任正非的硬道理丨【勺子深薦】

發展才是硬道理。早在1994年，華為就明白了這句話的含義。

那一年，任正非對行業充滿疑惑：

美國知名企業王安電腦公司三年前還年銷售35億美元，為什么現在宣布破產保護？強大的日本三菱集團，為什么此刻退出電腦生產？

帶著這樣的疑問，任正非前往美國調研。在調研中，他產生了“不拼命發展技術，最終會丟失全部市場”的感覺。

后來，任正非在《赴美考察散記》中激動地寫下：

“這種強烈的危機，推動整個世界的前進。華為被歷史擺在了一個不進則退的地位，科海無邊，回頭無岸，錯過了發展機遇，將會全軍覆沒。”

不進則退！企業的發展，唯有增長。

增長不只是字面意思，它要解答三個問題：

第一，如何增長？第二，如何有效增長？第三，如何長期有效增長？

尤其在后疫情時代，全球增長受阻，無數企業面臨著各種難題：營收下降，支撐不起員工工資，辦公場地租金不見降，收不回合作伙伴應付賬款，原材料成本上升等等。每個企業都對增長方法求之不得。

增長，到底從何開始做起？在過去幾十年的多次大磨難中，華為總能保持昂揚的增長態勢，跨越險阻，一路沖鋒。即使2018年華為流年不利，仍創造了7212億元銷售收入、凈利潤593億元，2019年銷售收入8588億元、凈利潤627億元。

今天，我們走近華為公司原后備干部系主任胡賽雄，解讀華為持續有效增長的背后秘訣。

華為增長有三大關鍵：以客戶為中心，經營者思維，文化理念。

華為增長的第一個關鍵就是——客戶。

為什么最首要的是客戶，而不是利潤？原因很簡單，只有客戶才能帶來利潤。

“客戶是華為生存的唯一理由”，這句話，每個華為人都耳熟能詳。華為之所以能夠抓住發展機會，就是憑借著對客戶的深刻理解。

在《華為增長法》中，胡賽雄對“什么是客戶需求”作出了全新闡釋：

客戶需求=需（痛點）+求（解決方案）。

需，即客戶的痛點；求，即客戶期望企業提供給自己的產品、服務或解決方案。

很多企業把“需”和“求”混為一談，盲目主張“引導客戶需求”，華為則不然，華為提倡“挖掘客戶所需，引導客戶所求”。

客戶的痛點是無法引導的，就像銷售員一上來就向顧客推銷產品，只會招致顧客不耐煩地離開，這正是沒有挖掘到客戶的真實所需、真實痛點是什么。

想知道客戶的“求”——也就是客戶需要什么產品或服務，就要先找到客戶的“需”——也就是痛點。

華為挖掘客戶痛點有“十六字方針”：去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里。

企業在挖掘客戶痛點時，常會陷入幾種誤區：第一，錯把“我為客戶想”當成“客戶想”；第二，錯把“我覺得好”當成“客戶一定覺得好”；第三，錯把“某個客戶想”當成“所有客戶想”；第四，錯以為客戶永遠只要性價比；第五，錯把概念化的東西當成現實客戶需求。

華為“十六字方針”就是為了防止這些問題出現，并且強調多調研、重數據、重分析。

任正非曾說：“我們在創業初期已經感覺到，要生存下來，唯有尊重客戶，尊重客戶的價值觀、尊重客戶的利益。錢在客戶的口袋里面，只有質量好、服務好，他才會給你。”

“腦袋對著客戶，屁股對著領導”的任正非，一年差不多有200天都在客戶界面上，他甚至不見政府領導，也要見客戶，這在業內早已不是新鮮事。

胡賽雄認為，這背后是一種華為與客戶共贏的思維。

因為任正非說過：“決定企業命運的，是客戶的客戶。客戶購買的華為商品，一定是能為他盈利的商品，他才能活下來。”

