大家早上好，看到我們這個會場坐得滿滿的很激動，今天給大家介紹的是“優化人才梯隊，助力業務升級”。旗幟為什么要講人才梯隊建設這個主題？就是因為我們其實在做勺子課堂的時候，和我們大量的用戶、學員接觸的時候發現大家對于人才的需求非常大，人才這件事情我們覺得從招聘和培訓兩個方面去解決，所以都是歸結到人才梯隊建設上。
勺子優才2019年開支做，也是勺子課堂上長出來的。7月我們發布了餐飲行業店長能力模型，希望給行業和店長更多的指引。去年開始我們和一些職業的院校合作，把我們的課程帶進院校，希望我們培訓的學生可以輸入到行業給大家提供更高的支持。
優才整個的核心是希望成就更多的中國餐飲人為大家做更好的服務，講到我們的人才梯隊建設主題，我們研究這個事情的時候，發現了幾個非常有意思的數據。第一個是我們今年2020年第二季度招聘需求的數據，大家可以看一下餐飲業恢復的情況，還是讓我們比較震驚。
餐飲行業受疫情比較大，疫情期間有很多關店、歇業，很多的從業者都是在家停業。本以為這樣的狀態下，大家的招聘應該不那么難，因為有大量的人才流向市場，但是實際和我們的想象相反，第二季度招聘的需求非常的兇猛，市場上很多的需求沒有被滿足。所以這樣的情況下，對于餐飲行業來說仍然是面臨招人難的難題，人才是長期短缺的。
造成這個事情的原因就是我分享的第二個數據有關，這個是去年行業平均薪酬的情況，大家可以找一下餐飲行業在什么位置，不知道有沒有什么人發現，這個是我用紅色框起來的在倒數第二個的位置，我們餐飲行業整體上雖然面臨比較高昂的人工成本，但是放在整個大行業、大環境里面講，我們的薪酬水平是缺乏競爭力的，對于人才的吸引比較弱，這個是一個現實的情況。
第三的數據來源于我們自己考試的一個數據，我們對店長是面向社會進行了一個店長的能力水平測試這樣的考試，我們也對我們店長考試的結果進行了統計分析。大家可以先看到左邊這個數據，先問大家一個問題，大家覺得學歷和能力有關系嗎？
有，我聽到不同的聲音，有的人覺得有，有的人覺得沒有。我們考試的數據來看，褐色的柱子基本上是我們各項考核維度中，基本上是我們這些考核維度以及總分中都是遙遙領先的位置，而這個褐色的柱子是本科的從業者，確實他們對能力的掌握情況好于其他學歷的從業者。
其他的柱子是大專、高中、中技，整體分析下來我們發現他們的分數和學歷呈現一個正相關的關系，所以說學歷這個事情到底和能力有沒有關系，這個考試并不能代表一切。陳勇老師也說了考試不一定反映直接的能力，但是一定程度上反映了對知識技能的掌握情況以及對學習的接受程度和他的學習能力的情況，可能可以更快速的掌握這一項技能。
同時大家看我們右邊的數據，我們對這些考生進行了學歷分布情況的統計。優秀一點的本科生占比只占總體從業者的14%，占比最大的是我們大專的學生，是占到了38%的比例。更令我們震驚的是其他一部分的大專以下學歷的從業者占到了50%，這個比例還是非常高的。
這也說明了餐飲行業在對于優秀人才的吸引力上是相對比較弱的，這樣的現實情況下，左邊的數據就整體大家的分數和平軍水平是10分，甚至是更往下。
也就是說大家整體的掌握程度不夠好，這些從業者我認為并不是他們不能夠掌握，首先他們進入這個行業的接受能力可能不如本科生那么優質，在我們吸引到那么多本科生的情況下，大家是不是可以加強對其他學歷的從業者加強培訓，讓他們技能得到一個提升，這個是我們想要表達的，餐飲行業的競爭已經是人才競爭的階段，所有的企業其實都是一樣的。
我們說70、80年代的時候，那個時候很多的CEO是銷售出身，因為那個時候大家是搶占市場。進入2000年左右的時候，很多的CEO是財務出身，因為大家那個時候都追求上市。進入10年代，未來的CEO可能會是人力出身，這個是我們的一個判斷。
因為這個時候組織力已經成為了企業成功的關鍵，尤其對于餐飲行業是由人組成的行業，昨天一些分論壇我們也聽聽到大家對于人才的重視，所以餐飲未來的競爭肯定是人的競爭。
目前我們的現狀很難吸引非常優質的人才，我們怎么做加強我們自己的人才競爭力？我們認為就是要去做重視人才梯隊建設這個事情。人才梯隊建設是從三個方面可以對大家產生比較好的益處，第一個是產生關鍵少數的步驟，第二個是人才不斷層，第三個是塑造大家自己的人才文化。
