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    不讀懂瑞幸，何以談新餐飲！

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    沒錯！我們標題用的是“瑞幸”，而不是“瑞幸咖啡”，因為咖啡真的只是瑞幸大棋局中很小的一步。


    當然，瑞幸自己在招股書中也早已說的很清楚：我們的使命是成為每個人日常生活的一部分，從咖啡開始。



    綜上，咖啡是一個很好的品類，現磨咖啡市場理論上發展空間還很大，引用資本市場的一句流行語，就是“中國市場大，潛力大”，留給本土新品牌的空間巨大！

    而且一杯高品質咖啡的定位，決定了瑞幸在原材料成本上不能、也很難低于星巴克，因此瑞幸需要在門店運營、房租等成本項上完成根本性的創新，才能確保好喝但不貴的目標。



    △數據來源：中國飯店協會


    經過以上分析，瑞幸的差異化戰略打法要點如下：


    （1）主打裝修和租金成本等都很低的外帶型小店模型，門店本質上成為一個“履約”中心，確保開店速度。


    （2）在引流上要有創新打法，改變過去通過依賴高租金和大空間“買客流”的傳統餐飲模式 “瑞幸咖啡+分眾+順豐”，《增長黑客》+《流量池》+《占領心智》，瑞幸咖啡打造了自己的三級火箭。


    （3）在營銷定位上，針對年輕群體進行強有力的國民年輕品牌形象，職場咖啡人設打造。


    （4）在供應鏈和產品上尋找最優質的的合作伙伴，引進一流的咖啡自動化設備等，確保咖啡品質。


    （5）整個業務流程必須實現數字化驅動，確保高效自動運行，節省運營成本和快速復制擴張。


    （6）和資本密切合作，確保公司推進過程中的“燃料”充足。


    3、人和


    確實，瑞幸的創業團隊NB閃閃，核心管理團隊陣容齊整，具備強大的執行力、技術實力和管理經驗。


    特別是以楊飛為代表的流量池打法，自成一派，借助移動互聯網，實現快速裂變的病毒式傳播。創始人陸正耀則在資本圈有著非常深厚的人脈圈，神州系本身也實力雄厚，善于資本運作，資金問題壓力不大。



    >  類似成功先例


    日本Doutor咖啡、加拿大Tim Hortons和澳洲Gloria Jean’s COFFEES等，都憑借“好喝、不貴、日常”，打敗星巴克成為當地國民咖啡第一品牌。


    據Statista統計，2018年，Tim Hortons是加拿大最大的連鎖咖啡店，門店總銷售額達89億加元。而星巴克排名第二，門店總銷售額為18億加元。2018年，星巴克在加拿大的門店總數為1518家，還不到Tim Hortons的一半。

    瑞幸面臨的競爭格局（競品分析）



    實際上，雙方的價格帶和模式特點，就決定了彼此重疊客群很少。據TalkingData對于星巴克和瑞星咖啡官方APP用戶群體的數據統計，雙方的重疊用戶僅占7.9%。


    此外，像星巴克這樣的傳統高端品牌，有非常多的大店、空間店，這導致其在決策上會有顧慮。因為一旦鉚釘了價格和調性就難以換渠道，自然也沉不下去，而且一旦沉下去，會很影響企業的估值。


    當然，我們不得不承認星巴克的綜合實力極其強大。目前來看，星巴克已經形成了啡快+專星送兩把“尖刀”產品，以對抗瑞幸。



    便利店由于操作的限制性，無法提供連鎖專業咖啡店的深度調味產品，而中國消費者又偏好于調味的咖啡。同時，便利店咖啡在品牌調性上和瑞幸也有一定的差距。


    但是，因為便利店占據了流量優勢，很多頭部便利店的綜合實力都非常好，因此筆者認為，對于瑞幸咖啡的這群追求功能性的用戶，便利店咖啡對其分流影響是比較明顯的。



    按照大家通常的理解，以雀巢為代表的速溶咖啡正是瑞幸升級替代的主要對象，但為什么我們把它放到了對瑞幸威脅指數如此高的程度？


    我們認為，首先極度方便和極度便宜的可感知性，比所謂的口味要強很多，也缺少爭議；其次，畢竟中國人真正懂咖啡的真不多，絕大多數喝咖啡的也是提神的功能性需求；最后，不要輕視了巨頭的產品升級能力。


    比如雀巢近期推出的掛耳咖啡，在京東首日銷量“非常樂觀”，在北京地區甚至出現了斷貨的情況。畢竟一杯4元左右的掛耳咖啡，要比速溶咖啡的質感好很多，而且自己手沖還有儀式感。


    因此，筆者判斷，這些便攜精品咖啡品牌會對瑞幸的主流客群，有比較明顯的分流。



    降維打擊者最害怕的，就是另一個降維打擊者，正所謂最危險的敵人永遠在看不見的地方。或許未來某天，瑞幸也會面臨新入局者“我消滅你與你無關”的霸氣宣言。


    比如，隨著5G、6G時代的到來，人們的辦公場所可能發生變化，通訊傳輸速度進一步提高，VR、AR技術也更加成熟等。屆時，瑞幸辛苦布局的眾多線下門店價值，也將會被重新評估。


    注：以上競爭分析內容，僅為一家之言，僅供參考！


    咖啡市場風險點及瑞幸應對策略


    最后，我們再聊聊現磨咖啡市場存在的一些風險點：


    當然，瑞幸高管表示道：“最終的SKU不會超過100個，否則目前主力店型的面積根本不夠用，管理成本和供應鏈壓力也會呈幾何級數上升。”



