2020年開春的這個春節，疫情無聲無息地就降臨在華夏大地，出乎所有人的意料之外，并且疫情下的不確定性仍持續發生，我認為我們所需要的，不僅是直面它的勇氣，更需要有認知它的能力，與它共處的能力。因此，我想，把我在春節期間的一些思考分享給大家。以下的思考分為兩大部分，一是對危機認知的反思，二是疫情過后企業的應對措施的建議。一、疫情之下餐飲企業的理性思考：危機是經營條件而非借口當危機成為環境的時候，危機已經是經營的條件而非約束條件，危機只能是環境，而對于環境我們只能面對。疫情下的不確定性會持續發生，我們需要接受疫情下的不確定性變為經營背景，我們已經不在一個原有的熟悉的經營環境下展開經營活動，要用新的方式和認知去理解當下的情況。圣經有云，十年一饑。經濟周期更是“七年一輪”，外部環境不可能一成不變。我相信，企業的危機必然來臨，這是誰也躲不過的事情。每個長壽的企業都會遵循這樣一個“危機定律”：歷經20到30年，一定會經歷3到4次企業重大危機，也即是說危及到企業生存的危機。
因此，一定要有“危機意識”，因為危機是企業必經之路。正如任正非說的一樣：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”要過冬，至少一要自身健康，二要物質準備，因此要有“過冬裝備”需要關注以下二個層面：一是，轉變思維模式追求優質運營，從經驗主義到科學管理、從粗放式管理到精細化管理，追求優質運營。二是，奉行“水庫式管理”，常備“過冬的棉襖”：俗話說，手中有糧，心中不慌，“水庫式管理”是稻盛和夫一直秉承的經營原則，他認為應對危機，最為重要的是企業必須有它的現金儲備。根本上講，很多企業活的久，并不是它們機會把握的有多好，而是控制風險的能力勝人一籌。環境對于任何人來說，都是雙刃劍，對于可以利用這個格局的企業而言，危機自然不是有害的。例如，“蕭條是降低成本的唯一機會”！因為危機，企業推行“開源節流”不再需要做過多的思想動員了，因為危機就是最強的動員令！周易繼第十一“泰”卦、第十二“否”卦后，第十三卦即為“同人”，揭示了泰極否來的“同人”的作用。對于那些可以理解危機的特別意義，并能韌性利用危機的人來說，危機是朋友。我們所需要做的就是永遠關注到危機所在，因為正是危險創造了機會。即使危機對你而言可能帶來極大的挑戰甚至是傷害。其實我所了解的每一個危機中增長的故事，都是對于危機的把握和利用開始的，都是順勢而為創造奇跡的，從這個意義上講，危機對于他們都不是有害的。只有把員工的潛力激發出來，才能真正解決危機。拿破侖在總結滑鐵盧戰役失敗的時候說：“我很久沒有和前線的戰士一起喝湯了。”一個企業真正的資源，是一線員工。一線員工為什么重要？因為他們是真正帶來競爭力的成員，他們決定企業的成本、品質、效益。當我們今天很難預測更遠的方向和未來，必須要解決最近的問題的時候，我們其實更需要依靠的是一線員工。讓員工不是打工，而是付出事業心。危機既是挑戰也意味著責任，更需要去思考，顧客會碰到什么麻煩，我們能夠怎么幫助到大家，這便是危機中的增長動力。相對這樣一個不斷變化的環境而言，顧客滿意度已經不能夠檢驗企業與顧客的關系，需要從顧客滿意度提升到顧客的忠誠度上。科勒指出維系顧客的關鍵是顧客滿意，一個高度滿意的顧客會忠誠于公司更久；公司可能流失80%極小滿意的顧客，40%有些小滿意的顧客，20%無意見的顧客和10%一般滿意的顧客，但是公司只會流失1%~2%高度滿意的顧客。而這個高滿意的顧客就是忠誠顧客。