20個總部人員開200家店，這場組織效率革命如何實現？

深圳作為中國餐飲創新重地，歷來注重效率與運營。其中，以云味館為代表的品牌走在了前列。

近日，餐飲O2O專訪了“米線哥”遲渙濤，創維出身的他，不僅將電子業的成本管控在餐廳運用得爐火純青，更從組織效率、品牌效率、模式效率、社會效率等四大維度做了提升。

打破餐飲連鎖企業組織越大、效率越低的瓶頸，采用組織模塊高管分包制，實現青色組織的提效增速大變革，達到20個總部人員開200家店的目標。

01

組織效率

組織的目的在于降低溝通成本

企業都在講使命，什么是使命？使命必達、務實求真，企業價值觀的確立最大程度地凝聚內在的動力。團隊伙伴是激發、感召而成長的，單純的管控難以見效。

云味館的米線學院、知識地圖、課程打磨成為企業增長最大的源泉，因此米線哥笑稱讀書會救了疫情下的云味館。

關注團隊成員的內心與成長，去激發而不是去管控，成為云味館的核心理念。

2019年云味館將工作任務分解為10個權重：研發、運營、人才、創新等，采取認領機制，每個高管認領一塊或幾塊任務，每年到年終開總評會。

產品研發只有一個產品（小吃）有貢獻，不是人多才創造價值，結果研發中心解散了，轉換成外部顧問團隊，總部只負責存檔、審核等功能。

其實，不在于有沒有這個崗位，一定要做無效假設。

這個干部不在這個崗位上，企業是不是不行？如果其它干部都覺得他不行，他就應該轉崗，或許還可以發揮價值。

當一個伙伴沒有創造價值時，他的內心是很慌的。你別看很多高管坐在電腦前，心里其實很慌很慌的。

這人其實可有可無，你即使給他超值的工資、榮譽，其實都沒有創造價值。你一定要讓他被需要，如果他實在不適合干，你可以把他請出去。

因為這是對他、對企業負責，不然的話，這人就廢了。因為你養他十年，出門不說被餓死，但基本上被廢了。

02

品牌效率

餐飲人愛學習，什么特勞特定位、品類戰略，學很多東西，很多時候一定要知道背后的邏輯、第一性原理是什么。

做好一個品牌一定要有外部思維，內部思維是一件糟糕的事。定位最關鍵的是占據心智、提升消費者決策效率。

比如我們去吃一個產品，然后倒推它是不是占據了自己的心智，而且你一下子就會想到它。比如說老鄉雞、鄉村基，對應吃雞肉的中式快餐，費大廚—長沙人最喜歡吃的辣椒炒肉，跟著吃就行了。