    難喝，可以說是瑞幸自出道以來，被吐槽或被噴最集中的一點。


    去年，K先生就抱著薅羊毛的心態，下載了瑞幸的APP，還記得喝完第一杯免費送的咖啡時，第一反應也是真TM難喝。


    雖然我不懂咖啡，其實也不愛喝咖啡，畢竟偶爾和朋友去星巴克談事時，基本就點拿鐵，一個人去的話肯定點星冰樂。但這并不影響我在朋友圈吐槽瑞幸咖啡的“難喝”，畢竟黑瑞幸也是政治正確啊！


    口味主觀，但口感一定不差


    在嚴肅展開討論之前，我們先補充幾個基本的事實前提：


    瑞幸為咖啡下了哪些功夫


    首先，看配置。WBC世界咖啡大師冠軍團隊獨特的咖啡豆拼配秘方 + 優質的阿拉比卡咖啡豆 + 瑞士頂級咖啡設備，糖漿來源于世界百年品牌法布芮，牛奶則來源于全球最大的乳制品企業恒天然集團等等。


    同時，為了確保產品品質穩定，瑞幸通過物聯網的方式，來管理未來全國幾千家咖啡店里的咖啡機，遠程監控系統的狀態，包括萃取的強度、流速和液重等。門店店員通過電腦收到顧客在APP上完成的訂單后，只需簡單地在咖啡機上選擇咖啡品種，就會有咖啡、水、奶等自動流入杯中。


    其實，瑞幸一直非常重視產品的品質。要知道，WBC相當于咖啡界的“奧林匹克”，全球最頂尖的賽事，有20年左右的歷史，而能獲得WBC冠軍的絕對是實力派。


    根據瑞幸咖啡聯合創始人郭謹一的說法，意大利是意式咖啡的發源地，因此請了WBC意大利冠軍做濃縮咖啡液，以確保“正宗”；而WBC中國冠軍和他的團隊則根據中國人的口味，提出改進意見；再者，日本又是整個咖啡消費最前沿的地方，做得很精細，因此請WBC日本冠軍負責風味上的改進建議。


    你看看人家這組合的科學性！！！而且，瑞幸的咖啡在意大利米蘭舉辦的IIAC 2018年國際咖啡品鑒大賽上斬獲金獎，這個獎的含金量可不低。


    此外，瑞幸在研發咖啡產品時還有一個小插曲。一開始，瑞幸的3位研發顧問大師選擇了中度烘焙的咖啡豆，果酸味很好，保留了咖啡豆的風味。但尷尬的是，很多客戶并不領情，最終瑞幸選擇了妥協，中度烘焙升級為中深度烘焙。


    最后，做一杯咖啡也不是什么被洋人壟斷的高精尖技術。所以，我們是不是真的如瑞幸創始人錢治亞女士所言：差的其實就是自信？嗯哼？


    當然，瑞幸為了讓大家盡量少吐槽咖啡口味，還在努力的通過快速展店和免費送等方式，成為很多之前并沒有喝過星巴克的，95后甚至00后一代的第一口“現煮咖啡”。這就和很多賣奶粉的公司在婦產醫院門口免費送奶粉一個道理，只要喝上了，那以后就認這個味了。


    △數據來源國盛證券研究院


    說到這，也許還是會有很多朋友抬杠：這些也沒啥說服力吧，網上也有很多盲測顯示，瑞幸咖啡連便利店咖啡都不如啊。


    3、公司財報


    那么，我們來看下公司最新的財報。財報顯示，過去幾個季度，瑞幸咖啡的單杯價格在持續快速攀升——相比2018Q4的8.62元，目前的單杯價格提升了27.84%，至11.02元。


    同時，瑞幸的單店咖啡顧客數和人均月消費咖啡杯數在穩步上升，2019Q3瑞幸單店服務2540位顧客，較上一季度增加22.12%；每位顧客月均消費的咖啡杯數從3.41杯增至3.71杯。而且這些還是在瑞幸不斷降低折扣力度、減少贈飲的情況下實現的。



    4、商業機構統計


    根據數據公司QuestMobile的最新信息，瑞幸MAU（月活）2019Q3相對2019Q2（環比）增加了約51％，相對2018Q3（同比）增加了約460％。在2018年1月至2019年3月期間，瑞幸活躍用戶占總交易用戶的平均百分比為70%-80%。


    因此，基于上述數據和比例，可以推算出瑞幸在2019Q3可能約有900-1000萬的活躍用戶。其中，微信小程序的月活躍用戶數，在今年9月也比8月增加了約21%。據QuestMobile數據，小程序用戶約占總活躍用戶的18％。而且，相比2019Q2，瑞幸App在2019Q3的裝機量增長了約32％。


    此外，七麥數據顯示，從9月8日-10月8日的整整30天內，瑞幸咖啡在App store的“美食佳飲”榜單上，霸榜首位長達27天，其中還包括了國慶長假中的6天。



    按道理說，如果真是刷鍋水味道（我是真沒喝過，不知道啥味…），免費送都不應該有人喝吧，但為什么各項指標都顯示消費欲望強烈呢？


    再退一萬步講，就算還是有不少人在網上吐槽瑞幸咖啡難喝，或許對于瑞幸而言真沒那么重要，畢竟咖啡也只是瑞幸大戰略里很小的一步棋，只要咖啡銷售數據還在持續增長，只要還有源源不斷的新中產消費數據涌入，這就夠了。

