拒絕模仿星巴克，如何幾個月內打造京城排名第一茶飲品牌？

茶飲料行業近年市場增長迅速，一方面許多大型食品/飲料企業摩拳擦掌地準備進入，娃哈哈的調味茶“茶咖”，農夫山泉的果味茶“茶π”已經呼之欲出。

而咖啡巨頭星巴克，也宣布和美國最大的啤酒釀造公司百威英博合作，計劃在2017年上半年推出一系列即飲瓶裝茶。

另一方面，許多初創企業也以各種姿勢扎進這個行業，有獲得劉強東巨額投資、來勢洶洶的因味茶，還有前面新消費內參報道過的主打草本健康飲料的Tmoji等等。

由咨詢公司精英駱凡跨界創辦的新式中國茶飲—“茶煮”因其精準的客戶定位、“一流地段二流位置”的選址、“中學為體，西學為用”的產品法，加上“店長合伙人”制度保證服務，在短短幾個月時間，“茶煮”成為大眾點評上京城茶飲類第一名。

以下是“茶煮”創始人駱凡自述其創辦“茶煮”前后的思考和心得。

通過采用管理咨詢行業的“合伙人制”，幾個月的時間，將店鋪做到大眾點評全5星評價，在所有北京飲品店里排名第一。

開店做茶飲，第一步就是選址。

麥當勞的華北區總裁賴林勝統計過，一家實體店絕大多數的顧客都來自于周邊，其中92%以上的客戶來自周邊3公里之內的范圍，而75%以上的客戶來自于周邊750m的范圍。

零售界常說的（選址、選址、選址）之所以重要，就是因為選址本身決定了店鋪的客戶群體。

并且，對于一個初創公司，早期的客戶群，往往影響、甚至決定了后續的其他客戶群體和品牌長期發展方向。

如果早期選址不當（客戶群選擇不當），不但單店的收入會受影響，對長期的發展也不利。

那么，新式茶飲店的客戶是誰呢？經過仔細的研究和調研，我們把客戶定義為：高收入的都市白領。

我們又進一步將他們細分為3種：意見領袖、獨立思考的人和被影響者。

我們的早期客戶應該是其中的意見領袖。所以制定的戰略就是抓住意見領袖，然后從他們這樣的高端的人群向其他人傳播。

▲《拿著土豆花的貴族》—— Fran?ois Dumont

18世紀時，法國國王路易十六想鼓勵民眾種植美洲新引進的作物—馬鈴薯。但普通民眾對于這種其貌不揚的植物很不感冒，政令怎樣推行都無法實行。

路易十六想出了一個新方法：鼓勵皇族和高等貴族的莊園種植馬鈴薯。民眾們看到貴族開始種植馬鈴薯，便紛紛效仿，沒過多久馬鈴薯就成了法國的第一大作物。

在18世紀，國王和貴族們是意見領袖。在21世紀的中國白領群體里，誰又是意見領袖呢？

我們的結論是：25-30歲左右的海歸青年是意見領袖。他們影響著一線城市的同齡白領，后者影響著二三線城市的同輩，然后再逐漸擴散到社會的其他人群。

首先，我們把店鋪定在北京，因為這里是全國文化中心，聚集了最多的海歸青年。

接下來又開始考察北京的各個區域：

排除了中關村，因為人群良莠不齊且流動性大；

排除了三里屯，因為娛樂氣息過強；

排除了798、雍和宮，因為人群小眾而不強勢。

最后我們把選址定在國貿CBD，臨近國貿三期、財富中心等高端寫字樓，同時在高端社區“新城-國際”附近，周圍有大量的海歸青年工作、生活。

具體到最后，我們選擇在一家星巴克的對面開店，因為星巴克本身就是白領人群的聚集地，可以利用星巴克來吸引我們的目標客戶。 

