2020年1月8日，在新年開始之際，餐飲O2O在深圳舉辦了“看深圳學華為”餐飲增長峰會，邀請了松哥油燜大蝦、現炒快餐義泰昌以及姚酸菜魚、食通寶、蜀海等多家華為系創始人的餐飲品牌分享華為經驗。
中國頭部品牌5年500門店的胡桃里和3年200家門店的云味館分享企業發展之道。
以及華為戰略與組織研究專家唐任于講解華為組織力與紅海戰略私房課，兩岸知名營銷專家MAY分享餐飲思域流量。
200位餐飲人共同探討2020年餐飲新局勢下的增長之道。以下是大會干貨分享。
01
組織力
華為的紅海戰略
一流的人才不應該留，因為你留不住。能夠和你一起拼闖的人一定是弱于你的。
三大實力：軟實力代表資源力、硬實力是企業內功組織、巧實力是指營銷、品牌、服務
餐飲主要拼巧實力
一個企業的三種商業態度：1、近處看山景（做好眼前事，不求規模） 2、遠處看山頂 （引領品類的發展） 3、高處看山脈（產業鏈觀察者）
華為紅海競爭戰略：做企業是做乘法，如果海底撈產品服務環境每項都是1分，你每項都只有0.7分，那你的競爭力就只有0.7*0.7*0.7=0.343分，無法跟他競爭，因此要求你每項都做到行業極致。
企業的三大治理：1、人治 2、德治（愿景） 3、法治（規章制度）
基層德治，中層法治，高層人治。
對跟自己創業的創始團隊始終使用人治，對最近的崗位一定是人治，否則你將變成孤家寡人。
比如，企業總裁對副總裁一定是人治，對副總裁以下總監施行法治，基層員工一定要愿景驅動
公司的信念、組織力、專業技術是公司能否發展的重要支撐。
活下來是華為的最高綱領。
活下來：擺脫企業最依賴別人的要素才叫活下來。
02
華為經驗如何應用餐飲
在華為餐飲圓桌上，姚酸菜魚、松哥油燜大蝦、義泰昌現炒快餐、海盜蝦飯、食通寶、蜀海等華為系餐飲品牌紛紛發表了自己的看法。
一、華為的哪些經驗帶給餐飲值得借鑒學習
姚酸菜魚孫暢
價值觀：以奮斗者為本的企業文化，以顧客為中心的工匠精神
松哥油燜大蝦徐松
聚焦很重要，華為的方式是做一件事就把所有精力投入到里面把一件事做透。
對餐飲來講，就是聚焦做好那幾道招牌菜品。最開始松哥敢只賣一道菜的勇氣也始于華為的經驗，什么都做不如把一道菜做好，做不好的菜不輕易上。
義泰昌柳正天
專注打造某一方面的持續競爭力，比如快餐有料包有現炒，現炒難以標準化，效率低，成本高，義泰昌就發掘這個痛點，利用工廠流水線思維，把快餐現炒做到極致，既保證口味又提高效率，形成行業領先的競爭力。
海盜蝦飯劉慶剛
以客戶為中心的to B思維，公司一般分為兩種，一種是公司對公司，要求對服務做到極致，好的服務才能換來持續的買單。
一種是公司對消費者，要求把產品做好，能讓消費者因為產品而離不開你。傳統餐飲產品都不差，往往差在服務，所以華為以客戶為中心的思維，能讓我們迅速贏得市場。
食通寶周郁華
戰略層面，戰略上先做順勢而為的事，先做大再補強。顛倒順序，會失去發展機會。
蜀海供應鏈龔力
極致性價比，以顧客滿意度為導向。
二、華為的管理和餐飲管理有什么不同
松哥油燜大蝦徐松
華為是結果導向，餐飲是過程導向。你不能重用你依賴的人，要重用依賴你的人，要像華為一樣不依賴高端人才。
義泰昌柳正天
華為最基層的員工會有目標，會有一種自驅力。
而餐飲行業的員工大部分是沒有的，沒有自我設立目標的能力。因此，管理方式和組織文化都不一樣，餐飲管理需要老板更加耐心。
海盜蝦飯劉慶剛
.
