“別看我小，長大就是麥當勞”，這個品牌憑什么底氣這么足？

從品類之爭過渡為壁壘之爭

　　對于想做中國烤串界第一品牌的張利來說，開加盟店或直營店，擴張品牌店鋪的意識是一定要有的。

　　想做規模化，贏得品類之爭，就得解決烤串3個棘手的問題：食材安全不保證，產品難規范，口味依賴廚師手藝。

　　唯有實現產品規范化，才能更好地穩定發展！

　　為了實現這個理想，張利在2012年布局自營+連鎖加盟20多個門店，同時建立自家門店的“共享廚房”。2015年他又花巨資打造食品加工廠。這都是在為連鎖體系打基礎。

食品加工廠里工人正在串肉

　　斥資2000萬元建成的食品加工廠不僅滿足了冰城串吧自己的需求，也滿足了不同業態的企業的需求，還給國內知名火鍋品牌旗下的冒菜品牌提供調料。

　　這給冰城串吧這個品牌提供了更多機會。

　　“后端布局好了，前方可以無限開店。如果沒有它，那就連而不鎖了，它是冰城的戰略核心和后臺支持。”張利稱食品加工廠是前方戰場的大保障、彈藥庫。

這是屬于央廚共享的時代

　　用供應鏈作為自己“決勝千里之外”的工具，這是張利最直接的想法。

　　近些年，冰城串吧用自己的網狀供應鏈體系不僅完成為企業自身的服務，更是將60%的產能做好了為其他企業的服務。

　　從傳統供應鏈升級為網狀供應鏈服務平臺，央廚共享為更多企業的快速發展提供了可能，冰城串吧稱之為“央廚共享”。

　　在解決標準化的問題上，中央廚房模式為人所熟悉：

　　一些連鎖餐飲品牌會建立自己的中央廚房，把已經加工好的半成品或準成品提供給分店，分店只需簡單的復熱加工即可。

　　集約化的生產降低了成本的同時，也能夠提升品控和運營效率，在拓新店時，餐飲企業只需要考慮選址和前廳服務人員即可。

　　但無論是從成本投入還是運營管理角度，中央廚房對于相對早期、小規模的餐飲品牌來說都是不小的一筆投入，因此，冰城串吧在做的事情就可以理解為“中央廚房式”的B2B餐飲供應鏈服務。

既toB又toC要成為燒烤界的“富士康”

　　開放式的網狀的供應鏈就是將中央廚房與自己的門店、客戶、上游的食材供貨商聯系起來，這是一種復合型的餐飲企業，也是一種B2B2C的商業模式。

　　這樣的復合化模式把餐飲企業變成了供貨商，因此對供應鏈信息化系統的要求也更為嚴苛，在這方面，相關餐飲信息化企業給冰城串吧提供了很好的支持。

　　成為燒烤界的“富士康”是冰城串吧的目標，并且企業也在為這個目標不斷努力。

　　現在冰城串吧的“冰工廠”的客戶最遠可以到達三亞，所以冰城串吧有能力為全國任何地方的餐飲企業提供供應鏈服務。

　　在冰城串吧服務的品牌中，有很多不是賣燒烤的。許多主營面食的餐企也在賣烤串，他們把這叫做一面兩串，這樣就解決了中午沒有人吃烤串的問題，而且烤串配上一碗面，可以讓人吃的又飽又暖。

更懂餐飲前端的供應鏈

　　一個總部，兩條主線，三個體系，四次晉級，這就是現在的冰城串吧。

　　兩條主線就是一個直營一個加盟，再加上供應鏈的模式，就構成了冰城串吧的三個贏利點。在北京、天津做中央廚房的餐飲企業中，盈利的很少，但冰城串吧做到了！為什么？

　　因為冰城串吧的中央廚房開放得早，并且不僅提供服務，還提供冰城串吧的配方。

　　無論供應鏈做得多遠做大，都不能放棄前端的品牌，所以冰城串吧的供應鏈是更懂餐飲前端的供應鏈，也就更能為有需求的餐飲企業提供好的服務。

　　“別看我小，長大就是麥當勞”這句在冰城串吧的菜單扉頁上的話，在未來的某一天會變成現實。

（本文來自東方美食《餐巾經理人》雜志）

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