8月25-27日，由中國連鎖經營協會（CCFA）主辦的“CCFA新消費論壇——2020中國連鎖餐飲峰會”在深圳召開。其中，勺子課堂承辦了其分論壇“疫后企業升級之路”。百星咨詢合伙人、勺子課堂講師陳勇在分論壇現場上帶來主題為“學習豐田管理，餐飲精益求精”的演講。以下根據現場演講速記整理：非常辛苦大家，我想采訪一下各位，聽說過精益的舉手？豐田最早是干什么的大家知道嗎？豐田最早其實是做紡織機的，日本二戰之后他們開始做汽車。精益思想開始于豐田，我們不展開，但是中間有一些我們要從豐田說起的話題，什么是精益，精益源于豐田。有一個數據，2019年豐田沒有排到世界第一，排第一的是大眾，但是豐田比大眾多賺了25%的利潤，而且常年如此，豐田有大把的現金在手，為什么？就是因為精益。今天我和大家分享一下什么是精益，在座的朋友做精益或者實踐精益的時候，大家熟知的都是5S和8S，不管幾個S，但是我們今天談一談精益。談精益要從這三個人開始，這個博士是戴明博士，二戰之后他是美國人派到日本輔導日本企業，提高質量，改善他們生產的。所以日本現在的最高質量獎是戴明獎，這個也是日本人對他的尊敬。他提到的PDC持續改善也是精益思想里面的源頭。中間這個是大野耐一，他是豐田的豐田生產模式TPS，他發展的一套豐田生產模式，小批量，節約成本、提高質量的東西演變成未來的精益思想。這個人是一個脾氣暴躁的人，我們接觸過的一些臺灣、豐田的老師說這個人罵人罵得一塌糊涂，所以說杰出的人可能都罵人比較厲害，在座老板罵人不太厲害的話都可以調整一下。這個是Jim womack，是一個美國人，美國人發現日本人汽車做得越來越好，麻省理工就組織了學者去研究。Jim womack當時寫了一本書《改變世界的機器》，當時他就預言豐田會成為世界第一，后來又寫了《精益思想》，后來他成立了一個精益美國研究院的組織，我也是這個組織再中國的分支機構精益服務的推廣角色。研究精益他們這三個人是必須要知道的，中間要說明一下，其實坊間說精益很多組織都在做，其實都一樣。豐田出來的老師、美國的因此院、新技術、各種公司都在做，其實核心的理念都一樣。摳細節，說起來有一定的道理，但是實際上這個有時候會有一個錯誤的導向，就是過渡管理或者是過渡摳成本。精益當中這個益字聯結在一起的是效益這些詞語，所以精益不是摳成本。簡單的講就是最小的資源為顧客創造最大的價值，這一點其實它和精細化以及我們理解的過渡管理都是有區別的。
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顧客需要創造效益
就是說顧客需要的就應該是創造效益的，就不是浪費，就是有價值的東西。泰康人壽做的養老院非常的舒服，但是去那個養老院要買它200萬的保險，才有資格排隊。排隊進去之后每個月還要一萬多的費用，當時我印象非常深刻。我們在那個地方上課，和我們精益中國的博士一起。當時我們這個博士是一個美籍臺灣人，雖然是500強的高管，家境也非常的好，父親也是臺灣的外交官，但是非常的節儉，每次穿的西裝就一兩件，但是非常的節儉。他就說太浪費了，怎么修的這么寬的走道和樓梯。后來我們想想這個不是浪費，有錢把父母送到這個地方的人都是有錢人，當時我們就聽說什么郭德鋼的爸爸還有吳敬璉老先生都在那邊，我說這個不是浪費，送父母來的孩子覺得有面子。所以我們說顧客愿意買單的就是價值，每一次你做事情的時候你都要思考，顧客愿意不愿意為這個事情買單，中間很多的案例都可以講。比如我們說回汽車，汽車行業里面關于精益展現的案例有一個非常簡單的案例。比如汽車大家做的真皮座椅，有一塊位置大家一般不會碰到，除非家里有小朋友會用腳踢。就是前排座位后面的位置，有一個項目就是把這塊皮換成不是真皮，顧客要這個嗎？顧客要不要？不要對不對，但是話說回來，當你的車到了一定豪華程度的時候，你敢不敢把這塊皮換成不是真皮？不敢，因為一定程度的時候，有一點不是真皮，這個事情就麻煩了。所以當今天我們說精益的時候，我們永遠要記住的事情是我們永遠是要消除浪費，大家拍照回去了之后可以在自己的門店看看有沒有這些浪費，做的東西不合格，生產太多，等待沒有利用，運輸、庫存、動作、過度處理，這些都是浪費，有沒有顧客愿意為這些買單？當時我們服務的一個店我們看的時候，發現這個店的店長倉庫定了一個月的貨，我問他為什么，他說小伙伴搬家都太累了，我說這個店500萬，10個店是多少？其實這些都是浪費，精益這個事情很簡單，大家理解了其實就是這樣，這里我要說一個我們結合前面說到的幾個定義特別有趣的案例，這個案例在深圳，昨天我邀請了這個創始人，他不來。他是一個特別有趣，非常智慧的創業者，IT男出生，九幾年生。那天吃飯的時候聊了一下，我茅塞頓開。大家看一看這個牛百鮮牛腩煲，去的時候一定會排隊。為什么我說他們做的特別的精益？第一個這個店的定位是什么？是街邊店，牛腩煲，做夜宵的。