幫助大家產生關鍵少數，大家可以看下邊這個圖。我們積累、獲取了足夠多的高潛后備人才庫之后，把他們輸送到相應的后備人才項目當中，對他們進行培育再輸入到企業的一些關鍵崗位。其實對于整個企業來講，最關鍵的可以影響企業發展的人就是關鍵崗位的關鍵少數，他們承擔了一些核心角色，可以把企業的精神傳遞到一線員工。所以這些人對我們來說非常的重要，而這些人的培養就可以通過人才梯隊這樣的人才池進行。
當然第二點很顯而易見，大家發展的過程當中需要開更多的店，也需要更多的人才儲備。昨天我們和農耕記交流，他們過去2年從4家開到了30家，什么因素讓他們這么快速？他們總經理說過去的2年里面，原來的老店長是完全沒有離職的，一個都沒有，新進來的經過他們的培訓也一個都沒有離開，而且成為了他們的中堅力量，這樣才使他們發展迅速，作為一個大中餐連鎖這個是非常不容易的事情。
同時這些人也是我們的一個種子，他其實是經歷過我們文化的熏陶以及各種培訓的熏陶，有著我們自己的企業文化記憶，而他們又是直接和一線接觸的人，所以他們是傳播我們企業文化的人，可以積極的影響身邊的人。我最早的時候是在酒店行業，當時是喜達屋這個集團，我們的企業文化現在我得記得，大概6、7年我們是個性化靈動煥發活力，這個我現在都記得。
為什么？因為我剛剛進去的時候，我的周圍的同事和上級都會不斷的重復，日常的交流和溝通當中，他們會有文化標簽的共同語言和你不斷的重復。比如我做了一個什么事情，他說你這個事情非常的靈動，或者我做了一個事情，他說你這個事情不夠靈動。文化已經進入了我們日常的溝通，這種培養和企業文化的浸透都作為種子影響到了其他人，這群人對于企業是至關重要的，要好好把握。
說了這么多，一個企業一個組織到底需要什么樣的人才梯隊？這樣的四個維度，第一個是數量合理，第二個是結構合理，第三個是質量合理，第四個流動合理。
第一個是數量合理，儲備人才的數量是否充足，是否有足夠的數量應對流失的風險，餐飲行業的月流失率是15%，一年下來門店見到的人基本都是新人，這個情況非常的常見。這樣高流失的情況下，各自的企業要根據自己的情況制定數量的儲備，不能說你建了這個庫之后就沒有后續血液的補充不斷的流失，這樣是不行的。
第二個是結構合理，你儲備的人才庫的年齡、性別、需求是不是和企業的需求匹配，不同的企業有各自的偏好，都可以根據自己的情況制定。
第三個是質量合理，初測人才的水平如何，能不在一定的周期適合下一階段的工作。
第四個是流動合理，需要保有一定的流動率，之前講的流失是主動的流失，其實他也有一些被動的流失，就是我們的淘汰。淘汰的機制也非常的重要，可以讓他們真正在一定周期成長到他們所要成長的地方。
這四個維度聽上去非常的簡單，實施起來不是那么回事。這里有一組數據，也很讓我自己震驚，這個是一個相關的調研機構經過一定的問卷調查得出的結論。97%是代表97%的企業都說自己有這樣的人才培養的項目，只有54%的企業認為他們的人才培養項目給他們提供了一個充足的后備人才，或者是一定的后備人才。
還有73%的企業會認為他們整體的人才梯隊的項目沒有達到預期的效果，就是沒有理想的狀態。46%是整體的項目里面沒有很好的清晰的人才識別機制，沒有這個機制就無法判斷這個人是不是真的可以勝任下一階段的工作，是不是有資質進入這個人才池。60%的企業覺得他們會對自己的人才發展項目是不滿意的，這個指標讓我覺得非常的震驚，直接是非常明確的表達就是不滿意，自己企業的項目自己是不滿意的。
整體是說人才梯隊發展和人才梯隊建設這個事情，聽上去好像不那么難，實際做起來發現又不是那么回事。到底企業如何搭建高潛的人才梯隊，我這里分享一個方法。我們認為搭建一個優質的人才梯隊會有三個環節和三個步驟，第一個首先要做的就是甄選，就是識別和獲取。
第二個是培養和保留，第三個是考核晉升，這個和之前給大家分享的也是一致的，識別和獲取的階段我們關鍵要做的是什么事情？我們叫做人才長期成長因素的評估，包括能力、個性、動機，為什么說長期？因為人的底層能力很難改變，成長性和學習能力不那么好，花大力氣可能也培養不出來，這個時候你關注的是長期的成長性。
第二個培養與保留，就是進入這個池子怎么進行培養和保留，也是我們整個過程最關鍵的環節。我們說這個過程注重的是培養的有效性，這個有效性是不是真的掌握了這個技能，不合格的話要淘汰。第三個部分是考核與晉升，也就是他完成了自己的培養，我們關注的是特對下一個階段的準備度是不是OK，是不是可以勝任下一個階段的工作，這個時候我們可以用考試、能再測評，實踐的考核，這個就是一個綜合的維度了。
