重磅 | 星巴克中國大調整：王靜瑛升任董事長兼CEO，核心業務重組

最新消息：星巴克中國架構大調整，王靜瑛升任董事長，全部業務并入“零售”與“數字創新”2大單元。

進化 ，是飲品經營者的宿命。不管街頭巷尾的奶茶店，還是在中國已經3800家店的星巴克，概莫能外。

咖門觀察到，自2017年底上海烘焙工坊開業之后，這家中國飲品業毫無爭議的老大，正在加速自我進化。

作者｜國君

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星巴克中國管理團隊架構進行重大調整

剛剛，星巴克中國管理團隊架構進行重大調整：

從2019年6月1日起，星巴克中國首席執行官王靜瑛（Belinda Wong）將升任星巴克中國董事長兼首席執行官，同時，星巴克中國現有全部業務將重組為兩個業務單元——“星巴克零售” 和“數字創新”，直接向新成立的董事長兼首席執行官辦公室匯報。

星巴克中國董事長兼首席執行官王靜瑛

現任首席運營官蔡德粦 (Leo Tsoi)將升任星巴克中國零售總裁兼首席運營官，和53000名伙伴一起助力165個城市、超過3800家門店，每周為900萬名顧客提供服務。

現任數字創新副總裁劉文娟 (Molly Liu)將晉升為數字創新總經理，加快數字化變革，積極擁抱消費者變化。

他們將分別帶領這兩大業務單元的未來發展。

零售總裁兼首席運營官蔡德蔡德粦（左），數字創新總經理劉文娟（右）

值得注意的是，此次調整是由星巴克集團總裁John Culver在今早發給全中國星巴克伙伴的一封內部信中首次公布。足以視為星巴克對于中國管理團隊的高度認可。

咖門認為，此次變化意義重大，并非僅僅是人事調整。

為什么這么說呢？

從表面上看，這是一次業務重組，事實上，是星巴克大動干戈的自我革新，因為它和所有的大企業一樣，面臨著3個終極難題： 在餐飲業不斷變化的時候，行業老大如何保持繼續增長？面對消費者的喜新厭舊，如何進行持續的深度鏈接？面對消費者結構的快速迭代，一個飲品品牌如何穿越生命周期？

領跑中國市場20年，星巴克的成功，早已不是“第三空間”、“橫著排隊”、“伙伴文化”這些商學院標配課了。

對于頭部品牌來說 最難的就是突破自己。

面對近幾年風起云涌的國內飲品市場，星巴克早已走出舒適區，從產品、空間、業態、體驗上，一次又一次革自己的命，持續進化豹變。

吐槽星巴克很容易，Diss星巴克的文章也不少，但真正的看透一家企業穿越生命周期的本質，理解一個品牌持續領跑的真相，理智的學習比盲目的吐槽，更有利于成長。

一起來看看，誕生至今49歲、進入中國20年的星巴克，如何解開自己的“人生謎題”？

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星巴克的3道革新命題

產品：一切與咖啡有關

提到星巴克的咖啡，我知道很多行業人，一定又撇起了嘴，認為星巴克沒有精品咖啡。

提到星巴克的茶飲，我知道很多人想起了，被Diss最猛烈的8款玩味冰調。

《一切與咖啡無關》是星巴克前執行副總裁霍華德·畢哈寫的一本書，暢談了星巴克“以人為本”的經營秘訣，曾被誤解成了星巴克“產品不好”的標簽。

拿玩味冰調來說，我們說一個東西好不好喝，其實是根據以往的認知來判斷。喝慣了奶茶的消費者，對茶飲的預判是酸甜和香，但星巴克玩味冰調玩出了一條不同的道路。

以雞尾酒為靈感，拼配茶、咖啡、酒和果肉果汁，做到無添加，低脂肪，是屬于成年人的“食材本味”。沒那么甜，沒那么香，但在產品創新上的玩法是有突破價值的。

產品上不斷突破

西班牙有加了花椒的咖啡、墨西哥人會在巧克力里加入辣椒粉沖泡成一杯飲品，中國消費者應該有更多的選擇，茶飲和咖啡，都應該有更多元的味道。

而在咖啡品質上的提升，星巴克也從未停止。從臻選門店、手沖吧臺對標準化操作的貫徹，到在云南普洱、保山等地深耕產業鏈上游，足見星巴克對“產品力”全方位的重視。

更引人注意的是，今年星巴克還在少數門店測試了Mastrena的新一代機型——Mastrena II咖啡機，可同時提供普通濃縮、SOE單品豆和低因豆三種咖啡豆選擇。參考美國市場之前的經驗，SOE單品豆倉也可用于提供烘焙程度更淺的咖啡豆。

咖啡產品不斷升級

這意味著，淺烘焙、中烘焙以及更多帶有特殊個性風味的SOE豆，將越來越多地出現在星巴克。天下武功，唯快不破，優秀的產品是一切增長的根本。

一切，與咖啡有關。

門店：從寵物友好到手語店，與消費者深度鏈接

星巴克從來不止是一杯咖啡。燦爛的笑容，令人難忘的服務體驗，都曾是星巴克的標簽，是眾多企業爭相學習的地方。

但面對國內的消費者，麥當勞吃多了，就想要Shake Shack；沃爾瑪逛煩了，就想要無人便利店；去年雙十一買的口紅，今年再看就沒那么喜歡了，需要新的。

一句話概括：消費者永遠喜新厭舊，永遠需要新鮮的刺激，再燦爛的笑容終會審美疲勞。

星巴克深諳此道，和消費者的深度情感鏈接，新鮮創意而多元化的新玩法，一直在發生。

4月份開業的星巴克臻選?咖啡·酒坊，2月份開業的星巴克臻選?咖啡·焙烤坊，一層咖啡、一層茶飲、一層酒的北京坊旗艦店，每一家都能在上海烘焙工坊找到靈感來源，但又比工坊更“進化”，這都是為了給消費者更多新鮮的場景、產品體驗。