這樣的顧客要的是什么？要什么豪華的裝修嗎？但是現在的顧客以及吃夜宵的年輕人對食材和口味要求越來越高，大家看一下這么一個拐角的店開業裝修花了多少錢，場內大概50平，大家覺得是多少？50萬、20萬、10萬不到，他的目標就是10萬以內把這個店開出來。他講手打檸檬茶，開始沒有這個產品，他說當時想10萬塊錢開這個店，沒有錢買制冰機，怕買了機器賣得不好。最后他去買袋裝冰塊，先做檸檬茶，做了之后發現顧客喜歡，就決定買制冰機。這一點非常符合我們說的精益餐飲創業，《餐飲創業》這本書大家看過嗎？這個書強調的就是小規模迭代，不斷的試錯，拿捏顧客真實的需求。不是一上來各種理論的東西，最后很多都是浪費，因為你可能根本不知道顧客要什么。回頭我們看一下這個左下角的午餐肉，一共是六片，你知道他賣多少錢嗎？六片，排擋，說20的膽子已經很大了，他賣25。比海底撈還貴，為什么敢賣25？這個我吃過，真的質量非常好，他充分拿捏了顧客要什么不要什么，該花錢的地方花，不該花的地方一定不花。這個是一個有趣的例子。比如第一個大野耐一，5S這里不多說，餐飲行業做5S很多做錯了的事情是什么？都是為了打掃衛生做的，5S的核心理念是為了員工操作方便安全有效率，這一點是核心。很多時候這一點我們都忘了，把東西擺得整整齊齊，我去了一個面包烘焙公司，他們的倉庫超大，我說你這么大，員工走來走去不浪費嗎？5S都是沒有倉庫，現場遞位，快速的補。其他的我們不展開，有一些什么可是化，價值流圖，還有一些標準化等等。這個是美國精益研究院的教授提出的，他是豐田聘任的第一個美國人，他也非常的不容易，別人的生產線都是給日本人設計的，他身高比較高，但是還在上面學習。精益企業轉型最重要的事情是做精益要做什么？第一個事情是想清楚目的是什么，你的顧客要什么，接著左右兩邊一個是改善流程，一個是員工技能。中間是管理體制和領導力，但是底層是企業文化和價值觀。所以精益在很多企業里面，不僅是餐飲行業，制造業里面碰到的問題是大家把它當成一個術學習，成立一個項目組，短期看到了一些成效，老板也開心。老板開心了就拍屁股走人了，沒有下一次，其實要做好這個事情一定要全體。我們說海底撈有一本書叫《你學不會》，我說也不必學，因為你不是海底撈。你的客戶和模型都不是海底撈，你為什么要學？海底撈的服務不適合所有的企業，有聽說有一個快餐的餐飲在學海底撈，學什么？你應該學的是快速有效，如果你做服務類和聚會類的還可以學，所以要想清楚你的目的和你的顧客是誰。第二個事情是標準和流程改善，很多的企業和老板談標準的時候說我們要執行標準、落地標準，很多的檢查這些，精益思想里面標準是什么，標準是用來改善的，標準要不斷的迭代，標準不能一勞永逸，要鼓勵員工改善你的標準，僵化的企業這個標準越來越僵化。還有一個是要不要執行標準，你的標準要不要和你的人才體系結合起來，你做了標準自然要結合人才體系，有一個老板說讓我給他們的店長上課，說他們的店長能力不夠，我說你以為星巴克、麥當勞的店長水平高嗎？其實就是他們把標準體系融入了門店，而不是人很厲害。人在發展的誤區這個是另外一個，培訓就相當于上課嗎？星巴克叫學習發展部，學習和培訓是兩個維度，一個是主動，一個是被動。很多時候培訓是沒有用的，70%核心強調的是工作中的練習，20%是向他人學習，10%是正式的學習。考試結果和述職報告，很多的結果就很喜歡用這些，考試真的是沒用的。員工考試就是過的過場，要考就考實操，還有述職報告，說得好不如做得好，這些東西很多都是走過程。真正的管理機制一定要可視化，把你所有的希望關注的指標可視化，有什么問題一定要暴露出來，看起來很簡單，你們回頭看看你們店里面的管理數據可視化了嗎？一眼可以看到問題嗎？一眼可以看到問題你的管理效率起碼提升10倍。還有一個是鼓勵暴露問題，這個是精益的核心，員工不愿意暴露問題，這個是永遠無法改善的，員工為什么不愿意暴露？大家可以思考一下。最后我們談到的管理機制，在座的各位有沒有門店比較多的，有沒有超過50家店的？有，超過50家店通常就開始有辦公室部門了。有辦公室部門的時候注意工資的架構永遠是和服務客戶的流程相悖的，公司是豎的管理價值，這個架構非常不利于為客戶創造價值，因為會形成部門的壁壘，每一個部門都想做得更高，但是自己做好了團隊不一定做好了。我說一個例子，我去一個企業和他們的供應鏈的頭開會，他說我運輸的費用控制的非常好，每一周送一次。我說你錯了，每一周你配送就好嗎？這樣就需要倉庫，放不下還需要租一個場地，員工還要過去拿，租金不是錢嗎？人力不是錢嗎？存貨不是浪費嗎？所以其實供應鏈的人沒有從公司的角度思考這個問題，所以說精益公司里面的部門做好非常的重要，我就分享到這里，謝謝大家！ 餐老板資訊網，為全國餐廳老板,提供最新的
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