面對2000億的外賣市場和餐飲向零售轉化商業模式變革，“堂食+外賣”模式對餐飲實體店來講才是順勢而為的轉型方向。 由于堂食與外賣的邏輯截然不同，以及外賣業態的縱深發展，外賣專門店應運而生。 外賣專門店在將來還會進一步升級進化，在愈加獨立的同時也在探索與堂食店的體系化補充融合。
11月26日，在麥香村舊址上，西貝莜面村的首家外賣專門店誕生了。這一天，距賈國龍宣布暫停西貝麥香村業務僅過去了四十多天。
賈國龍在總結麥香村時表示：未來西貝將聚焦單業態、單品牌，專注對西貝莜面村迭代升級。
當時餐飲O2O羅華山便分析認為“堂食+外賣”模式對餐飲實體店來講才是順勢而為的轉型方向。（詳見：賈國龍再次按下快餐的暫停鍵，西貝從麥香村回歸莜面村！）
西貝的首家外賣專門店，便是在這個方向上的轉型開啟。其實不止是西貝，不少實體店起家的餐飲大牌如必勝客、松哥油燜大蝦、樂凱撒等，都做起了外賣專門店。
從寄生于堂食，到外賣專門店，是外賣市場縱深發展的必然結果。
01
為何將外賣從堂食店剝離出來？
將外賣從堂食店剝離出來，主要有兩個原因：
一是，外賣增量太大，和堂食的時間“打架”；
二是，外賣與堂食的邏輯不同，外賣注重效率、性價比，堂食注重社交、體驗。
據悉，自去年6月到現在，西貝在餓了么營業額翻了15倍，原來一個月100萬營收，到現在一個月1500萬，今年整體外賣營業額已經突破4億。
巨大的外賣增量下，導致出餐高峰期“外賣、堂食打架”，既影響外賣的出餐效率，同時也影響堂食顧客的體驗，堂食外賣“兩敗俱傷”。
其實，外賣與堂食的邏輯本來就不同：
外賣解決吃飯剛需，注重極致效率和便利性，講究的是“快”，而堂食解決線下體驗，注重顧客的社交需求，講究“慢”的舒適性，“快”、“慢”兩條不一致的邏輯碰到一起，不出問題才怪。
所以，寄生于堂食的外賣業務，逐漸成為不少餐飲商家現有外賣模式下的瓶頸。
想突破這個瓶頸怎么辦？只能將外賣分離出來，做一個外賣專門店。
02
外賣專門店該怎么做？
外賣專門店主要圍繞“效率”和“外賣體驗”做升級。
1、客群需求變了：快捷便利、一人食
堂食的張三和點外賣的張三，在需求意義上，顯然不是同一個人了。
所以，針對外賣“效率”和“便利”的要求，精簡SKU，弱化社交屬性，增加“一人食”套餐。
西貝外賣專門店的SKU從西貝日常的80+減少到36個，刪減了大部分現做的正餐產品，增加了3款適合一人食的特價套餐。
西貝外賣負責人高磊表示，保留的產品是西貝銷量榜上的頭部產品，“舍棄了外賣點擊率比較低的產品，”而新增的套餐，則是“針對中午用餐的客戶，他們需求量比較多，套餐比較合適。”
2、平臺性質變了：外賣店就是零售店
外賣即是零售，如今餐飲正在經歷零售化的商業模式變革，而外賣專門店恰好是這次轉變的突破口，是餐飲零售化的線下專項平臺。所以說，堂食店是體驗店，外賣店是零售店。
此次 西貝外賣店的36個SKU中，有14款產品是零售產品：9款牛肉干和5款粗糧套盒，占比將近40%。
這符合賈國龍關于外賣與零售化的觀點：零售和外賣最終會融合，“餐飲有零售屬性，零售也有餐飲屬性。像711現在有40%的餐飲，而餐飲也有外賣、外帶。它們可能最終融合為全零售。”
3、裝備變了：一套外賣設備
避免一個誤區，認為外賣為了效率就不講究體驗。在消費升級的趨勢下，任何服務、產品都要以體驗為先，外賣在確保效率體驗的前提下，也要考慮到口味、口感等體驗。
所以，不少外賣品牌在餐品溫度、包裝上下大功夫。
如深圳外賣“頭牌”義泰昌，就研發了一整套保溫設施——保溫臺，確保外賣從出餐到送達整個過程都保持必要的溫度。
而西貝的這個外賣店所有的設備都是為外賣準備的，也新增了保溫設施——保溫臺。
門店大致保留了麥香村的格局，1樓用作廚房，2樓則為堂食顧客留10席座位。當時做麥香村時的外賣取餐窗口，仍然保留。
03
外賣專門店的升級打法
除了硬件設備之外，外賣專門店在“軟件”方面還能做到更多升級。
比如松哥油燜大蝦便將外賣專門店升級為外賣體驗店。通過“體驗”來讓品牌和外賣用戶實現更多、更深的鏈接。（詳見：小龍蝦也能做成”粉紅“女性主題店，但是怎么活下去呢？）