    陸正耀曾以高考狀元的身份考入北京科技大學，1991年大學畢業后，跟隨時代潮流進入政府部門端起了“鐵飯碗”，然而僅僅過了三年，陸正耀就和當時很多年輕知識分子一樣，選擇下海創業，尋找機遇。


    創業的第一站，陸正耀選擇了通信行業，創立DITELTechnology，專門從事通訊設備代理及系統集成的業務。要知道，彼時的中國通訊業還處于萌芽階段，無論是國內還是國外的公司，都才剛剛開始在中國市場上奔跑。


    于是，陸正耀的眼光和勇氣讓他第一次創業就獲得了成功，朗訊科技、阿爾卡特及MITEL這幾大通信巨頭，都相中了DITEL，讓其成為他們在華最大的代理商。在公司發展鼎盛時期，陸正耀手下有幾百名員工，銷售額達到數億，這在那個年代可不是一筆小數目。


    因此，陸正耀不僅很早就成功過，而且是見過大錢的成功。


    當然，陸正耀認為自己人生的極限還遠遠沒有到來，厭倦了通訊代理商生計的他，決定去尋找一份真正“有技術含量”和前途的事業。分析了當時市場大環境和形勢之后，陸正耀盯上了汽車后市場。


    一開始做輕資產模式的汽車俱樂部UAA，向用戶收取會員費，以提供汽車救援、汽車維修和汽車保險服務，依靠其強大的執行力，UAA短短2年內發展了200多萬會員。這和現在諸多互聯網項目一樣：受歡迎，也輕，但沒有盈利模式，不掙錢。


    就這樣，在花光了投資人給的錢后，萬般無奈的陸正耀在2007年開始轉型，做租車。不過，在吃過“不掙錢”的互聯網式虧損后，陸正耀開始成為一個“摳門”和精于計算的家伙，把賬算清楚，每一筆賬還要干凈利落，甚至在每每做重大決策時，會在一頁紙上分別寫滿優點和缺點。


    說到這里，有個有趣的小故事。在瑞幸上市答謝晚宴上，負責承銷的一家外資投行給陸正耀頒發了“全球發行協調人”的稱號，這個頗具玩笑色彩的稱號背后，正是一個“什么事都管”的陸正耀。他曾親自給投行發微信表示，員工赴美的機票、酒店全由公司自己搞定，不住紐約，最終他們選擇了離納斯達克較遠的一家經濟型酒店，而且全部是兩人間。


    其實，當時業內人士看神州租車，覺得它像是個笑話，像是陸正耀在汽車俱樂部項目遭到迎頭痛擊后，慌不擇路的亡命突圍。畢竟那時的陸正耀沒有任何相關的運營經驗，而且市面上已經有至尊租車、一嗨租車等大量對手。


    然而，2014年9月19日，神州租車成功在香港掛牌上市，成為中國規模最大、最具影響力的全國性大型連鎖汽車租賃企業。2017年，神州租車營收達77.2億元，凈利潤8.8億元。


    當年神州租車在香港上市前的最后時刻，陸正耀拉來了美國知名租車公司赫茲入股，給了投資人無限想象空間。這和瑞幸咖啡上市前拉來了全球最大的資管公司，也是星巴克投資人的貝萊德做“背書”，頗有幾份神似劇情之意。


    當然，沖鋒號沒有停下。2016年7月22日，神州專車的運營主體公司神州優車正式掛牌新三板，成為全球專車第一股。要知道，神州優車從上線到上市只花了一年半時間。


    而且，隨著神州優車估值不斷膨脹，最后甚至反向收購了神州租車。自此，陸正耀的神州系商業帝國逐漸拉開了序幕。


    獨到的戰術


    回顧陸正耀的創業史，我們可以發現“規模擴張、價格戰、閃電戰”一直是其非常重要的戰術。


    據愉悅資本劉二海回憶，在剛啟動租車業務時，聯想曾進行了一次投資，雖然只是小規模的購買了約1000輛車，但按照劉二海當時的感受，“這也很多錢的”。但陸正耀當時的執行力出乎其意料，剛說完沒幾個月，二三十個點就已經鋪完了。


    而在當年聯想控股注資后，神州租車曾發動了降價幅度在30%-50%的價格戰，當時這一舉動還被評論為“震驚同行”，也成為“租車狂人”陸正耀的標志性動作。


    后來，神州租車在2012年7月迎來“大金主”華平。同樣的，資金一到位，神州租車就祭出了價格戰大旗，發動“50元新車風暴”活動。當年在接受《中國企業家》雜志采訪時，陸正耀笑稱：“（神州租車）市場副總裁要被嚇哭了。”


    最后，效果立竿見影。在車隊規模方面，神州租車在2009年還不足700輛，而等到2011年底時，這一數字已經達到了26000輛，2012年則為45000輛。


    據說，不同于自己最敬佩的任正非，陸正耀在公司里推行的是“獅性”文化，因為他覺得：“狼有時候太不擇手段，而獅子既能單兵作戰，又能團隊出擊。”


    “獅王”陸正耀就曾自豪地說：“咖啡這一仗打得漂亮，一氣呵成，炮火充足，通過瑞幸這個項目，我就希望讓大家看到老陸不老、神州不土，這依然是一個戰斗力很強的團隊。”



