復購率提升30%，商超小吃店如何搶占顧客心智？

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作者 · 陳 歡

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物競天擇，適者生存。

五年前，吳少輝在鄭州創立了芙蓉巷品牌，將成都小吃由街邊店搬進商場，實現了品牌的升級，短短幾年時間，開出了20多家店。

五年后，市場環境已然發生大變化，“不做創新，不做改變，肯定會被淘汰”，清楚認識到這一點的吳少輝，進行了一系列品牌革新。

好吃不貴，顧客為什么就是不上門？ 

2018年初，在接受媒體采訪時，吳少輝選擇“冷”作為關鍵字，表達他對過去2017年的總結。

“當時，我有幾家店陸續關門，活得挺難受的，”吳少輝說，一個“冷”字剛好代表了他當時的心境，“但是，回過頭一想，其實，每一年都挺冷的，重要的是學會如何自我取暖。”

早年從事有色金屬行業的吳少輝，因為經常在四川出差，對當地小吃愛不釋口。因而，在2014年跨界進軍餐飲時，他選擇了小吃這個品類，推出主打成都小吃的芙蓉巷。

芙蓉巷第一家門店，開在鄭東新區的丹尼斯商場。吳少輝表示，之所以選擇商場店模式，是因為一個新品牌沒有知名度的時候，很難帶來客流量，這個時候就需要借助商場的人氣。

而憑借20元左右的低客單價、40-50款豐富的產品等優勢，芙蓉巷一炮而紅，成為該商場營業收入排名前列的餐飲品牌，被樹立為商場餐飲招商的標桿。

一時間，鄭州當地眾多商場都邀請芙蓉巷入駐。不過，就當吳少輝躊躇滿志，將芙蓉巷門店快速擴張之后，他遇到一個困境：品牌勢能不夠。

“原本我以為價格不貴，東西好吃，開到哪里都應該生意不錯。其實不然，這些都是你自己認為的，顧客不一定知道，他們有可能是被商場吸引而來的，不是專門奔著你芙蓉巷來的。”

這就好像一把雙刃劍，借助商場人流吸引顧客的同時，顧客也容易被商場其他品牌所分散。如何突破商場的局限，是吳少輝亟需解決的難題。

從產品、裝修、服務多維度升級品牌

2017年關停幾家門店之后，芙蓉巷在2018年只開了一家新店。

吳少輝表示，過去的一年，是芙蓉巷反省，修煉內功的階段，重點是如何提高品牌自身的吸客能力。

以往，因為定位于小吃品類，芙蓉巷的出餐、服務講究快速和便捷。但從2018年開始，吳少輝就嘗試從產品、裝修和服務等方面，打破大眾對小吃品牌的偏見，給顧客更好的就餐體驗，“看起來是小吃店，但吃起來跟中式正餐店沒什么差別”。

他告訴小新，芙蓉巷的招牌菜品擔擔面，之前出餐形式和街邊店類似，煮好撈起來之后，直接搭配哨子，端給顧客。不過，現在會要求廚師將青菜、花生碎、肉沫等配料，在面上一一擺放好，呈現出好的視覺造型。

“不只是擔擔面，我們50多款產品，都是這樣一個一個的過，對產品進行升級，確定標準化流程的。”吳少輝坦言，雖然做起來比較麻煩，但這樣卻能夠建立品牌核心競爭力，而這是別人模仿不來的。

裝修方面，芙蓉巷不僅對門面裝飾進行改造，突出清新、亮麗的風格，甚至連餐具也由之前的密胺塑料，換成骨瓷。

有不少員工表示不解，他們認為一碗米飯才賣3塊錢，而一個碗的成本就高達十幾塊，“一摔就碎，一個店每月光碗碟的損耗率就有10%”。

但吳少輝卻不以為意，他告訴員工，只有從這些小細節做起，才能給顧客傳達一種理念，讓他們留下印象：自己吃的不只是一碗面，一個串串，而是享受吃飯的愉悅感，“這樣當他下次不知道吃什么的時候，就能夠想起芙蓉巷”。

值得注意的是，芙蓉巷的升級，還體現在服務方面。

在吳少輝曾經的觀點里，一個小吃店，根本不需要服務，顧客前來吃飯，碗筷、飲水都是自取。而現在，芙蓉巷不僅有擺臺，還要求服務員對顧客的要求有呼必應，無條件退菜。

最典型的一個例子，還體現在門店考核指標里，之前是以營業額為主，現在卻轉變為顧客的滿意度。吳少輝告訴小新，芙蓉巷以往發放獎金時，前廳和后廚按45:55的比例進行獎勵。如今，為了激勵前廳員工的服務意識，前廳和后廚獎金額度調整為五五分。

“生意不好，光抱怨是沒有用的。好的商場要做到能夠吸引顧客自發前來，沒有什么客流的商場，至少要嘗試做到營收前幾位。而這一切都離不開品牌勢能，一旦顧客認可你了，即使住得再遠，他也會開車來你家吃飯，而不是逛商場的時候，剛好看到有一家芙蓉巷就進去。”

實際上，吳少輝的這些調整也收到了效果，芙蓉巷門店復購率提升了30%，“過程做好了，結果就是自然而然，水到渠成的”。

機場店提升品牌力，

未來發力小芙蓉巷品牌建設

2016年3月，成立僅兩年的芙蓉巷在河南新鄭機場開設了一家機場店，成為當時為數不多入選的河南本土餐飲品牌。

同不少餐飲朋友聚會時，大家也無不羨慕地向吳少輝請教：“你是咋開的機場店，生意怎么樣？”

吳少輝透露，機場店租金是普通門店的幾倍，從戰略布局角度來看，對芙蓉巷品牌形象和運營能力，都有很大提升，“機場物業管理方對品牌要求很嚴格，達不到標準是很難有資格入駐的，而品牌價值影響力，則是無法估量的”。

現在，有朋友乘飛機去往外地旅游或出差，路過芙蓉巷機場店，都會拍攝機場店照片，在微信上發給吳少輝，對他進行鼓勵。

除了芙蓉巷，吳少輝還同時經營著另外兩個餐飲品牌。不過，他表示自己未來的重心，將更多圍繞芙蓉巷進行品牌上下游的延伸，為此，他還將關閉旗下西餐品牌“可蘭牛排”數家門店。

“任何品牌都是有基因的，通過幾年餐飲經營實踐，我覺得自己更擅長小吃品類，所以計劃深耕芙蓉巷這個品牌，會選擇拿出擔擔面等幾個爆款，做一個相對小一點的子品牌。”吳少輝說。

在他看來，雖然芙蓉巷品種數量經過精簡，保留了最受歡迎的40-50款產品，但這個數量還是有點多，而真正的爆款就那么幾種，有很大的消費市場。

所以，與其等著別人創立新品牌來打擊芙蓉巷，不如先自我革命，這樣至少能將主動權掌握在自己手里。同時，成立子品牌還能鼓勵內部創業，對員工進行激勵。

2018年底，再一次接受媒體采訪時，吳少輝以“擇”作為關鍵字，來總結他過去一年的心路歷程，并對新一年進行展望。

在他看來，品牌需要時間去沉淀，而成立僅五年的芙蓉巷，需要克服一個個難題，做出最優選擇，才能發展成像西貝、海底撈一樣全國知名的餐飲品牌。