確定了我們的目標客戶，以及他們的活動范圍，接下來的問題就是：作為一家新式茶店，我們應該銷售怎樣的茶飲品，才能滿足這些客戶的需求？

在茶煮上市之前，市場已有的茶飲主要是3類：

1、功夫茶或者茶道會所，顧客往往是年齡較大的商務人士；

2、臺式奶茶店，往往是一個檔口攤子，代表是貢茶、CoCo等；

3、英式茶/下午茶，代表為TWG，Davis’ Tea等。

對目標客戶深度調研，并進行市場對標之后，我們確定了自己的定位定位：“新式中國茶飲”。 

海歸青年白領對茶飲的要求是：符合發達國家消費方式，但同時具有中式文化屬性的產品。

臺式奶茶店因為使用極其不健康的奶精作為主要原料，定位形象也偏low，不是他們的那杯茶。

而英式茶，則從口味和文化底蘊上都不夠吸引人。 我們不選擇英式茶的另一個原因，就是如果選擇做一個品類，只有做到這個品類里的第一，才能取得超額利潤。

而我們團隊做英式茶，從傳統、工藝等方面來講，都不具有足夠的競爭力，所以不做。

最后，我們選定了“新式中國茶飲”這一概念，基于這一概念，我們確定了以下幾個方面：

名稱：茶煮

寓意：根據唐朝陸羽《茶經》記載，采用中華文明鼎盛的唐宋時期的經典煮茶法，并根據現代口味加以改良

產品：手工現煮茶飲

可以具體分為以下幾類：

—純茶類：現煮的普洱、烏龍、紅茶、綠茶等；

—茶拿鐵：鮮奶和茶煮出的鮮奶茶；

—花果茶 

其中，純茶類產品針對的是商務會談的需求；茶拿鐵和花果茶針對白領工作時“喝點好喝的”的需求。

制作方式：手工現場煮制（一份大概耗時2-3分鐘）

總的來說，對茶飲消費品，我們采用了“中學為體，西學為用”的路徑，即在飲品類別、口感、制作方法等核心上延續中式傳統。

但在外在的表現，比如店鋪裝修、包裝、出品速度、起名上采取了現代表達，使得客戶在感到產品親切熟悉的同時，也感到“傳統中式飲品”換了“新瓶子”的驚喜。

我一直認為，產品和環境對顧客來說是必須達到的基準因素，而服務才是能夠吸引顧客回頭的附加因素。

而這三者中，最難達成的就是服務。

良好的服務不是簡單的禮儀培訓就能夠達到的，而是企業戰略、組織、文化、績效、薪酬各個方面反映出的結果。

舉個的例子：如果一位員工因為在公司工作不快樂，那么就算他按照“禮儀準則”露出微笑，客人也很容易察覺這是裝出來的假笑。

反之，如果一位員工熱愛自己的工作，從心里感到快樂，那么客人會在和他的互動中，自然而然地感覺到他自內而外散發的快樂，并受到感染。

雖然這個道理人人都知道，但絕大多數的連鎖店鋪，都會在店鋪數量增多，雇傭的店長取代創始團隊后，逐漸將工作重心放在短期財務數據上，漸漸忽視服務，最后導致服務質量下降。

那么，有沒有方法，可以在公司規模不斷擴大、店鋪數量不斷增多的過程中，解決這個問題呢？

我想到了咨詢公司的合伙人制度。

在一家咨詢公司，合伙人對公司的項目投資全權負責，盈利時獲取收益，虧損時承擔損失；合伙人是客戶關系維護經理，同時也往往是公司的股東和管理層。

因為合伙人本身就是投資股東，并把工作視為自己的長期事業，他們追求長期的客戶滿意度的意愿蓋過了短期績效。

這樣，雖然咨詢公司的規模很大（大型咨詢公司年營收在20-40億美元左右，而Big Four等專業服務公司可以達到400億美元），但服務質量并不會因為規模增大而降低。