    連一向低調的順豐集團創始人王衛，在慶功宴上派人送了一個金帆船的模型，寓意“一帆風順”。他還讓到場的人帶話說：“朋友家里辦喜事，要表達一份心意。”陸正耀則回應道，過幾日要帶兩瓶茅臺找王衛喝酒。


    通常而言，朋友多，特別是真心愿意幫助你的朋友多，說明你不僅很有個人價值，而且是夠義氣的“上路”人。


    4

    瑞幸為什么要這么快？


    我們都知道，正常用戶可以是自然增長，也可以是靠復購口碑增長，當然也可以是付費買增長。


    那瑞幸為什么要補貼付費買增長？邏輯就在于自然增長和復購增長的速度，達不到瑞幸管理團隊的戰略要求。


    傳統行業是大魚吃小魚，互聯網是快魚吃慢魚。在融合了線上線下的咖啡新零售領域，瑞幸不僅要做條大魚，還要做條快魚。



    現制咖啡行業，不是一項有高技術壁壘的生意。所以開店越快，才越容易形成物理上的壁壘。


    K先生曾在網上看到過一句比較經典的話：“長城沒什么技術含量，但萬里長城的技術壁壘很高，原因無它，就是長。”確實，一般來說，銷售渠道看著不算“護城河”，但當你的競爭對手想要復制同個渠道的成本高到一定程度后，渠道就成了“護城河”。


    而且，瑞幸咖啡的定位之一正是便利和高性價咖啡。那么，如果門店不密集，怎么體現便利性，怎么把成本降下來呢？瑞幸又非常想成為很多消費者的“第一杯”現制咖啡，這個道理我們前文就已說過。


    此外，還有很關鍵的一點，瑞幸現在用的是互聯網打法，降維虐殺傳統餐飲企業。但如果其他互聯網巨頭殺進來，大家就都是騎兵對騎兵了，那這仗就會打的不輕松了。


    江湖盛傳，美團內部有一支團隊，每天監測全國各類互聯網產品中下單數超過1000的，以此判斷機會或威脅苗頭。就問很多初創品牌，你怕不怕？


    因此，瑞幸必須在互聯網巨頭看明白和決定下注前，快速行動，并盡快建立護城河。


    瑞幸管理層表示，瑞幸一直在追求兩個飛輪：一方面，門店越開越多，在門店提供的產品也越來越多，就會有更多的消費者消費；另一方面，隨著消費者越來越多，獲得的數據將越來越多，這時候瑞幸的采購量也會越來越大，能拿到的價格就會越來越好；如此一來，給客戶提供的產品越來越豐富，性價比越來越高。


    也正是由于這兩個正向的飛輪，瑞幸在未來發展中得以持續性地形成競爭優勢。


    △來源全天候科技



    1、得益于中國市場良好的基礎設施


    正如前文所言，移動支付、LBS、大數據等新技術運用的日趨成熟 ，一線城市發達的即時物流體系已建立等，每一輪的升級換代背后，都是技術驅動和技術紅利。這也正是瑞幸快的頂層技術支撐。


    《閃電式擴張》作者里德·霍夫曼認為：“中國企業擁有鼓勵冒險的企業文化，站在科技驅動創新的前沿，擁有靈活的勞動力市場和龐大的人才儲備，包括巨大的競爭空間，這些條件都在促使中國市場成為培育閃電式擴張的沃土。”


    2、蓄謀已久，策略得當


    陸正耀曾說道，雖然瑞幸咖啡看起來成立一年半就上市，但在此之前，神州內部已經琢磨了三年。早在2016年初，瑞幸的創始團隊就開始細化咖啡業務的商業模式、搭建財務模型，包括單店模型和單杯模型。


    2016年中，公司還沒成立，就先組織了數百人的技術團隊開發系統。2017年6月，注冊開曼群島公司，為最終海外IPO主體；同年10月，瑞幸咖啡（北京）有限公司成立，開始運營。



    其中，外賣先行，自建APP更是其核心策略。在冷啟動階段，瑞幸咖啡店少、店小、知名度低，白送都不會有多少人上門來取。因此，外送是與顧客“親密接觸”的唯一路徑。


    于是，通過貼錢吸引消費者注冊和貼錢外送等方式，消費數據不斷地進入瑞幸的后臺系統，瑞幸開始知道消費者在哪里，應該去哪里建店和投放。這也就是瑞幸門店類型一開始有大量的外賣店，到后期快取店比例才不斷上升的原因所在。


    線下，在白領辦公的寫字樓就有瑞幸咖啡門店，手機下單、下樓取貨、無需外送，用戶省下外送費和獲得更好品質感的咖啡，瑞幸則降低運營成本，可謂雙贏。


    △來源全天候科技



    比如大眾覺得非常傳統的沃爾瑪，其實是一家披著物流零售外衣的科技公司。1987年，沃爾瑪是全球最大的非官方利用衛星進行數據交換的公司，早在30多年前就對各種物流、倉儲進行巨大的投入。


    上世紀90年代，沃爾瑪已經建成了近20個配送中心，每個配送中心占地11萬平方米，并配以傳輸帶、自動補貨系統、激光識別系統等先進的信息化系統。同時，其配送成本從70年代初占銷售額的3%降到1.3%，而競爭對手一般在5%。