從外賣專門店，到外賣體驗店，又是一次升級。
松哥在外賣體驗店內配置一整面墻的電視，播放好玩有趣的制作片，還設有游戲機、大屏觸控點餐設備。
強化顧客對品牌的體驗感，拉近品牌與顧客之間的距離，從而帶給消費者對品牌更深的認知和感受，增加用戶黏性。
并且還延伸到“花式外賣營銷”：圣誕節期間點外賣送圣誕襪，六一節送紅領巾，攜手滴滴舉辦贈優惠券活動等，通過外賣體驗店，對外賣用戶進行全覆蓋的體驗式營銷。
未來，松哥外賣體驗店在深圳計劃開到50家，打造網格立體化化布局，讓顧客與品牌更近更快地發生關系。
星巴克也已經在美國一些城市試驗外賣專營店模式。門店取消座位設置，全部都是外送或者外帶。門店不設現場菜單，只能給通過星巴克APP手機下單的顧客制作咖啡和其他飲品。
當然，飲品作為一個更接近外賣/外帶消費場景的品類，在以前已經發展出許多類似街邊奶茶鋪般的門店形態。
但星巴克作為國際的巨頭，一直以來強調人性化服務，此次專門推出外賣專營店的門店形態，足見改革發力外賣市場的決心。
美國另一家老牌休閑簡餐連鎖品牌Buffalo Wild Wings（下文稱“野牛雞翅”）也在今年6月開辟出外賣專營的門店模式，稱為B-Dub Wings Express（下文稱“雞翅便利店”）。
野牛雞翅完全改變了之前的門店形態，新推出的雞翅便利店：
–門店面積從之前的500-1000平方米變成了200平方米的小門店；
–位置數限定在35個以內；
–桌臺服務變為柜臺點單服務，后廚改為流水線操作；
–供應的菜品也刪減到只保留幾個經典產品，包括無骨雞翅、雞塊、炸雞三明治、奶酪漢堡、軟飲和啤酒；
–可來門店自提，或通過第三方外賣平臺DoorDash進行訂購。
04
結語
問題來了，如果餐飲企業想推出外賣專營店門店形態，需要作出怎樣的調整？
1、調整菜單產品，推出適合外賣場景并能體現品牌特色的產品組合
外賣的消費場景和堂食畢竟不一樣，如果真的打算好好發展外賣專營店模式，必須推出適合外賣的菜單。刪減掉堂食冗長的菜品系列，選出最有品牌特色的，甚至專門開發一些適合外帶的便攜菜品。
2、調整運營模式，提升出餐速度
外賣場景里，最講究的就是一個“快”字，消費者點外賣通常愿意等待時間在30-45分鐘，去掉路上的時間，其實給到門店從接單到出餐，只有10分鐘時間，還必須要考慮到午餐高峰期間訂單大量涌入的情況下，如何保證出餐速度。
3、調整團隊架構，外賣專營的團隊必須要獨立出來
獨立出來只是個形式，真正的改變還是需要操盤團隊徹底放棄以前的舊有思維和操作，重新針對外賣的消費群，設計一系列整體的流程和產品體系。
以外賣包裝這個小方面舉例來說，無論從攜帶的便捷性、對于食物的保護程度、整體造價成本、外觀的吸引眼球程度，都是需要重新思考的，并不是直接復用現有的包裝盒。
4、調整品牌策略
關于是否需要推出第二個副牌，或者還是沿用之前品牌以獲得市場知名度，在這一塊的確沒有很成型的做法，但仍舊需要提醒餐飲團隊時刻洞察消費者對于這個外賣品牌的認知。避免出現xxx品牌很高端，我吃不起，或者說xxx品牌現在怎么這么low，都開始做外賣了這樣的消費者感知。
5、建立健全的基礎設施
如果把餐飲行業分成兩個極端，一個是偏向藝術氣質（例如米其林餐廳），一種是偏向工業氣質（門店復熱便當），那外賣在中間還是更偏向于后者工業風。
對于高頻次大量訂單的集中處理就考驗著門店整體的基礎設施，從后廚設備到接單出單的信息系統，都相比于藝術氣質的單店，提出更高的要求。
無論外賣專營店模式是否能夠成為之后市場的一股清流，或者是匯聚成江的主流，有一點我們可以確認的是，外賣市場正在變得越來越好玩，巨頭的紛紛涌入足以證明，外賣這場戰役，才剛剛打響。
對西貝來說，這次的外賣專門店是有一次新的嘗試，這次起碼方向是對的，但至于能否與堂食店互為補充成為體系？不止西貝，這是所有外賣體驗店下一步進化的指向。
– END –
作者 | Lilo
來源 | 餐飲O2O、博覽餐飲
整編 | 小貝
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