接下來可以仔細的看一下各個階段我們怎么做，對于第一個甄選的過程，其實我們說甄選入池的關鍵是要建立一個明確的模型，每一個企業都有自己的企業人才偏好，因為文化和門店的類型不一樣，所以會有一定的人才偏好。
這里我介紹一個冰山模型，大家根據這個框架可以設定。冰山之上是非常顯性的技能，比如說知識技能。他通過一定時間的學習可以獲得，這個是顯性的能力。冰山下面的都是隱性的能力，越往下越難改變。
分別是能力和個性以及動機，能力是什么？就是可以勝任一個任務，或者是一個活動展現出來的綜合素質，比如抗壓能力等等。個性是更加底層的，比如性格，這個決定了行為偏好比較難改變。再往下就是動機，這個動機反映了意愿度，大家可以根據這個模型判斷一下。
這里我展示一下我們的甄選方法，店長的內測評可以看到他們能的情況。這個被測者大概29歲，有6年的從業經驗。測評的情況來看她動態監控和分析以及門店運營都是不錯的，她關注五策略和顧客服務上還是有待提升的，根據這個結果可以判斷這個女士是一個什么類型，適合放在一個什么位置，進入我們的人才池可以有什么針對性的培訓，大家可以感受一下。
下一個階段是培養，培育的階段，我們比較信奉的是精準培育，我們結合自己的崗位要求和能力的短板進行針對性的培養。這邊也是給大家舉例了一下，就是我們自己做的比較通用的門店管理組崗位知識技能模型，昨天我們展位給大家進行了發放，沒有領取的可以去領取一下相關的材料。
精準培育之后，其實就是要激發他的學習動機，這個地方是被動的教育訓練變為主動的學習。教育和學習其實是兩個不一樣的詞，教育有一點灌輸這樣的意思，是被動的。學習是你主動做的事情，是一個主動行為。我們做培訓是被動的教育變成主動學習，怎么做？
就是要明確學習的動機，這個是我們合作的企業后廚人員的每一個階段需要做到的內容，都是非常清晰的，這個是學習動機之一。包括你的一些獎勵和一些激勵的措施都可以成為學習的動機，大家設計學習計劃的時候要激發出他的學習動機。
我們這里再分享一個方法，也是我們自己的方法論，學習、教育這個事情有一個教學練測評的閉環。大家設計這個學習計劃的時候可以這五個維度進行詳細的規劃和設計，這里不展開。
這邊我們也是分享一下我們自己的經驗，因為我們自己做培訓，所以我們設計我們學習體驗的時候非常注重我們學習旅程圖。大家昨天聽了MOT，MOT里面有一個峰中定律（音），學習也是一樣，你進行培育的時候也可以做一個學習旅程圖，這個圖也是符合這個峰中定律（音），這個過程當中，其實它會有自己相對高峰和相對低峰的點。
他到達低峰點快要放棄的時候，我們用一個高峰設計頂上去，這樣他就不會那么枯燥乏味，因為學習是反人性的，大家接受這個學習結合我們學員的特點就需要設計一套學習旅程。
這里我們可以用一些知識競賽比如小游戲這些給他們達到這樣的峰值，包括這里的現實任務我寫在下面，大家現實做的時候體驗可能是非常好的，因為他學習到的東西運用到實踐有一個非常好的結果，我們加上一些顧問和輔導也可以達到一個比較好的效果。
這邊學習的部分包括培訓和保留我就講到這里，保留更為復雜，這里不展開。再往下就是考察出池，我們說你最終達到考核的時候，可以四個維度進行考察。陳勇老師說考試不是唯一的手段，我們4個維度給大家進行綜合考評。第一個是能力素質達標率，第二個是知識技能達標率，第三個是業績達標率，第四個是發展意愿達標率。
這里是我們平臺上的考生，第一個王某某，整體的考試是58分，可以看到廚務管理和食品安全的得分上不夠優秀，非常有待提升，每一項總分是20分。王某某是你的一個儲備干部，經過了一系列的培訓還是這個水平，你就要進行評估了，這個人是要淘汰還是回爐再造，再造的話我可以有針對性的再培育。
再看一下這個鄧某某，他是店長。整體來看綜合的得分非常的高，得了72，排名第六。是一個非常好的成績，但是有一個明顯的短板就是團隊建設這塊得分不高，雖然說整體的成績是合格的，但是還是有短板。所以對于這個同學我們建議還是要回爐再做，或者是先放在實習的崗位再進行針對性的提升。
這個是一個方法的舉例，我們說偉大的企業家都是土壤，我也希望大家可以成為這樣的土壤，孕育出企業更優秀的人才，這個是我們的一個期望，今天講的比較快，大家有疑問可以加我微信，謝謝大家！
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