無印良品是1980年，從西友集團內部創造出來的一個品牌，從誕生的那一刻起就帶著自己的理念：“有理由的便宜”。
由于當時正處于全球經濟蕭條期，無印良品很明確地將“便宜”和“高質量”這兩個相互矛盾的要素結合在一起，創造了獨一無二的自有品牌理念。
伴隨著“有理由的便宜”這一品牌理念，無印良品橫空出世，并且取得了巨大的成功。從誕生到1999年，無印良品保持了高速的增長。
然而，到了2001年8月上半年財報出爐，卻出現了虧損38億日元的驚人數字，在那之前，無印良品一直都是年年增長，非常順遂。外界甚至用“無印神話”來描述無印良品的驚人的成長態勢。
日本一度盛傳“無印良品不行了”的說法。松井忠三上任后，在兩年內扭虧為盈，在2005年創下營收1410億日元（約80.1億元人民幣）的最佳紀錄。
那么無印良品究竟是如何實現這次成功涅槃的呢？
松井忠三的思考
松井忠三曾表示，他思考很久后發現，他認為失敗的原因主要是源自于企業內部：首當其沖就是驕傲自大。由于在起步的十年當中一直保持快速穩健的增長，導致我們充滿自信，不再關注外部環境的變化。
其二是我們當時也處于迷茫的狀態。無印良品主要有三大類的產品：服裝、家庭用品和食品。最早出現問題的是服裝，消費者認為它們缺乏時尚感。服裝業績銷售非常差，導致服裝部門3年換了5位領導。
最大的原因是品牌的弱化。過去，我們是一直能夠走在顧客需求之前開發新產品，而當時“有理由的便宜”這個經營的理念已逐步被遺忘。
戰略方面我們也做了一個錯誤的決策：快速地進行擴張。由于我們的品牌力在削弱，所開的大型門店基本都處于赤字狀態。店開得越來越多，虧損也就越來越大。
外部原因是當時日本正處于通貨緊縮的年代，使得我們“有理由的便宜”和“保持百貨店商品的品質”理念已經不再通用。
頒布七條改革措施
01
焚毀不良庫存
當時的無印良品有一個很大的問題是庫存過剩。物流中心的不良庫存堆積如山，當時松井忠三覺得如果不對庫存問題進行改革，就無法扭轉頹勢。
最終決定將這些庫存運到焚燒廠進行焚燒。焚燒當天松井忠三把生產和銷售的相關人員帶到焚燒現場：自己親手做的產品沒法送到客人的手中，卻要付之一炬，對他們來說是最痛苦的一段經歷。只有認識到現實的殘酷，才能吸取教訓。
02
執行力>規劃
無印良品，甚至大部分企業，采用的方法是“經驗主義”，過分重視規劃。然而現實是，規劃了95%，只能執行5%。規劃再完美，沒有執行等于零。于是無印良品重新提出口號——“規劃5%，執行95%”。
03
強化組織體制
要強化組織體制，首先最重要的一點是責任到人，如果服裝品類銷售業績不理想的話，責任全部在于服裝部門的部長；第二點是推翻經驗主義；第三點是改革機制和結構。
要通過機制和改革來不斷實現企業的進化，要實現進化還是需要依靠執行，所以無印良品提出了“進化與執行”這樣的一個口號。
04
構建一體化功能體系
有理由的便宜是無印良品不變的理念，而子理念是“必須隨著時代的變化而變化”。無印良品對產品開發規劃作出了一個徹底的改革，提出了WORLD MUJI、FOUND MUJI。
和全世界各個地方優秀的、有創造性的人才、設計師合作，把產品的策劃從日本放大到全世界。
05
量化銷售端開店標準
根據早期的開店經驗提取出了“25項會影響開店的因素”，采用打分形式，逐一評估。如果實際開出的店并沒有達到預期，會不斷地調整評估的內容。
從2004年建立這項機制開始，無印良品之后開出的十家店當中，九家店都能夠達到預期的目標。
06
執行工作手冊
無印良品所有員工都有一本“工作手冊”，一共13冊指南，200頁。這是超越每個店長的個人風格之上的、統一“無印良品”的各項標準。
這個“工作手冊”最大的一個特點是可執行性。每家門店的前輩和同事都會采取同一種工作方式，實現工作手冊的100%的執行。
07
移動配置人才
無印良品成立了專門的人才委員會，其宗旨就是進行“移動配置”：通過人員的調動，因人而異地來安排人員的工作崗位。
人才委員會每半年召開一次會議，所有的公司董事都參與到這個項目中，對人員進行考核，從“整體最優，全體優化”的理念出發，把合適的人放在最合適的崗位。
三條成功經驗
01
回歸“人”
消費從何而來？一個核心就是“人”，所以“新零售”在很大程度上要回歸到“人”這個要素。
無印良品一開始的商業邏輯就很清楚，第一個邏輯就是它做的是“一個人”的生意，而不是“所有人”的生意。換句話說，如果你是我的粉絲，我就提供更多的商品讓你選擇。
無印良品從來不主動去爭取顧客，也從來不會把東西賣給所有人，他們所具備的就是針對客戶更加精準與精致的服務。
02
用戶體驗
日本表參道上面的無印良品也好，美國洛杉磯的無印良品也好，還是歐洲瑞士商場里地下一層店面不足十平米的無印良品也好，他們都沒有不同：不論是格局、當季的貨物、員工的態度、物品的擺放。沒有什么比高度的統一性更能代表這個企業。
03
跨界多元化零售
在全球擁有超過 800 家門店的無印良品，近年也在不斷開拓新空間，陸續開出了餐堂、生鮮店、無印酒店、無印良品小屋等。至少在全世界范圍內，無印良品是非常典型的、少數的能夠實現這種完全跨品類經營的公司。
我們知道，各個領域都有其特點和管理難度，但無印良品的盈利能力非常好，從目前的零售業角度，它的盈利屬于中上等水平，這些年持續的盈利能力和凈利潤高達百分之十二，已遠遠超過了沃爾瑪。
總結
近年來，無印良品開始跨界餐飲業態，其實并不是簡單地進軍餐飲市場，而是有著更大的野心，希望通過餐飲跨界，更全面地傳遞無印良品承載的簡約生活方式，讓顧客從簡單地購買轉向價值觀上的認同。
不管是餐飲跨界，還是其他跨品類的經營，相信無印良品的成功案例，會帶給你新的啟發。
-今日互動-
無印良品成功案例，帶給我們哪些借鑒？
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