經過考慮，我們把咨詢公司的合伙人制度應用到了店鋪里：由我投資到店鋪里成為“店長合伙人”，自己負責日常的運營，接待工作。

因為作為股東投入了大量資產，因此我對店鋪十分上心，幾乎天天都在店里接待客人。

和客人互動時，我把客人當作我長期的合作伙伴，因此可以靈活地滿足一些優惠、打折、定制飲品的需求。

甚至，我把自己的個人聯系方式也留在了店里，客人可以隨時聯系我的微信或電話。

其他店里的同事以我為榜樣，客人來時都會得到親切的招待和服務。這樣做肯定會累一些，但“店長合伙人”制完美地保證了高服務質量，同時有以下好處：

首先，店長合伙人在店里時，客戶的所有問題都能得到及時的解決。

一些客戶的定制化需求，比如定制飲品、購買一些非賣品，或者投訴等，其他店員可能無法決策，但店長合伙人在場可以立即拍板，靈活地滿足客戶的需求。

其次，由于和客人成為朋友，店長合伙人能夠第一時間從客人處聽取到不足和需要改善的地方，大大提高了改進和迭代的效率；

最后， 店長合伙人與客戶認識，并且成為朋友，客人感覺在購買茶飲之外，和這家店的老板產生了關系和親切感，并且因為“這家店老板是我朋友”產生一種榮譽感，還會經常主動帶領、介紹其他客人去。

 “店長合伙人”制度綁定了投資店鋪的股東，以靈活地形式，達成了高標準的定制化服務，并讓店充滿了一種“人性”的生機，這種生機恰恰是顧客需要，而連鎖店鋪最缺乏的因子。

茶煮店開業以來的這幾個月，沒有收到一條公開的差評，全部是4星到5星的好評。我們背后沒有任何資本和關系運作，短短幾個月時間，在大眾點評北京區域10萬多家飲品店里，做到了排名第一，在甜點飲品大類里的排名也是前20。 

“茶煮”開店之后，越來越多類似的新式茶飲店不斷涌現。

電商大佬在華東地區豪擲資金開茶飲店，華南地區的奶茶店在風投鼓動下謀求升級，香港連鎖開始打造港式茶店……

每家產品和風格不同，但口號卻大都一致：打造“茶飲版的星巴克”，即通過提供可供公眾休息活動的較大店面，以空間賦予的溢價售賣飲品，讓茶飲店成為和星巴克一樣的都市“第三空間”。

將星巴克作為標桿，死磕星巴克，儼然有“秦失其鹿，天下共逐”的感覺。我們卻認為，“茶煮”這樣的初創茶飲企業，必須拒絕星巴克模式才能取得成功。原因如下：

首先，星巴克模式決定性的成功之處在于其拿地能力。通過強大的品牌引流能力和談判能力，拿到商圈最好的地段和較低的房租。

但初創企業因為規模和知名度有限，跟地產商談租金的時候話語權有限。如果按照星巴克的規模（平均在200平米左右）來開店，單店的開店成本最低也在100萬元以上，光租金成本就能占據營業額60%甚至更高。

前期這么大的投入，不是追求精益的創業公司能承受地起的。

其次，星巴克選址的方法論是“一流地段的一流位置”，核心是通過優勢地段引流。

比如“茶煮”所在的萬通中心，星巴克就在大門入口旁租金最貴的拐角處，面向CBD中央公園，這樣可以使更多的人看到和進入。

但現在獲取流量的手段太多，完全可以通過線上網絡營銷和口碑相傳來達到同樣的引流目的。

比如我們附近的伏牛堂，第一家店開在財富中心的地下室里，店門口的自有流量基本沒有，所以租金特別便宜。

但通過《北大碩士：我畢業為什么賣米粉》這一篇文章，成功引來大批好奇的顧客。到現在，這家店43%的顧客來自于線上流量。

所以，互聯網時代，流量不應局限于單一、昂貴的線下渠道。最后，星巴克的創始人和歷史，決定了與其他連鎖餐飲不一樣的品牌基因。

早期的星巴克，是美國的三位大學教授開的，并不以盈利為主要目的，反而由于創始人的高修養，吸引了大批嬉皮士、朋克和文藝青年，在店里整日討論詩歌、藝術和ZhengZhi。