我也希望有能力的企業在疫情背景下，迅速關注如何在做“減法”的同時，關注“加法”，也就是如何去關注真正的顧客價值，并創造顧客價值。①疫情階段：疫情警報解除，公眾恢復正常出行之前，不同城市預計時間不同，2月10日可能是一個拐點，保守估計要持續到2月底。②疫后恢復階段：從恢復出行到官方宣布疫情完全可控（如疫苗出現或無病例出現或各地患者紛紛治愈出院……），消費者信心恢復。③疫后變局階段：疫情對顧客消費習慣、對行業的長周期影響。針對不同階段，企業應對的問題不同，而且，不同的企業也會有不同的訴求。以下我分二個層面，首先就共性的層面提出應對措施，而后再針對不同企業的特點，提出相關建議。因停業或雖然堅持開業，但收入大幅下降，如果企業沒有奉行“水庫式經營”，也即沒有為可能的危機做好現金儲備，難免導致資金的不足，因此，爭取如何活下來就成為最高的原則。對于有準備的企業，卻危中有機，可以積蓄起彎道超車的品牌勢能。對此，企業的應對措施包括：疫情之下，我們還需要有更強的危機意識，更堅定地開展自我救贖之旅，堅定地做減法，關停并轉：①關：關掉持續不盈利的門店，尤其是現金不保本的門店；②停：暫停正在建設的門店的投資；暫停新項目的投入。③并：對于持續向好的虧損門店，更堅定地縮減各項費用，挑戰極限式地降低成本，以期迅速扭轉局面。④轉：對于優勢（增長可期）并且暫停損失評估較大的在建項目，以減少投資為目的修改設計，去繁入簡，轉成簡約風格。而對于具有良好的現金流的企業而言，依然建議重構自己的成本能力，因為應對不確定性是一種常態能力。有能力的企業在疫情背景下，迅速關注如何在做“減法”的同時，關注“加法”，也就是如何去關注真正的顧客價值，并創造顧客價值。一旦機會來臨，這種更加合理的業務結構便能讓企業有機會與其他企業拉開距離。員工保留問題，既是難點也是重點，事關危機過后企業重建的根本。對此，企業的應對措施包括：疫情之下，因為無法正常經營，員工的工資通常會成為重要的支出，然而，必須指出的是，應堅持對員工開支的正確理解，即員工開支是投資而非成本，而危機之下的“投入”收獲的產出將是平常的指數級，會極大地提高員工的歸屬感。我認為，這應是對員工保留應持有的基調。既是投資，而且是必不可少的投資，就只剩下如何優化問題，而非取舍的問題了。因此，優化“投資”的方法就相對明確了，包括以下三個方面：l效率上：提高效率始終是管理的目的，同時也是優化“投資”的關鍵，危機之下，往往成為最好的思想動員，有利于推動許多平日習也為常的流程等的革新，例如，管理層級的扁平化、崗位的精簡、動線的優化、動作的標準化管理的規范化等等，都值得重新審視……l計酬上：薪酬機制上的優化，區別基本工資與薪酬，設置基本工資的基數；l用工上：合理的合同工與小時工的比例，以及靈活的計件、計時等按勞取酬的方式；l組織上：利用危機，加快組織創新，推行多種方式的合伙人機制，推進從雇傭到合伙的人力資源機制的轉變，從機制上讓員工成為企業的命運共同體。③共擔當：不裁員就難免面臨負擔，優化是基于未來，如何活下來才是根本，因此，達成內部共識，與員工達成命運共同體，共渡難關的共同擔當亦是當務之急！企業視員工開支為投資而非成本，讓員工成為命運共同體，以雙贏的思維，便不難化解難關，以下建議五個方法：對員工做思想工作，采用員工主動降薪的方式和企業一起共度難關，待危機過去，企業形式好轉，再補齊對員工拖欠的工資。華為就是這樣做的。《華為基本法》自動降薪的規定：【第七十條】公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。