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企業如何進行創新和增長？
企業如何抓住用戶體驗思維？
企業如何打破部門鴻溝？
今天跟大家分享的是：從體驗的視角，如何賦能企業以實現創新和增長。
為什么說創新和增長呢？因為只有創新才能產生差異，只有增長才能活下去，二者缺一不可。
01
體驗：用戶體驗是CEO工程
什么是用戶體驗？每個公司的側重點都有不同。
互聯網公司的體驗是界面設計，網站怎么樣等等。餐飲對于供應鏈、服務、產品都會影響體驗。
1.體驗，首先要以用戶為中心；
以餐飲行業為例，客戶最開始如何接觸到我們，大眾點評、微信朋友圈、朋友口碑了解到我們的品牌、產品；
到店之后產品、環境、空間、服務流程如何設計，我們如何做？這些東西如何傳達等等，都和體驗相關。
這些體系如何形成有效的整體？從用戶角度出發，敏感的目標用戶人群是中高端人群，受教育程度比較高，他們希望有美好的體驗而還不是被誤導。
2.產品和服務是體驗的基礎
我們要考慮的是：
我們希望打動什么樣的人群，用什么價值打動，以及用戶如何體驗這個價值？
為什么說體驗是CEO工程？
“產品和服務”、“渠道和觸點”、“內容和傳達”、“員工和行為”，這四個模塊是企業中不同的部門負責的，可能沒有辦法讓客戶形成系統的整體體驗，這就需要我們進行體驗的融合，這也是我們工作的核心。
一定要克服企業“深井病”，打通部門鴻溝的限制，圍繞用戶形成組織關系把這個點（用戶體驗）串聯起來。
體驗跟企業的每一個組織、每一個部門都有關系，我們要站在用戶體驗的視角賦能這些部門，對產品進行融合。
比如服務部門，體驗營銷如何站在用戶視角進行創新，都是要打通的。
用戶體驗是戰略，是CEO工程。企業越做越大，存在的問題就越來越嚴重，所以我們要確定這個點。
如果有企業想回去運用的話，可以嘗試做個體驗戰略模板，把體驗提升到戰略高度。
體驗戰略是一個長期的總體規劃，包括我們傳遞的核心價值是什么，我們給客戶帶來什么樣的體驗、情緒、感受，落到我們的渠道和觸點、產品與服務、員工和行為、內容傳達上，要各自用什么樣的體驗原則。
3.如何打破部門鴻溝？
傳統的深井式組織架構，小團隊各自為政，互不關聯，只聽從最上面的領導者，層層傳遞信息和指令。
正如一口一口深井，我們很多人都如井底之蛙，盲目地重復著每天的工作。對信息的壟斷，是形成“深井病”的重要原因。
打破部門的鴻溝是需要工具幫助的，大部分企業不可能完全打破以前的組織結構關系，那該如何做呢？
我們有一個服務藍圖，前臺是線上和線下渠道，關鍵是后臺，后臺如何做，我們要在用戶接觸到我們的時候實現我們的目標。這就要求把后臺人員、技術等拆得很細，不然就有斷點。
但光有這樣的理念其實還不夠，就像亞馬遜創始人貝佐斯所說的“在舊世界，你投入了30％的時間來建立一個偉大的服務，70％的時間來吶喊。在新的世界里，這反過來了。”
具體運用上，我將之稱為：
過去70%靠吶喊，30%靠產品和服務，現在是70%靠產品和服務，30%靠吶喊，產品和服務是我們最核心的競爭力，我們要把核心價值確認清楚。
大多數的企業會犯這樣的錯誤：覺得創意很好，但用戶不買單。
02
產品，源于科學的用戶洞察
1.如何做用戶研究？
用戶研究有沒有價值？當然有，并且非常重要。我遇到的大多數企業都認為用戶研究是需要的，但做了用戶研究之后發現完全沒有用，為什么？
你問用戶，你要香蕉還是蘋果？用戶要香蕉，但最后用戶把蘋果帶走了。
像福特曾說的：“如果我當年去問顧客想要什么，他們肯定會告訴我：一匹更快的馬。”
用戶需要什么就提供什么，終會被用戶帶到錯誤的方向。
比如如何為某知名地產公司做用戶研究的呢？
我們當時到用戶家里訪問，看他們家里是什么樣的，家里有什么人，他們是怎么互動的，把這些都進行拍照保存，最后把圖片做成視頻剪輯。如此，就能充分了解自己的用戶了。
通過訪問調研，站在邏輯和理性角度，我們當時把用戶分成四種用戶群：外來打拼族，生活享樂族，顏值比評家，生活理想家。
為什么分成不同的類型？因為不了解不同類型的用戶，就沒有辦法進行分析。
通過觀察的方式了解他們的生活方式是什么樣的，最后我們得出不同的設計概念，通過分析得出很多類似的創新思路。
2.我們如何從無到有打造信用產品和服務？
案例：芝麻信用產品和服務設計
2015年螞蟻金服成立了芝麻信用這個公司，2015年1月份螞蟻金服找到我們說要做芝麻信用的產品和服務，怎么做，沒有競品也沒有標桿可以參考。所以跳出來看螞蟻金服用戶群，看可以分為哪些不同的用戶。
我們做了用戶畫像的分析，用戶可能有學習階段、公司階段、家庭階段不同的階段：學生會在哪些場景（上網、貸款、消費、考研、旅行、社交等）使用、家庭會在哪些場景（結婚、生子、買房等）使用，通過不同的階段（場景）去發現我們能有什么機會可以去做。
當時我們給芝麻做的最核心的東西，是幫助它決定這個產品對用戶有什么樣的價值。對于競爭行業來說，所有的競品都可以提供基礎價值，但對于一些創新的產品來說，如果價值不是很明顯，就會變成一個噱頭。