這些早期的人群給星巴克的品牌注入了很強的文藝感，引起了白領的效仿和傳播，最后才成就了今日的星巴克強勢品牌。

但如果創始人沒有這種文化基因，就不可能成為和星巴克一樣的品牌。咖啡巨頭COSTA拼了這么多年，也沒能做成第二個星巴克，初創企業又怎敢隨便裝B呢？

所以，我們深信，每一家偉大的企業，都應該有自己獨特的基因，獨特的定位，而不是模仿，如此才能在商業競爭中獨樹一幟。

所以，我們對茶煮的定義是“合伙人制茶飲店”。不通過重金拿地獲取客戶，而是在降低固定成本的同時，通過合伙人制度，用良好的服務和口碑吸引客人。

茶飲屬于快消飲品，雖然毛利較高，但不是剛需，并且房租、人工作為大頭開支，如果控制不得當，容易導致虧損。

拿一線連鎖咖啡廳比如星巴克、Costa、Pacific舉例，一家標準店每天接待約300位客人，以30元的單價計算，營業額約在9000人民幣左右。

但如果采用“一流地段一流位置”的黃金位置選址，每月的房租可能在20萬左右，扣去人工、食材等開支，基本不盈利。

除了模仿星巴克，通過品牌和談判能力降低房租之外，有沒有什么其他的方法提高盈利能力呢？

我們提出了“一流地段的二流位置”的解決方法。

茶煮將“一流地段”定義為高收入白領人群活動的區域，在具體選址上卻不將店鋪定在黃金的“一流位置”，而是選擇“二流位置”，比如大樓的內側、拐角等租金較為便宜的地方。

然后通過店長合伙人制，打造高質量的服務，形成極佳的口碑來吸引客流。這樣店鋪位置雖然不如黃金位置顯眼，但仍在客人可以輕易步行達到的一流地段之內，保證客戶可輕易找到的同時，有效降低了房租這一最大的成本。

最后說到品牌，品牌的本質，是客戶對于公司的信任，但這種信任實際上是很脆弱的，一次不完美的服務，一杯不小心做錯的飲品，甚至一個策劃不很恰當的廣告，都可能打破該品牌的形象。

一般的連鎖店，品牌被視為最重要的資產之一。但對合伙人制的咨詢公司卻恰恰相反。

客戶在選擇跟咨詢公司合作時，最重視的是哪位合伙人負責自己的項目，公司品牌反而不怎么重要。合伙人如果跳槽去了其他咨詢公司，客戶往往也會跟著跳槽。

原因在于，對于管理咨詢這種高度定制化的服務而言，客戶更加看重的是人與人之間的溝通與信任。

餐飲服務業是否可以借鑒這種模式呢？我們通過這幾個月的運營經驗，發現是完全可以的。

現在的”茶煮模式“就是兩者間的結合：品牌和產品向客戶提供標準化產品的baseline factor，而合伙人向客戶提供定制化服務的beneficial  factor。店長合伙人同時成了一位類似“自媒體”的存在。

客戶和”茶煮“之間的信任，有一半基于我們的產品，另一半則基于店長合伙人。如此一來，不但大大提升了顧客滿意度，而且將品牌運營和風控的成本降到了最低。

在此之前，餐飲業的默認方式從來都是繳付高昂的租金，占據有利的店鋪位置吸引客流，大部分收入被投到房租上，導致員工薪資、食材質量的投入被壓縮。

打個比方，這就像辦網站卻不注重網站質量，只專注于買百度的流量點擊一樣。我們想通過茶煮的合伙人制度，提高服務質量和口碑，將更多的資源傾注到“人與服務”之上，改變過去的成本結構，讓更多的員工和顧客享受到快樂的服務！

– END –

來源 | 茶煮公眾號

編輯 | 餐飲O2O—小貝

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