    喬布斯曾經說過：“如果全球的IT企業只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾；如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。”


    然而，咖啡其實是一個非常傳統的品類，但瑞幸之所以能夠在短短不到2年時間內發展成全球最快的上市企業，能管理上千家門店并且做的比較順暢，不僅僅是因為團隊的強大，也不僅僅是借助了資本的力量，更重要的是借助了科技的賦能和數據的驅動：


    （1）全渠道融通，真正的線上線下融合。通過數字化運營，形成真實的流量和業績增長，并通過全渠道數據融通，形成流量閉環，而非線上線下的相互導流。


    （2）用戶數據化，真正可運營的用戶體系。通過數據能力，篩選目標用戶，識別忠誠用戶，并以深度個性的體驗服務和精準運營的會員體系，沉淀超級用戶。


    （3）供應鏈打通，真正的數字化智慧運營。基于數據能力，形成短鏈高效的供應鏈體系，涉及千人千面的產品研發、渠道網絡、門店布設等，從而實現產品和服務的個性化滿足、效率化響應和及時性調整。


    此外，值得玩味的是，當外界還對瑞幸模式充滿爭議之時，老會計陸正耀的團隊們卻早早的準備把“瑞幸成功模式”，又以閃電戰的方式復制到汽車行業中，以構建汽車新零售模式。


    隨即，神州優車收購寶沃汽車等大動作快速開。神州優車市場研究與產品規劃高級總監陳高旭在某會議上表示，咖啡與汽車看起來有些“風牛馬不相及”，但在推廣、渠道銷售等方面都具有借鑒意義。至于最終結果，讓我們拭目以待！


    5

    瑞幸真的沒那么燒錢


    一直以來，網上針對那些大把燒錢的故事，有個譏諷段子：別問，問就是戰略虧損。


    歷史也證明，燒錢的公司很多確實是騙子，比如為夢想先自己窒息的賈布斯。但同時也有亞馬遜、京東這樣雖然大量燒錢，但最終證明了自己的優秀企業。


    總之，燒錢可以非常簡單，普通人只要有打火機和錢，就可以做。但把錢燒出效率、利用補貼取得效果，確實是一件既科學又藝術且困難的事情。


    京東當年虧損數十億，造出領先對手5年的快速物流配送體系，對消費者減少收件時間，對商戶減少發件成本，這就是真正的戰略虧損。



    此外，線下門店與網絡模式不同，一次消費足以在消費者心中形成強大的心理站位。因此，不需要持續的高額營銷費用投入，并且通常來說，該筆費用在總收入中的占比大概率會持續降低。


    3、貼補用戶，即所謂的折扣或買一送一等


    其實，我們一直認為的瑞幸“折扣”，是要打上大大的引號的。現磨咖啡本身就是一個高毛利行業，一杯咖啡售價15元就可以實現盈利。


    但瑞幸標價一杯27元，再送你打折券，讓你覺得自己像撿到寶似的，天天薅羊毛，這一方面是營銷技巧，同時也是所謂品牌力的需要。而且，20多元的飲品定價也并不是每個人都能每天喝得起，不符合瑞幸高性價比商務咖啡的定位，也會使其在和便利店咖啡等的PK中失去競爭力。


    此外，因為咖啡在瑞幸整個戰略里扮演的是流量入口的角色，因此就算咖啡業務永遠不賺錢，對于瑞幸而言未必不能接受。


    燒出效果了嗎？


    有句話說的很好：資本市場從來不缺美好的故事，但是有一個準則——數據不會說謊。那就先讓我們看下關鍵數據：




    2018年Q1，門店運營成本占營收的156%。而2019年前三個季度，門店運營成本分別占營收的59%、41%和31%。


    2018年Q1，原材料采購占營收的72.7%。而2019年前三個季度，原材料采購成本分別占營收的58%、51%和47%，主要原因是贈飲占比減少。


    2019年Q3，門店運營成本、原材料采購、折舊及開辦費合計占營收的86%。也就是說，毛利潤率為14%，而且是在大量贈飲的情況下（門店營收為扣除贈飲、返券后的凈收入）。


    由此可見，我們認為，伴隨開店數量的增加，與供應商議價能力的增強，運營效率的提升等，營銷費之外的各項成本均有望進一步改善。


    1、頂層資本設計是核心


    兵法有云，謀定而后動。正如前文提到的，瑞幸在17年10月正式成立并運營前，早在同年的6月就注冊了開曼群島公司，成為公司最終海外IPO主體。也就是說，瑞幸在還沒開出一家店時，就預設了海外上市的戰略布局。至于為何是美國上市，也是源于團隊對美國資本市場制度特點和投資人特點的深刻了解。


    據悉，瑞幸在美國路演募資期間，美國100%的券商給予買入建議。如果在谷歌進行搜索，你會發現不少國際媒體把這個剛成立1年半即準備登陸納斯達克的公司，稱為“星巴克的對手”。


    2、正確的融資邏輯策略


    雖然瑞幸從來沒有在一級市場進行真正意義上的“對外”融資（都是朋友圈融資），但是我們斷定，如果瑞幸放開份額，一定不乏追逐的機構。


    團隊一流，有成功創業經驗 + 所選細分賽道市場空間大 + 技術驅動 + 所選模式在資本推動下，可以形成馬太效應 + 有對標的優秀公司（星巴克）+ 有可預期的非常順暢的退出渠道（上市）。