這其實就是提供決策的效率。

你跟消費者越近越好，而不是你說一個很繞的話，讓消費者理解不了，就容易被忽略。現在信息非常多，創業者在企業中通常有內部思維。

我們天天干一個品牌，我們理解，消費者未必理解；我們覺得熟悉，消費者未必覺得熟悉。

就好像云味館的logo上的人頭，消費者說跟“蒙自源”分不清，我說差太大了，怎么分不清呢？消費者就是分不清。

因為消費者不會特意去關注你，都是一個女人頭，雖然我們知道差異很大，但消費者不知道也不會去細究差別在哪里。

所以我們就把云味館變成為一個“云”字，獨一無二的，就是便于提升消費者的決策效率。

包括很多slogan比如“能喝湯的酸菜魚”，類似的消費訴求是什么？消費者來吃魚是為了能喝湯嗎？是為了差異化而差異化？還是真的是消費者的訴求！

不要小看那些土的、簡單粗暴的slogan，適用有效的才是好！

核心的就是降低消費者的決策成本。如果要做一個消費者心目中沒有的東西，就像在沙漠中種樹，樹或許可以成活，但成本太高，教育成本太高！

拿水果烤魚與豆花烤魚相比，四川的黑豆花很好，麻辣烤魚也特別好，匹配味道也不錯，可能就占據心智，開創一個品類。

而水果烤魚消費者可能就覺得這是什么東西啊，可能就會抗拒。所以品類不是為了做而做，品類一定是順應，而不是開創。

就像農耕記——鄉下菜、城里賣，而且場景也非常匹配，一進門就是臘肉等等熟悉的場景，整個slogan設計比較匹配。

而云味館之前的slogan“世界很大，云南不遠”話雖不錯，但沒啥有，或許對文青、小資還有點感染，但長期來說，相對于一個大品牌，這種飄忽的定位作用不大。

消費者心智中想的跟企業或老板想的往往不一樣，這也是市場所以迷惑人的地方！

03

設計——降低企業與消費者的溝通成本

很多企業的設計可能是為了設計而設計，7、8年前場景設計可能特別重要，可能占比80%，我們做一件事情是解決當前痛點、解決當前問題，十年前吃飯好的設計給我們美感，或是稀缺資源，它可以獲得成功，這就是通常意義上的“城里吃裝修”。

但今天好的設計成為標配，已經成為一個底線，或者成為一個消費者不是那么重視的部分。當然你還是要做得八九不離十，但不是十年前那么重視。

按權重來說，十年前設計占八成，但現在是兩成。所以現在的場景設計要重新思考，要與表達的功能高度匹配。不然就很不劃算，只是提供了一個新鮮的東西，半年后就沒有絲毫價值。

比如云味館“一鍋湯”的設計，一進門就是一鍋湯，500天的老雞燉湯，那大家從這里走就看到；然后我們做的插畫，用笨拙的方式表現大山、食用菌、500天的母雞等等，暗合原生態、無添加的場景，體現食材的稀缺性或傳統。

用了十種野生菌，三種可以當主食，七種充當湯渣；吃的雞肉是供港的黃油雞，然后做一碗很好吃的米線。同時我們賣最極致的價格，19.9元！

怎么打到這么低？其實背后有它的邏輯支撐的。

因為只有米線賣得多，雞才賣得多，比如十只雞配100碗米線，雞賣得多，雞湯才好喝！那十只雞都要像白切雞一樣從湯里熬出來，出品的時候還要再湯里過一下，所以雞湯的湯色特別好。

而且場景特別好，比如你賣十只雞，上午掛五只雞，下午掛五只雞，顧客一看就可以感知——他家的生意真好，現煲現賣、口味也好、產品也好、場景也好，所有這些都是匹配的，而且你賣得便宜，只賣19.9元。

