的痛心和對未來的憂心。否則，也不會主動請纓參加大娘水餃2015年—2016年年會。然而，不愉快就是這么發生了。

創始團隊要參加公司年會，你就讓他們參加嘛？他們幾個人參加，又能吃你們多少喝你們多少？大娘水餃就因為年會添了兩雙筷子，預算就緊張了？正如大娘水餃創始人吳國強在公開信中所言：“再說我一個60幾歲的老人，你們這么對待我是否過分？”只能說，格局不夠。

為什么CVC和餐飲業總是尿不到一個壺里！

大基金的壓力

公開資料顯示，CVC管理資產規模達600億美元，是一家不折不扣的大基金。在歐洲，其共發行了六期基金，其中，第六期基金規模為110億歐元(約合150億美元)。在亞洲，從1999年至今，CVC共發行四期基金。第一期、第二期基金主要投資在澳大利亞、新加坡、中國香港、韓國、日本等地。第四期基金規模35億美元，大約在2014年4月完成募集。

真正在中國內地投資，大概是在CVC進入亞洲市場的11年后（2010年）。這一年，CVC成立了北京辦事處。其管理的第三期亞洲基金（規模約40億美元）開始投資了大娘水餃和啟德教育等。被投企業中已有上市案例，如：金天醫藥、萬全藥業和千百度等。最出名的案例或是，其以6000萬美元撬動3億美金，拿到俏江南82.7%的控股權。

在中國內地，CVC號稱主要關注以市場為主導的五大行業：大消費、金融、TMT、醫療醫藥和服務行業。其在歐洲多傾向控股式投資，當然也希望把這一邏輯帶到中國。因為在退出方面，能容易推進，因為上市退出畢竟少，而擁有控股權對并購方式退出有更多便利。

2012年，梁伯韜正式出任CVC大中華區主席，在此之前，他已經以CVC公司高級顧問的身份幕后操盤了5年。而在更早，其以個人身份投資京東商城、91無線等企業時，就因幫助大批中資企業登陸香港證券市場，而被稱為“紅籌之父”。

而隨著梁伯韜的加盟，CVC大中華區的投資風格也更顯示出中西文化的混合體。在歐洲，CVC主要進行BUYOUT式的收購——以低價購買公司，并通過機制改善或換掉管理層，重整企業以期提升價值。

CVC有個顧問委員會，里面的專家一部分是行業翹楚，更多的是給CVC戰略上的指導。另外，一部分是一些為并購基金服務的專業人士，這在歐洲和美國比較普遍：他們與CVC合作，當CVC收購了一個項目，需要某個行業的專家來做CEO和董事時，就會到這個人才池去找。

這些人加入被投企業之后，CVC會給予相應的股權激勵計劃，CVC的投資退出之后，這些人也可能會跟CVC轉到另外一個公司去。除了這些專家，CVC還有全職的運營團隊。

但相較歐洲，在中國做控股型收購還有很多壓力的。首先是很難換掉管理層，這樣CVC的長項——財務管理、資本運作和戰略投資就很難發揮。因為，創始人對公司的影響力，并不因為成為小股東而減少，往往很難建立起規范的公司治理架構，而如果沒有完善的職業經理人市場與成熟的激勵制度，失敗成為必然。

而即便拿下控股權，更換了管理層，也很難在短期內改變公司文化和治理結構，高大上的標準化規范，對于某些行業企業不一定適應。因此，很多投資機構做控股式收購，只能退而求其次，配合原來的管理層，調整企業模式，實現企業價值的提升不失為上策。