讓客戶更好地活下來，華為才能活，才能活得更好。任正非的一席話道出了真諦。

靠著服務好客戶，企業讓自己活下去，就能獲得利潤，完成初步的增長。

華為增長的第二個關鍵是——經營。

胡賽雄認為，在經營上，管理者一要制定好戰略、二要把握好人心、三要從管理思維轉變為經營思維。

經營，才能帶來有效增長，企業不能只停留在“只會增長”的階段。經營，拼的是管理者的格局。

“我們的經營，也要從過往的盲目追求規模，轉向注重效益、效率和質量上來，真正實現有效增長。”

這是任正非在2013年《要培養一支能打仗、打勝仗的隊伍》的講話中談到的，他不僅提到了“有效增長”，還指出三個關鍵詞：“效益”、“效率”、“質量”。

實際上，有效增長，就是有效益的增長。

2005年左右，華為就總結出一個經驗，企業光有利潤和規模還是不夠的，而且增長到一定地步時，就很難再有利潤和規模上的大發展。

任正非為什么三令五申，要有效增長？因為，與增長注重利潤和規模不同，有效增長注重的是更長遠發展。

1.戰略上，要精通“舍棄”之道

企業追求更長遠發展，首先要有戰略。胡賽雄在采訪中所說：

“戰略戰略，有時候就要‘略’，也就是舍棄。”

有時候，不適宜的規模和過度的利潤會產生反噬作用，影響企業生存與成長。當舍不舍，必受其亂。

那么，客戶需求帶來的現實壓力，如果與企業戰略的長遠規劃沖突，如何平衡？

胡賽雄說：“如果客戶需求跟企業戰略不匹配，有時則需要放棄部分客戶，企業不能要求所有人都成為自己的客戶。”

必要之時，一些不精準的客戶也要暫時舍棄，有舍才有更多得。

華為不是不要規模，而是要有效的規模，即既要擴張規模，形成競爭力，又不能盲目擴張，反噬企業；

華為也不是不要利潤，而是要有效的利潤，不賺快錢、不賺不屬于自己所專注領域的錢、不賺一切不該賺的錢，這才是戰略。

眾所周知，華為33年來始終聚焦于電子通信行業，從不為利益而動心，甚至主動拒絕了很多主動送上門來的賺快錢的機會。

1998年任正非在《華為基本法》中就已強調：“我們追求在一定利潤率水平上的成長的最大化。我們必須達到和保持高于行業平均的增長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強公司的活力，吸引最優秀的人才，和實現公司各種經營資源的最佳配置。在電子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘汰，沒有第三條路可走。”

賺快錢看似是在擴張，實際是在冒著被淘汰的風險。發展才是硬道理，可是當一個企業撐破了肚皮，就再也無法繼續發展。

《華為基本法》還說：“我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。”

企業發展是階段性的，在早期通過服務客戶積累了足夠的利潤和規模后，不應再用增長的眼光看待問題，而是要進化出“有效增長”的思維模式。

當然，有效增長，依然是以服務好客戶為底色、基礎的。企業永遠都要以客戶為中心，這無庸置疑。

2.正向引導，用利益激發效率

不論是服務客戶，還是執行戰略，最后都需要人來執行。在對待人才方面，胡賽雄說：

“華為堅持‘選——用——留——育’的順序。”

這個順序，跟很多企業管理人才的順序都不一樣。胡賽雄這樣解釋：

第一是“選”，華為認為，人才不是培養出來的，是選出來的。

因為人的成長全靠自己，如果一個人沒有足夠的學習能力和熱情，那么外界再怎么對他培養，他也不會成長，所以華為實行的是“選拔制”和“淘汰制”。

但是，在選人環節，誤差比較大，因為幾次面試無法全面看清一個人，既然如此，那么在選人之后，鑒別這個人能力的最好方式，就是用他。所以第二是“用”。

在試用的過程中，企業就會發現，有的人的確行，而有的人的確不行，于是，行的人被留下，不行的人被淘汰。因此第三是“留”，只有試用合格的人才會被留用。

最后是“育”。因為只有被留用的人，才要去“育”他，不值得留的人，培養他相當于花了冤枉錢。

“選——用——留——育”，這就是華為管理人才的邏輯。

在“用人”的過程中，華為還有一套績效激勵機制。

每年年初，華為會根據每個部門的戰略目標，制定好績效獎勵的規則，到年底時，考核每個員工的目標完成情況，據此來進行獎勵。

很多公司不知道要這樣做，年初時不定規則，年底了公司說有利潤，然后大家都來分，這樣的績效考核就變成分錢、搶錢了，因為沒有誰會說自己的業績不好。

胡賽雄說：“華為的分配實際上是掙錢，而不是這種分錢的概念。”