賣得越多意味著效率越高！效率越高，所有的一切都迎刃而解！

你的湯色、你的賣相、你的場景、你的客戶粘性，所有的好處都來了，并形成一個正向反饋的循環。不是簡單的你賣便宜就行了，背后的邏輯你一定要清楚。

04

坎坷的效率之路

效率創新之路，云味館也走過彎路。

2017年9月云味館達到相對的頂峰，包括漲價以及2016年拿到風投，但9月之后形勢開始出現拐點，同比增幅出現下滑的趨勢，我們開始思考，一定是出現了問題。

普遍性門店出現業績下滑、消費者用腳投票的時候，那一定是跟顧客的鏈接發生問題了。

所有的業績結果一定是來自對世界的思考與理解以及能力的變現，反之莫斯科不相信眼淚！

2018我們開始著手創新，其時賬上還有幾千萬現金，本來可以繼續擴大戰果，招加盟割一圈韭菜，可以進賬一兩個億放在兜里。

我們用所有的資源進行產品創新、模式創新，講出來很容易，花兩個億進行模式創新，不是每個人都能做的。

這是要經過靈魂拷問的。

兩個億多好，全世界旅游、大house、豪車、豪表，瀟灑。然后把這個錢花出去，變成窮光蛋了，這是一個必須經過靈魂拷問的艱難決策！

我們不要做正確的事情，我們要做勇敢的事情。至于是兩個億在兜里或沒有，我認為是要做勇敢的事情。兩個億裝兜里開心嗎？有可能去澳門一個晚上就沒了。

反思復盤，問題出在哪里呢？

一進門先點米線，然后拿托盤選小吃，然后買單結帳，坐下后小吃沒吃完，米線就來了，看起來流程符合邏輯。

身在其中我們是認知不到，更感覺不到哪里不對。還是要借助外部的資源做反饋，經過多次的學習、思考、考察，發覺——

是不是我們的魂丟了？

消費者進來看到一堆小吃，這些小吃也不是那么專業，至少沒有那些大餐專業。消費者是沖著你的小吃來的嗎？我們就思考，動線可能有問題。

消費者真正需要什么呢？首先要做一鍋湯吧。為什么，我經常去日本，考察“丸龜制面”，現點現做，從面粉做到烏冬面，產品極致簡單。價格方面素的烏冬面大概人民幣18元，肥牛烏冬大概30-40元，做得非常棒！

丸龜之面是1999年起步，那是日本“失去的十年”的開始。跟中國很像，也是從2019年開始難做。但丸龜制面在20年之間開了一千多家店。

我們從解決問題出發——能夠提供給消費者什么好東西？什么是我們能做、別人做不到的？丸龜之面就是這樣，18元從面粉到面條、吃到這么好一碗面，你在家里能做到嗎？答案是做不到。

所以我就想，要做一個在店里能吃到，在家里根本做不到的東西。于是偶然的機會打通了供應鏈（關于雞），后來又打通菌的供應鏈，以及三黃雞的供應鏈。這些也是逐步落實的。

期間有各種問題：比如口味不行，消費者嫌淡，各種差評、各種坎坷。經過不斷迭代，到去年8月份景田店升級之后，才覺得這事成了。

然后還不夠，云南小鍋米線比較慢，要先煮，至少3分鐘左右，我一定要30秒出餐，所以要解決干菌、雞肉怎么出餐等問題，天天死磕，門店終于把難題解決了。19.9元、90克米線、30克菌（湯由10種菌熬出來的），消費者在家里做不出來，其他品牌也做不出，只有我能做出來，所以我一定能賣得好！

沒有什么大道理，就是我們能做到別人做不到的東西。

在這個過程中，知道自己能做什么很重要，摒棄那些我們做不到或者無用的東西，我覺得我那碗湯比星級酒店58元的雞菌湯好喝得多，正因為我們賣得越好、東西越好、成本越低。大酒店58元的湯喝的人就是幾個人，那湯色一定不如我。

因此我們一定要做自己擅長的東西，其實也沒有特別難的，這是我們創始人要思考的東西。

德魯克說過，企業所有的成果源自于外部，內部的都叫成本。今天你想的、我想的、做的事，要是老板自嗨的，那都是成本。所有的成果都源自外部，消費者不認可，這件事就毫無意義和價值。

沒有人愿意聽我們的情懷之路，最終都要面對我們外部世界。當然我們的品類不同、策略不同、屬性不同，所以效率、關注點以及問題都有所不同。

很多人跟我推SAAS、掃碼點餐，5年前就說可以給我們省一個半人工，或者說發個劵拉新，一碗20元的米線，優惠5元錢，真正來吃多了，我就虧了。

還要核銷啊一堆事情，很多做SAAS的都是自嗨，我們用了很多年的點餐寶都不變，最終還是為了客戶。

05

不是為了技術而技術，不需要去跟風

現在很多做零售，很多人說米線哥，你做一款云味館米線產品——自嗨鍋，我說做不了，因為你做不過康師傅、做不過統一方便面。

那線上要搶我們很大份額，也就百分之十幾而已。

我們只做我們擅長的事，線上品牌我們做不了，美團、餓了嘛燒了一百個億，虧了那么多年，就是等的這一天。今天人家多賺兩個億，你就受不了，你可以繞開它，還有美團、餓了么“二選一”，這些不重要，重要的是你能力圈在哪里！

我們是要做零售產品？我們是要做外賣品牌嗎？

以云味館為例，開店模型從原來80-100萬到現在50萬左右，二三線城市1-3萬房租閉著眼開店，比如惠州、珠海、東莞等城市，未來惠州將開30-50家店，未來珠三角開1000家店一點問題都沒有。