    此外，瑞幸堅持只對特定的投資機構融資，以達到兩個目的：第一，股東相互理解、高度默契，決策快、溝通成本低；第二，符合“黑暗森林”法則，每個舉措的真實動機、實施規劃，朋友圈之外的人不得而知。


    4、與資本深度融合，相互賦能


    當然，瑞幸的資本運作能力不光是上市快，還包括對債權、設備融資租賃等手段的綜合運用，以及AB股、股權激勵等等。


    據其招股書披露，2019年1月18日，瑞幸董事會決議批準通過《2019年股票期權計劃》，計劃拿出158,031股普通股，用于激勵對公司有重大貢獻的人士。據悉，瑞幸的投資人在市場策略、品牌策略、公司組織架構等層面都有深度參與。



    最后，送予各位創業家一句話：學會和資本共舞，學會讓陽光照在身上，恐怕是這一代中國企業家的宿命。


    很多關于“快取店”淪落為嘈雜的“賣場”、店面現場的混亂遭到很多顧客的投訴等報道屢見不鮮，知乎等平臺上甚至有很多關于瑞幸內部運營管理存在問題的“揭黑”帖。


    技術發展可以指數級，但人心還是那個人心，進化極其緩慢，甚至幾千下來人性的基本特點也沒有變過，因此快速擴張導致的管理和腐敗問題，值得企業高度警惕。


    此外，在最近的熱文《我在瑞幸賣咖啡：2分鐘出單，系統指揮一切》中，記錄了一些耐人尋味的描述：


    和瑞幸的其他咖啡師一樣，王小龍現在最在乎的，是做一杯咖啡夠不夠快。


    開始到結束，分別要打卡，為的是記錄速度。瑞幸要求2分鐘左右出產一杯，頭頂的攝像頭在記錄一切，超出時間，會有相應的懲罰。


    每天的工作被固定在「流水線」上，學不到新東西，他感到樂趣不多。


    瑞幸可以說和咖啡文化沒有任何關系。咖啡文化講得是慢咖啡，要學手工咖啡、學拉花，但是瑞幸所有操作都是全自動的，咖啡師唯一要手動做的就是壓一下糖漿，做完一杯咖啡的平均時間是1分鐘出頭，這也是我們訂單時間被限制在2分鐘的原因。


    比如，要求店員每半個小時洗一次手，每次搓滿20秒鐘。再比如，每次鏟冰前要先洗手，再戴手套、拿冰鏟，鏟冰流程對不對，冰鏟放置位置，都是有規定的。


    在瑞幸比較難學到東西，因為都是自動的，所以瑞幸咖啡師對手沖咖啡還是不懂，店長也比較依賴系統。可能對瑞幸的好處是，無論是不是新人、無論誰離職，都不會對門店運營產生影響。


    有一次，我們店有個男生沒戴手套就去鏟冰，被監控發現了，罰抄《工作流程》500遍。《工作流程》將近100字，要第二天上班前交，挺殘酷的。沒辦法，那天他抄到半夜3點多。


    星巴克創始人霍華德·舒爾茨，曾在自傳《將心注入》寫過這樣一句話：“如果你根據空氣動力學來研究蝴蝶，它不可能會飛起來。這是因為蝴蝶不懂這個道理，所以它飛起來了。”


    確實，當大多數品牌還在仔細研究商業邏輯時，星巴克卻醉心于自己的“人本主義”：如何控制最佳室溫、如何給員工和員工的家人足夠的安全感。而這些看似并不能構成商業模式的細節，卻推動著星巴克穿越高速變化的時代，創造出市值千億美元的商業帝國。


    2017年舒爾茨受邀在清華企業家講堂的一次分享時，感慨地說道：“一路走來，我們所做的許多決定都并不完全出于經濟利益的考慮。事實上，我想說，我們做出的許多關鍵決策，都不是從經濟利益出發的，甚至經常反其道而行之，但恰恰就是這些決策最后讓我們獲得了巨大的商業回報。仁慈、憐憫心、人文精神、愛，這些詞匯也許不常在商學院的教科書里出現。但是這恰恰是我們打造一個長期、持久、繁榮的企業的基石。”


    最后，讓我們用日本建筑大師安藤忠雄的話來結束本文：“從現在開始，你要加倍地使出全部的力量往前沖，不要回頭。只有如此，你才可以看到原本看不到的東西。”


    2020年餐飲

    如何實現品牌快速增長


    日本對277位餐飲店經營者進行問卷調查，結果顯示，以虧損為基調的餐飲店的經營者，平均每年參加研討會1.6次，而以盈利為基調的餐飲店的經營者每年參加4.4次。數據告訴我們盈利的餐飲經營者都善于學習！

    通過餐廳品牌自測，總分低于28分，你要開始注意、分析餐廳問題所在了！我們策劃團隊資深于餐飲品牌策劃十幾年，服務過非常多優秀的餐飲品牌，幫他們梳理品牌戰略定位及營銷策劃，快速提升品牌價值與營業額！對市場的把控及消費者需求把握非常精準！2020年餐飲競爭再升臺階，我們也希望能幫助你的企業，制定出強勢品牌營銷方案！


     ——打造極致產品體驗

     ——打造顯性品牌特色

     ——打造獨特品牌優勢

     ——打造長遠品牌價值



    洞察餐飲趨勢


    洞察餐飲趨勢，抓住市場機會，策劃包裝我們品類代表及品牌核心價值的傳達！提煉品牌優勢，打造極致產品體驗；提升品牌價值及產品議價，打造消費者的高度認知；加強消費者對我們品牌的忠誠信賴！