從物質激勵上來講，華為是全行業的標桿，導致華為不會缺人。
而餐飲行業，即使是店長級別以上，物質激勵不夠，導致餐飲行業找人才難。
所以餐飲適合運用師徒制合伙人等制度，樹立標桿，來激勵人才。
食通寶周郁華
華為的人才相比餐飲的人才，獨立思考能力不同。餐飲行業某個人才對于問題很難有深度的思考，華為的高管只需要布置任務制訂目標，而餐飲老板不僅要制訂目標還要給到詳細的解決方案。
華為偏向CPI考核，餐飲更多講究人治。但目前隨著餐飲行業各類教育的普及以及人才的進入，CPI的考核也應該考慮加入的傳統餐飲。
三、做餐飲是堅持長期主義還是短期主義
松哥油燜大蝦徐松
對餐飲本質的產品服務還是要堅持長期主義，對營銷可以適當嘗試短期主義。
義泰昌柳正天
這個主要看老板想要什么，長期主義的底子扎實，你能夠持續的活，賺長遠的錢。但是你會錯過一些短期的機會，比如義泰昌一直堅持快餐現炒，如果是用料理包會省下很多成本提高效率，其實少賺了很多的錢。如果是做品牌還是要堅持長期主義。
海盜蝦飯劉慶剛
長期主義，現在的餐飲競爭激烈，能持續活下來才能談賺錢，只有堅持長期主義，對產品運營不斷精進，才能得以生存。
四、2020年一句話說餐飲
姚酸菜魚孫暢：聚焦產品，不斷精進。
松哥油燜大蝦徐松：規范的技術管理加合理的價值分配。
義泰昌柳正天：聚焦與堅持，遲早會有收獲的一天。
海盜蝦飯劉慶剛：以客戶為中心，不斷滿足客戶需求。
食通寶周郁華：組織能力再造，停下步來先內部建設。
蜀海：修煉內功，不斷提高客戶滿意度。
03
餐飲O2O創始人羅華山
深圳品類數據報告
中國餐飲基礎大數據：
餐飲門店總數：10,160,000
每天新開/閉店數：9000家
餐飲從業人數：3000萬
2019年預計餐飲規模4.5萬億元
人均年產值（人效）：15萬元
深圳餐飲品類數據：
04
兩岸營銷大師MAY：構建私域流量
贏得大眾點評必吃榜，業績增長500%
餐飲做的就是流量的生意，現在公共流量越來越貴，所以餐飲老板急需建立自有的私域流量。
行業獲客成本現狀：瑞幸咖啡2018年獲客成本140元，互聯網2019年胡可成本250元。流量的成本正變得越來越高。
餐飲營銷獲取流量的關鍵點：
在品牌主最關注的數字營銷現象中，內容營銷占比高達77.5%，短視頻營銷60.7%，因此，品牌需要花更多時間去深挖創造自己的內容，品牌內容產生流量。
2020年餐飲品牌一把手工程：
1、 品牌內容產生最大的流量，構建自己的品牌內容是最值錢的工作。
2、 私域流量已成為品牌必需的玩法，私域流量不是找存量而是找增量。
3、 建立超級用戶，沒有任何一種營銷方式比用戶主動裂變更易獲客；沒有任何一種流量比老客戶轉介紹流量成本更低。
4、 餐飲新零售，這是餐廳在關門的時候還能賺錢的新模式。
5、 短視頻和直播是第三次大增長。
未來，大眾點評將是餐飲最大也是最容易做的流量入口。
目前，餐飲企業能自由接觸到的流量池中，微信公眾號的整體閱讀量在下降。
抖音是全行業競爭，對創意的要求高，更適合于品牌宣傳。而大眾點評是目前來講最重要也是餐飲人最忽視的流量入口，其中必吃榜將會為餐飲品牌帶來5倍的流量。
1、曝光
去年上榜商戶線上交易總額增長51%，店均異地流量提升108%，同時，一家餐廳上榜后還會帶動所在品牌的所有分店流量增長，以去年十一假期為例，上榜品牌的所有分店平均線上流量同比提升了94%。