布局社區店，開設寵物友好門店，不斷創新的臻選店，以及感人至深的手語門店，都是星巴克想用個性化的服務，深度打通小眾人群。

布局各種類型門店，與消費者深度鏈接

看起來，下一個階段星巴克想要的是：不止是100個“非常愛它”的顧客，還有1000個覺得它“有點喜歡”的顧客，以及10000個對它“略有好感”的顧客。

場景：從第三空間到第四空間

長久以來，第三空間是星巴克最大的標簽。

2018年的 8月2日，“兩個爸爸”正式聯姻，星巴克依托餓了么配送體系，正式上線外送服務。這一步，對星巴克來說，走得尤為不易——當它與阿里啟動接洽時，瑞幸尚未成立。而當專星送上線時，后者已經橫空出世了。

彼時，站在臺上的星巴克中國領導團隊中，就有星巴克中國數字創新副總裁劉文娟 (Molly Liu)的身影。從6月1日起，她將晉升為星巴克中國數字創新總經理，全面領導和負責數字創新業務單元的發展。

上周，星巴克中國正式推出了在線點，到店取服務“啡快Starbucks Now”。事實上，在星巴克的北美市場，這項服務早在2015年就已上線，名叫Mobile Order。到5月底，“啡快”會覆蓋京滬300家門店，并計劃逐步擴至全國。

剛剛上線的啡快業務

從專星送到啡快，看似星巴克是迫于市場壓力而被動改變。實則是品牌勢能積累到一定程度后，消費粘性提高，空間價值不再關鍵，產品和便捷凸顯為第一順位。

從第三空間到第四空間，品牌與消費者的關系仿佛從愛情到親情，從炫耀的玫瑰到每天必吃一把的青菜，是星巴克變成日常的開始，是品牌穿越生命周期的必然。

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星巴克的“飛輪效應”

也許你會覺得，這沒什么了不起啊，并沒有什么前無古人的創舉。

是的，善弈者通盤無妙手、善戰者無赫赫戰功。臨危受命、力挽狂瀾，置之死地而后生不是星巴克的戲碼，而通過一個科學的組織體系，化危為機，治未病于無形才是星巴克真正的功力。

亞馬遜有個著名的“飛輪效應”，是指：一個公司的各個業務模塊之間，會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。而且一開始，從靜止到轉動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉動起來，齒輪就會轉得越來越快。

這就是企業組織力最好的樣子，一旦啟動了這個飛輪，就會無限裂變。很顯然，從2017年上海烘焙工坊開始，到與阿里的聯姻，再到今天高層架構徹底變革，這個飛輪開啟了加速度。

組織力開啟加速度

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結 語

哈佛商學院教授克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中提到，大企業常常會被不知道從哪里跳出來的創新型企業擊敗，或者失去了原有的競爭優勢和市場地位。

去年曾有媒體表示，星巴克在中國遭到了新茶飲、互聯網咖啡的“圍毆”，對標星巴克、挑戰星巴克成了最討好VC的故事腳本。

實際上，從星巴克最近連續三季的財報來看，依舊保持穩健增長，中國已經坐穩除美國之外最重要市場的位置。

國內飲品行業的格局變化，或許在一定程度上起到了加速作用，但最根本的內因依然是星巴克20年持續自我革新的基因。

互聯網咖啡品牌或許在概念塑造、擴張方式、營銷推廣方面有自己的贏面，但如果沒有回歸本質，著力于一家企業最核心的組織力、運營力、文化力，挑戰者可能連真正的牌桌都還沒上。

星巴克也不是從未犯錯的，在茶瓦納上折過戟，在美國因種族問題閉過店，也曾做出過沒人要的新品白白倒掉，也為“要不要讓三明治滾出星巴克”反反復復。

但做正確的事，很多時候要比正確地做事重要得多。

星巴克做得正確的事就是：不斷顛覆從前的經驗，敢于讓第四空間顛覆第三空間，敢于讓一切恢復初心，只與咖啡有關。

正是這種面對新市場、新形勢，快速擺脫固有經驗束縛，內部自我驅動革新的思路，讓星巴克跳脫出了《創新者的窘境》。

從開店數量、盈利預期、品牌影響力來說，在中國咖啡市場的頭把交椅上，星巴克仍是當之無愧的老大。星巴克的下個十年，也是中國咖啡市場的下個十年。

這盤棋局，會不斷有更多人加入，不要輕易去預測誰的終局，因為棋盤還在不停地擴大。

在持續重磅加碼中國星巴克這里，我們似乎已經看到了未來的方向。

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6月5日參與創飲Talk全國巡回課深圳站。

統籌｜政雨  編輯｜若云  視覺｜江飛

文章為咖門原創，未經授權嚴禁轉載。

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