    提煉核心訴求


    提煉餐廳核心訴求（產品賣點、slogan）及品牌核心競爭力；并通過具體策略、方案來塑造品牌文化、包裝品牌形象，提升品牌價值，形成獨特的品牌差異化競爭壁壘！解決市場同質化影響！讓消費者第一眼決定選擇進店消費！



     

    營銷戰術策略


    制定品牌營銷方案，開業、節假日促銷活動等營銷事件，具體來推廣傳播，制定方案，執行落地；迅速提升餐廳業績，解決餐廳盈利、營銷困惑，包括品牌發展、品牌特色、整體發展模式等核心問題，現場申請與老師進行一對一執行，制定餐廳戰略定位！


    我們團隊策劃理念：用未來眼界，解決當下問題！

    我們堅信：策劃的80%是靠腳走出來的，剩下的20%才是創意。

    2018年我們走了1088426公里，調研了439個城市，服務全國幾百家餐飲品牌，幫他們梳理品牌戰略定位與營銷策劃，專注于餐飲品牌策劃領域近十年，深刻洞察消費者需求，對餐飲市場及發展趨勢有著敏銳的洞察力！



    案例4：疆 遇

     策劃前

    策劃后

    所在城市：山西太原

    餐廳面積：200平

    品      類：新疆菜

    王 牌  菜：天山烏梅大盤雞

    品牌訴求：我家就在天山下！

     slogan ：遇見就會愛上！

    形象載體：天馬與魚

    物質訴求：天山食材的天然，差異性

    精神訴求：遇見·愛上，對新疆的向往，邂逅愛情（天馬與魚的形象載體，鏈接消費者的精神向往）品牌表現寄托愛情向往，愛上品牌。


    物質層面+精神層面訴求相互關聯，搭建品牌的核心價值，從而形成品牌強大的競爭壁壘！

    PS:疆遇隸屬于疆君府，16年9月找到黑蟻團隊做全案策劃，打造時尚品牌入駐商圈，市場反應非常強烈！

    試營業階段日營業額達到17000，正式營業后上漲到23000，翻臺率達到7.5次，并且還是沒有做大規模營銷推動的前提下，在太原這個三線城市已是鋒芒畢露！



    案例5：忘不了

     策劃前

    策劃后

    所在城市：江蘇常州

    餐廳面積：400–600平

     品    類 ：西式快餐

    王牌產品：漢堡、炸雞

     slogan ：歡樂就是忘不了

    核心訴求：主打兒童、家庭歡樂體驗場景，形象載體貓頭鷹變身多種趣味性人物，讓大多兒童無法自拔


    黑蟻團隊認為，中國市場這么大，就算是麥當勞肯德基這樣的世界500強也無法占領整個市場，我們要做的就是在他們還來之前把空白市場給搶占了，毛爺爺告訴我們：農村包圍城市只是戰術，保住有生力量并堅持到最后才是戰略。忘不了新店開業后市場反應特別強烈！


    “忘不了”餐廳全新形象店開出3個月后業績持續上升，環比增長超過28%，黑蟻團隊借助市場既有超級IP為餐廳打造了全新的歡樂消費場景，用最少的成本辦無限大的事，這就是策劃！



    案例6：干一鍋

     策劃前


    『滋味園』這個名字無法快速吸引客戶，沒有娛樂性和延展性，這樣的名字為消費者帶來的第一認知就是“老化”，所以，品牌要成長，就要改名字。


    策劃后

    『滋味園』產品原本做自助火鍋，現轉型做四川干鍋，干鍋的品類沒有火鍋的認知度強，如何在品牌名上就把干鍋的品類做消費者強化認知呢？這是我們策劃品牌名字考慮的首要準則。


    想要3秒征服客戶，那這個品牌名一定要情理之中，意料之外，讓人拍案叫絕才好，這是我們策劃品牌名字考慮的第二準則。


    『滋味園』開在湖北十堰，規劃重點發展武漢市場，湖北人講義氣，能拼命，敢為天下先，要貼近他們的性格偏好，這是我們策劃品牌名字考慮的第三個準則。

    本著三大原則，我們把滋味園更 名 『干一鍋』為了在當地造成傳播性，我們提煉品牌訴求：許多話，干完一鍋再說！干鍋有聚餐和夜宵屬性，把“許多話，干完一鍋再說”變成酒桌文化，完成品牌快速傳播！


    這些案例值得學習，策劃前后品牌價值和形象呈現及市場反應的強烈對比！整套品牌定位及品牌核心價值提煉方法值得借鑒，也真誠建議您一定要來參加我們系統的學習【打造品牌特色營銷方案班】對咱們品牌的提升有非常大的幫助！期待您來!!!