2、轉化
越來越多的用戶信任和使用必吃榜，是否獲得必吃榜在用戶消費決策路徑中的比重逐漸升高。
超高的流量曝光*高轉化率=門店源源不斷的客流
上必吃榜的幾大要素：
真實性：點評真實可信
高評分：評分較高
穩定性：長期穩定
重口味：口味優中選優
低人均：符合用戶日常消費
公正性：保證數據公平
體驗佳：食客體驗佳-匿名試吃團
重誠信：沒有炒作、違法違規行為
如何優化自身大眾點評搶奪更多流量：
菜品優化：必吃榜中口味評分最高其中店內有本地特色菜品則更容易獲榜
人均優化：必吃榜最重要的就是“接地氣”，在2019年入選餐廳中，人均60元以下的小店占比18%。
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04
合縱集團覃文平
胡桃里重構價值 打造創新品類
抓住客戶精神訴求，創造新品類，重構消費場景，胡桃里通過“音樂+”戰略從賣產品升級到售賣生活方式。
1、以“音樂+N”的形式串聯
酒吧純夜嗨的模式客群太窄，要換一種輕娛樂的模式，走剛需，與餐結合，滿足溫飽之后，才能聚焦精神享受。
2、營造出濃厚的文化氛圍
胡桃里從一開始就知道文藝的重要性，隨處可見的將詩歌藝術與酒文化的結合，營造出非常濃厚的文化氛圍。
3、藝術愛好者的交流平臺
胡桃里在本身擁有音樂DNA的基礎上，有著豐富的音樂娛樂資源，其簽約藝人已經達到3000名以上，每天在各個門店為大家提供演出。
胡桃里傾力打造中國最好的音樂現場，每晚都是一場音樂會，讓每個人走進胡桃里用餐喝酒的人，都能感受到胡桃里的音樂屬性，傳播音樂文化。
胡桃里也在餐飲與酒吧這兩個絕對的紅海市場的夾縫中，找到了一個獨特的生存之道：酒選葡萄酒、菜選川菜。如今的主力消費群體越來越趨于年輕化，他們對產品的選擇越來越挑剔，是否新奇好玩，是否有文化精神內涵成了很重要的衡量標準。
05
云味館創始人遲煥濤：
個人綻放時代的組織發展
云味館的使命：幫助持續奮斗者走向幸福生活；為全球華人提供健康、安全，極致性價比的美食。
能持續奮斗的人給到上升空間，不愿意持續奮斗的做好本職工作。
云味館設立持續陪跑者，督促員工自己給自己持續設立目標，陪跑者負責督促和提醒。設立的目標可以是工作也可以是生活，目的是員工持續不斷精進，永遠有目標持續有追求。
比如：一個店長的目標可以是這個月要多賣出多少份涼菜，也可以是這個月要每天多跑多少公里路。
云味館核心價值觀（持續奮斗者的畫像）：務實求真，學習改變，自律堅持
傳統組織：指令 掌控
進化組織：激發 涌現
云味館的管理模式創新：金字塔式組織→ 進化型組織
沒有規模性盈利，沒有持久性盈利，那不叫模式，那叫商業活動。
規模性盈利核心：組織力。
組織力重點：核心價值觀；
持續性盈利核心：創新力。
創新力重點：學習力。
護城河（核心競爭力）思維：
其他組織難以做到，而恰恰這是我們擅長的東西，那你就要持續投入所有的資源在這件事上，不功利，不追求回報，跟時間做朋友。
– END –
來源 | 餐飲O2O
整編 | 小貝
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