作為一個持久的商業、持久的服務，必須要有用戶的洞察。
通過用戶畫像分析可以看到用戶有哪些生活場景，對這些場景進行歸類，進而用芝麻信用分對用戶進行信用分層，最后芝麻信用App成為幫助用戶更好地利用“信用工具”獲取信用價值的管理工具。
用戶可以感知信用、提升信用以及利用信用（可感知、可提升、可利用），核心是可利用，用戶會因為“可感知”去持續使用這個平臺。
如何洞察用戶的價值觀、性格特征、行為特征？如何通過芝麻信用分享，洞察用戶的需求，然后做產品？再深入一點，我覺得，最高層的用戶體驗是情感的認同和共鳴。
我們不能再簡單地把目標用戶定義為“泛90后心態的目標用戶群”，不能再按照傳統的性別、年齡、收入的劃分方法對用戶進行劃分。
案例：8848（國內首款鈦金手機）
8848創始人做了很多產品，但包括互聯網人在內的很多人都鄙視8848，然而它卻是被收購后唯一一家盈利排名前三的子公司。
為什么這么多人鄙視它，它還能夠活得很好，還能夠這么賺錢？核心在于8848的用戶群希望自己是不同科技的使用者，他們想傳遞的是一個我是成功人士，我跟你們用的不一樣，我是低調的，不需要和任何人對比。
所以，最初最真實的體驗來自于對品牌、價值觀的認同，但真正做到這一點很難，需要洞察人性。
大家回去做的話，一定要有一個用戶畫像的模板，因為用戶畫像是我們對目標人群典型的描述。光知道用戶是什么特征是不夠的，還需要進行更加深度的分析，那應該如何分析呢？
也可以畫一個用戶旅程模板，用戶有使用前、使用中、使用后三個階段，不同階段有不同的場景，不同的場景下用戶的核心需求、核心痛點、典型行為方式是什么樣的。通過這種方式我們就可以了解到了。
03
增長：源于經營用戶關系
做產品的都非常擅長做營銷，做引流，過去講的引流都是砸錢投廣告，做得好會有10%的轉化率，偶爾非常幸運會有20%的轉化率。
這典型就是流量思維的東西，我通過引流到這里，最終有一部分的轉化就OK了。過去，這樣的方式非常有效，因為過去的流量沒有那么貴，而現在的流量非常貴，是越來越大的挑戰。
流量本身是一個現象，企業發展的核心是增長，而增長的本質是經營用戶關系，這個過程中用戶需要什么，怎么樣有針對性地去滿足、打動他們，這是要做的點。
如何實現從流量經濟到單客經濟的轉變，從過去經營產品到經營用戶的轉變？如何把過去的流量真正轉化，使其有價值地增長？
如何經營用戶和我們的關系呢？針對不同的用戶人群該怎么做？
品牌體驗透明化，無論大小場景，都要透明化，這樣能讓用戶感受到我們。
想得再宏大、再遠大，也都要通過細節來實現，所以我們把用戶曲線拉高，用超用戶預期的體驗去打動用戶。
04
突破：源于穿透波峰體驗
波峰體驗是有創新性的，如何實現突破？
開始創新時，各個點都想傳達，結果胡子眉毛一把抓，最后用戶根本不知道你想要傳的點究竟在哪里。
所有的銀行APP都丑，轉個賬都很麻煩，支付寶起來以后它們都非常有壓力。
很多人有多家銀行的卡，怎樣讓招行的銀行卡成為用戶主要使用的卡？把應用性作為自己的主打因素。
好看、好用是第一層次；第二層次是核心價值；第三層次是情感共鳴。
對于銀行業來說，所有的APP都難用很丑。丑倒是其次的，難用是最煩的問題。
為什么招行能夠成為金融創新的標桿？我們當時完整地貫徹“好用”這個目標來做，我們從2011年開始做， 1.0、2.0、3.0都是打極簡體驗，以客戶為中心。
如何以客戶為中心，如何因為不同人群而變？我清楚尖刀之后，圍繞這個尖刀做了三年的工作。
當時招行有好幾個登錄入口，對用戶來說很煩，要在里面選；對于銀行來說，這些數據在不同的部門，要整合起來非常有難度。
因此，招行做了一個比較大的工作，花了一年的時間打通這些數據，核心的點是讓用戶登錄變得簡單。
針對不同的用戶群，他們登錄后，看到的頁面是不一樣的：
賬戶總覽現在看再正常不過的事情，但是2012年前是不可能的事情。
第二塊就是以用戶為核心場景的中心設計。我們當時做的這一塊叫做以每類用戶的場景為核心。
用戶看到賬戶總覽的賬面，可以看到有多少錢，可以轉賬，這看起來很簡單，正由于這些點組成了極簡金融，就是以每類的用戶核心場景下的核心需求為中心，用戶的點完全不一樣。
我們想清楚尖刀是什么，在很多細小的點上能夠打穿。
創業階段需要有更加尖刀性的東西，更加有穿透力的體驗去打透。
大家做的時候用情緒曲線模板去做，但情緒曲線模板可以做大的分析，也可以做小的。
用戶有不同的情緒曲線，如何達到用戶的接受程度，我們出發點是用不同的目標，用更高的服務去打動用戶。
最后一個點，打造好體驗的禁忌是：
不要行“以客戶為中心”之名，做“以企業為中心”之事。
– END –
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來源 | 筆記俠（ID：Notesman）
整編 | 餐飲O2O–小貝
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