我不在一線城市購物中心做，一線城市老店月租10000元、新店500元每平米，開店不賺錢，不開也不行，我覺得沒有太大意義。

所以當我們的模型降到二、三線城市的區間，做15-20萬就一年回本，然后用裂變、支持員工開店的方式，我們的賽道一下子寬了五倍。

惠州一家很偏的店，疫情期間做了8萬，還賺了兩萬元。

所以做不做外賣兩可，應該基于事實，相信生長的力量，而不是跟風。

德魯克原話，正視公司現實，正視顧客現實。我們以前十全九美公司有眾多品牌，人家容易把你忘掉，我們就改，只提云味館，其他品牌淡化。

下一代模式已經出來了，我擔心團隊罵我瞎折騰，這一鍋湯從2018年到現在團隊已經折騰得很痛苦很痛苦，大概開了30家店，不斷迭代，這個階段我們領先兩年，問題不是很大。

下半年最新的模式會出來，所有的產品做到30秒出餐，所有東西都是門店加工，表達的場景跟用戶高度匹配。

06

寬口與窄口

這是花點時間朱月怡在混沌大學的演講主題。

她在創業的時候發覺一個痛點，花店鮮花的生意都是幾個節假日賣得量很大、平時很少，他就是做線上創業項目。

其實企業就是一個生態，往上有制造、有中央廚房、有物流等等，然后有營銷部門、設計策劃、運營、培訓教育等部門，細分有30個-50個左右的任務，其實并不是每個都是我們很專業在行的。

寬口的意思是社會上我們都能做的、我們未必做得好的，窄口是只有我們能做的，把寬口的業務甩給社會，我們只做我們能做得好的。

我做工業出身的，大概六、七年前時興做中央廚房，說做中央廚房省錢、效率提高、標準化，把前端做好，在后端配合就行了，然后自己加工控制成本，外面食品廠加工成本高。

那個時候我就反對中央廚房，因為最早的餐飲是小批、多品、多SKU,這是跟制造業相悖的，制造業一定是單一品類大規模生產，不然成本降不下來。

我們創新迭代快，當我們為了滿足中央廚房的供給半徑，違心的開一些店，容易引發決策和行動上的失敗。

所以一定要借助寬口的分工。我們供應中心是4個點，高于6個點就交給外面的公司。那什么是云味館的窄口，只有一個，就是教育！

我們的米線學院、知識地圖，實際上我們現在就是一個發證機構，給合伙人發證、蓋戳，你資格到哪一步，你就享受哪一步的待遇并分享成果。

對于合伙人及股權激勵，需要說明的是，股權激勵不是充分必要條件。大家認為做個股權激勵就萬事大吉了。

這是大錯特錯。為什么？

比如這條街有十個老板，五個勤奮的、五個懶惰的，五個賺錢的、五個不賺錢的，按理說他砸鍋賣鐵開了一家店，他還天天睡懶覺，他還漠視消費者，難道這個店不是他的嗎？

有的人百分百的股份依然懶惰，有人沒有也努力干活。我們是讓努力的人賺到錢、分享到成果，這是一個成果分享的機制，而非驅動伙伴的充分必要條件。

所以米線學院就是要把心靈成長、篩選、技能給大家展示出來，激發到很多有夢想的年輕人，去努力做到技能的提升、能力的提升、磨煉等等，最終達到伙伴成長，伙伴成長了，能開很多店，企業也就能夠成長。

大家要思考到底自己擅長什么，是做菜牛逼、還是供應鏈、領導力強或者選址厲害等等，我們能確定自己的窄口，就像任正非所言，朝著一個城垛、一個目標沖擊，今年做、明年做，十年如一，你一定會成功。

你會建立自己的護城河，生長、精進，你的公司會成為有名的企業，就這么簡單。

經濟學有一個概念：放棄了的最大代價，今天你不做什么、做什么還是最大的成本。

這里不展開講，放棄了的最大代價，這事弄明白了，這在人生中是非常重要的，包括自己的成長，通常講的時間成本。

今天講的原理都是相通的，術的方面會有所不同，但什么做、什么不做并成為你心目中的企業，這是共同的方向！

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