疫情肯定會過去，這是階段性影響，疫情之后只有團隊還在，餐飲消費是剛需，企業盈利只是時間的問題。基于此，企業對員工的工資可采用三個月不發的方式，到年底按照應發工資額每月0.5%～1%，支付利息給員工。利息計入店面的經營成本。因為員工的利益沒有受損失，這樣人心不散，團隊還在。倡導管理層積極組織資金支援公司，危機之下喚起管理層的責任感與使命感，為渡過危機備足“彈藥”，募集的資金計息，可以按照第②條執行。可以按照店面利潤的兩倍計算店面的股權價值（當然也可以按照店面利潤的一倍計算店面價值）。因員工特殊時期與企業共渡難關，只要員工在崗，均可以享受此店面的股權分紅，此方法既可以起到留人，又可以起到激勵的效果。企業與員工簽訂書面協議，員工在崗享受店面的分紅，員工不在崗在喪失在店面的分紅權，員工的股權可以采取簽訂協議股權代持協議方式，不必在工商局進行登記。延長的假期有可能會帶來“組織懈怠”，而且因為疫情的緣故，人們在心理上也會有很多不同的變化。如何幫助員工收心，如何幫助員工安定自我，恢復正常的生活和工作狀態，也是組織管理者需要面對的問題。對此，企業的應對措施包括：發動員工一起頭腦風暴，我們的企業應該怎么辦才能度過危機，轉危為機。讓員工有參與感和主人翁地位。借助危機識別員工中的人才，打造團隊的凝聚力。②三補：補齊2019年還未來得及完善的總結分析；補充完善2020年戰略落地的工作思考；補足平時沒有時間做的反思和措施。恢復階段對企業而言，應思考如何開啟經營以及如何讓消費者放心，并收獲對品牌的信心。今天我們遭遇新冠肺炎，一定也會有很多公司經歷巨大危機，甚至可能關門倒閉。但也有很多公司會興。但是，我希望大家不要把這場疫情的影響當成機會，而要當做責任。當年，非典成就了阿里巴巴和淘寶。殊不知，與很多人說“非典既是挑戰又是機遇”不同，馬云卻有更高明的闡述。他說：“非典時期，誰都不應該想到，這是一個機會，而應該想到，大家碰到什么麻煩，我們能夠怎么幫助到大家。”在嚴重的疫情面前，如果想的不是我能怎么發財，而是”社會需要什么？我能做什么去幫助大家？那你的事業，一定會更長遠，更偉大。即便是疫情前，外賣己成為一種生活方式而大行其道，疫情后，外賣會成為消費者規避可能風險的重要選擇。因此，不論是否建立起對外賣的正確認知，外賣都會是現實的存在，必須跟上，并且在細節上優化，應讓消費者感到放心，例如：
外賣安心卡為顧客提供包括制作人、裝餐員和騎手的姓名和體溫，讓顧客放心。
因無接觸送餐，為方便顧客取餐后的安全隔離，建議采取雙層包裝。④店門口設立取餐專區，無論消費者自提或騎手取餐，盡量減少人與人之間的接觸。疫情加速了以“人群”和“社群“為中心的時代的到來，“社群”是未來社會的基本單位。如何更好地滿足你服務的社區或社群的需求，餐飲企業需要更好地“嵌入”，從開店待客滿足顧客需要到顧客需要時可以觸達。試想，當顧客宅在家中防疫，無法或不愿上門消費，能否便捷找到你，從而滿足他們的需求？危機之下，以前靠平臺送，現在周邊的靠自己人送。要讓客戶知道你還在，態度端正，意志堅決，同時，建立起企業與客戶的鏈接……如果說疫情期間營業門店采取的措施是應急與自保，那么，恢復階段，門店采取的措施應遵循讓顧客放心的原則，以收獲顧客的信任。這些措施至少應包括：①堅持員工的每日兩次體溫監測，做好洗消及監測各類記錄，并公示；②堅持全員戴口罩，洗手每次不少于15秒，同時進行手部消毒。④門店每日高標準全面消毒，每天每餐按標準徹底消毒餐，尤其是顧客接觸物（如門、扶手、桌椅、衛生間等）的消毒，并公示；⑤可溯源的原材料使用與承諾，采購放心食材，做到索證索票臺賬清晰，保證來源可追溯。