    【往期學員收獲】

    這是上期參加我們【打造品牌特色營銷落地方案班】部分學員的分享，來學習的餐飲企業感觸都非常深、收獲很大、由黑蟻核心策劃老師針對性系統梳理、精準定位品牌，提煉品牌訴求、核心賣點，打造強勢品牌特色！整個品牌策劃方案的呈現，由策劃老師戰略把關，現場都為自己的品牌找到了很多突破點和營銷方案，回去執行都能迅速提升品牌價值與營業額！


    凌晨12點我們老師都還在幫餐飲企業，深入分析品牌的問題和機會的洞察，梳理品牌發展的撬動點，給針對性的營銷策略及方案！


    最后一張圖片，四川布格品牌去年參加完我們系統課程之后，對產品、營銷及品牌定位上做了系統的調整，以及課程當中營銷方案的執行！市場反應非常強烈，當月營業額直升1/3！非常驚人！！


    【往期課程現場】

    【一對一咨詢策劃】

    黑蟻餐飲策劃機構—張譯心老師，一對一咨詢、深入診斷【重慶民稼餐飲集團 王董事長及團隊】系統梳理品牌戰略方向及品牌發展核心的助力！


    2020年針對餐飲

    【打造強勢品牌營銷方案】

    第一板塊：產品創意、品牌定位、品牌呈現及營銷方案落地執行

    餐飲品牌如何通過產品力及品牌力的提升形成自己的核心競爭力？面對現今的餐飲市場如何進行品牌創新及升級？如何讓自己的品牌在市場上有持續的生命力？不斷給消費者“驚喜”—讓品牌發聲！


     黑蟻3+1尖刀策略及工具

    ●低成本快速傳播推出、打品牌！

    ● 品牌口號提煉、品牌故事設計挖掘！

    ● 建立品牌差異化，形成獨特競爭優勢！

    ●餐廳快速持續拓客、引流 營銷策略+方案！

    ● 打造顯性品牌特色、挖掘產品創意，占據品類機會！

    ●確立精準品牌核心訴求（品牌價值主張）迅速引爆市場！

    ●梳理長遠品牌戰略（區域品牌升級突圍、新品牌策劃、面對大品牌渠道收割，做品牌轉型與升級、品牌老化升級等）


    第二板塊：餐飲互聯網營銷系統

    本次課程將新增“傳統餐飲企業如何運用互聯網共享經濟模型”最新課題分享經濟模型系統將有效幫你解決以下問題

    1、解決餐飲企業拓客難題【引流】

    2、提高客戶消費頻率【高頻】

    3、加強客戶自動傳播力【引流】

    4、策劃高效營銷活動方案【鎖客】

    5、規劃菜品結構【利潤】

    6、提高員工工作積極性，降低優秀員工流失率【優化】

    7、打造持續爆款能力【引流、設計包裝文案】

    8、如何引導客戶充值小額會員卡，再讓小額充值升級為大額充值【預付款】


    第三板塊：策劃團隊老師針對性輔導、策劃、提煉、制定整體方案

    系統的、品牌化的將咱們產品呈現給消費者，找到一個直擊消費者需求和尖叫的點，也就是我們策劃的核心，品牌核心訴求的提煉，深挖我們品牌價值的表現！包括我們的產品賣點、上菜形式、口號、產品故事挖掘，營銷傳播、形式感、體驗感等等都是需要經過系統的包裝策劃！


    ●那么，如何策劃+提煉？
    ●通過系統的品牌營銷落地方案班，針對品牌發展的核心，具體研討分析，老師針對性輔導、策劃、提煉精準定位，梳理出精準的品牌方案，配合后期落地執行！
    ●快速激發消費者購買欲、快速提升餐廳業績、快速提高品牌曝光度、快速讓品牌價值持續鎖定客戶！


    【往期參加的部分企業】

    往期參加的部分品牌有：張家港美蝦美蟹／成都湯公湯婆·煲湯治愈所／成都牛簽簽串串／重慶敘知香／民嫁集團（百年江湖）／河南老狼大盤雞／河南盛世開元集團／陜西肖蹄坊／湖北干一鍋／上海兜約·下飯菜／江西牛好客／石家莊艾巴克／成都榮勝和／紹興川渝部落／浙江面面粥道／漯河江洲行／攀枝花天香人和／陜西羊瑞堂／四川小龍坎火鍋／四川蜀大俠／常州忘不了／溫州面面粥道／武漢艷陽景軒／商丘一家人／沈家洪城／重慶巴將軍火鍋／大龍燚火鍋／成都大龍火鍋／重慶劉一手／馬來西亞大中華蒸汽火鍋／新加坡螃蟹之家／重慶鄉村基／五芳齋／重慶辣天下餐飲／哈爾濱辣莊／香港華膳餐飲／香港名揚餐飲／上海岳陽樓／上海好宴世家／上海食在不一樣／魯西肥牛／四川麻辣空間／太原疆·遇／廣西瑤王府／廣東魚當道等……感謝他們的支持與信任！期待您品牌的到來，黑蟻定以赤子之心，全力以赴！


    費用：3800/一人 （這周報名可申請3次免費復訓?策劃老師一對一針對性指導）

    形式：只針對40家企業，點對點輔導，顛覆傳統點對面形式！現場研討策劃，老師針對您的品牌做專業的輔導?提煉?策劃，包括具體的品牌營銷策劃方案、品牌戰略規劃，及落地執行細節！


    報名方式



    咨詢報名請掃碼：備注”學習”

    朱老師：18520573519（微信同號）

    期待攜手，餐飲路，赤誠、果敢、勇氣、決心、未來前行！

    餐老板資訊網，為全國餐廳老板,提供最新的餐飲經營技巧，了解最新的餐飲經營資訊，學習更多的餐飲營銷、管理、外賣、裝修,采購等經營知識

    原創文章，作者：餐飲解讀，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/29296.html

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    上一篇 2020年1月6日 17:30
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