保證食材的安全放心；⑥加熱食品中心溫度不低于60″ ，堅決杜絕野生動物食材。⑦外賣菜品專區加蓋、專區打包，打包員增加手部消毒次數。疫后變局階段，是指疫情對顧客消費習慣、對行業的長周期影響。事實上，經濟周期七年一輪，行業也大致如此，或因政策引致，或因外部環境改變所致。2013年因政策導致餐飲行業大洗牌，開啟餐飲行業的新一輪變局：2013年為行業轉型，2014年o2o成熱點，2015年小而美盛行，2016年爆品風潮起，2017年流行小吃化，2018年快餐成主打，2019年關注起經營效率……自2013年至今，歷時7年，在周期的節點，又逢“武漢疫情”，疫情沖擊之下，變局己難避免……疫情后的餐飲變局，圍繞安全的顧客訴求，可能是值得關注的問題，以下幾個觀察點供大家參考：①原料自取式的麻辣燙，傳統的自助餐形式，是否會因顧客的交叉接觸而出現問題？②聚會類的正餐會較慢復蘇，同時，分餐制會成為主流；④火鍋的鍋型，近年逐漸回暖的鴛鴦鍋會遭遇阻擊，一人一鍋將更加普及。同時，公共自助調料臺也會因存在未明交叉風險而被棄用……⑤小吃、快餐等一人食為主的業態，會延續發展的勢頭，而且，經歷此疫洗禮，品牌企業發展空間會更大，品牌勢能也會更強……⑥西式餐飲，相對而言，因較符合顧客的安全認知，會受到市場歡迎。⑦素食、輕食等健康的飲食訴求會有趁勢發展的機會……
上述種種，會做為餐飲大數據研究中心的大數據追蹤觀察的重點，屆時，也會隨時將動態傳達各伙伴企業……各企業不僅需要重視對供應體系的安全保障，同時，也需要關注環境體系的安全放心，讓顧客從放心到信任，共同構筑品牌的護城河：⑥減少公共設備直接接觸的感應設備的使用，例如，感應洗手液，感應龍頭，感應門等等
總之，所有有助于提高顧客安全、放心認知的舉措，哪怕只是一個提示，都會是收獲顧客信任的源起……（3）策略十二：比起“價廉”“物美”更重要：品質會成為顧客的首選當經營者捕捉變化，思考未來企業該如何服務于顧客時，不能唯自身的利益和方便至上，應該經常從“顧客的立場”做出判斷，這點是決定企業能否在各種環境下長久存續生存的關鍵。經歷這一場疫情，我認為，消費者對品質的認知會達到新的高度，好品質=放心將成為顧客趨利避害的選擇，因此，比起“價廉”，“物美”更重要。同時，疫情引發的洗牌之下，劣幣驅良幣的境況一定程度上會得到緩解，有利于品牌企業的發展。其中，包含以下的要點：①比起價格，產品的新價值、口味更好的體驗更能促進消費者的購買意愿。在確保高品質的同時還要實行讓消費者感覺合理的定價體系。②不打價格戰，而是堅持提供“價格以上的價值”。在買方市場的時代，消費者只會購買他們真正想要的產品。③從“家常味道”轉向“家中難以實現的味道”。過去，更多思考與研發如何貼近“家常菜口味”，今后應該轉換思路，研發“無法輕易在家中廚房烹飪的菜肴”或“需要花費大量精力才能做出的味道”……
最后，我想引用《肖申克的救贖》里的一句話：在我們心里，有一塊地方是無法鎖住的，那塊地方叫做希望。只要老板有希望，員工有希望，企業上下同欲，辦法總比困難多，同樣用《肖申克的救贖》中的一句話作為我們的結尾：
餐老板資訊網，為全國餐廳老板,提供最新的
餐飲經營技巧，了解最新的餐飲經營資訊，學習更多的餐飲營銷、管理、外賣、裝修,采購等經營知識
原創文章，作者：辰智，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/56947.html