還有，很多公司把華為的績效激勵，簡單理解為給員工發大把的工資和福利，這就錯了。胡賽雄解答——

華為的工資跟互聯網企業比起來不算高，但是華為有虛擬股權，員工持有一些內部的股票，回報還是不錯的。因此，這就讓許多員工形成一個心理：害怕失去。

干得不好，就會下崗、被淘汰，于是為了保住自己的利益，員工們也就努力工作了。

員工的全部利益都維系在華為的平臺上，所以大家的心思也都在工作上，不會想著炒樓什么的。絕不是因為華為承諾給員工很多錢，員工才努力工作，而是華為把握住了人性。

把握人性，不是人性化管理，準確的說，是基于人性的管理。胡賽雄一再強調。

在華為，要求正職和副職始終一條心，如果正職由于工作不力而被免職，那么副職也無法晉升。在很多其他企業里，正職被撤職，副職基本會頂替上來，華為認為，如果這樣，副職在工作中就會千萬百計給正職挖坑，只想著上位，而不用心工作。

這才正是基于人性的考慮與管理。把員工引向人性之善，遠離人性之惡。

此外，人性是利己的，胡賽雄認為：天下熙熙皆為利往，引導員工，要利益驅動，但是企業必須通過服務好客戶，把公司的蛋糕做大，來讓大家獲得更多利益，這叫“君子愛財，取之有道”。

3.管理者，要進化成經營者

任正非一向強調：“未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。”華為對管理的深刻認知之一，就是管理者必須從管理思維邁向經營思維。

胡賽雄說：“任老板經常要求我們這些管理者，要從管理之神變成經營之神。”

胡賽雄談了自己對“經營思維”的看法——

管理思維更關注的是對一些內部問題的解決，經營思維則更關注的是產出的結果。企業的管理一定要為經營服務，也就是說：一切問題的解決一定是要為了促進公司的產出最大化，否則，解決問題就成了浪費時間。

可以說，管理思維是解決問題，而經營思維是提出問題：我怎么做，才能給公司創造更大的價值？

管理思維，更多是要花錢的，因為想要解決所有問題，必定增加公司成本；但經營思維是為了保證公司的產出，因此對于擁有經營思維的管理者來說，有些問題不一定非要解決。

胡賽雄形容：“企業發展如同長江水，目的是流入大海，江水在奔流到海的路途中，肯定是泥沙俱下的。但有些問題，在這個發展過程中，會自然消失。”

擁有經營思維的管理者，把心思更多地放在機遇上面，而不是問題上面，這是其與管理思維的管理者的最大區別。

胡賽雄說：“例如我在做流程制度的時候，它們的設計都是面向具體問題的，但是就算我做得再好，是否能將流程制度變成公司業務的高速公路，讓業務效率更高、業務流更順暢，這才是應該追求的。而不是說是我搞了一個流程制度，解決了內部很多問題，看似規范了，但實際增加了很多管理動作、控制動作，阻礙業務發展。”

“極致的管理，就是極致的傷害”，這是胡賽雄在華為管理中總結的經驗。

他認為，管理思維與經營思維的格局不同，具備經營思維的管理者顯然格局更高。胡賽雄說過：“格局是一種更高層次的利益計算。”

在企業的長遠戰略上，管理者適當放棄短期利益，才能獲得長期有效益的增長；在對待員工方面，管理者要善于體察人性，用利益做正面引導，才能激發員工的活力，提升員工的工作效率。

有效增長，離不開對利益和效率的理解與平衡，更高級的利益計算，才能夠變“增長”為“有效增長”。

經營思維的格局，讓企業在這一成長階段，得以繼續充分發展，不至于因為盲目地擴張而導致夭折，也讓企業獲得了新的競爭優勢。

華為增長的第三個關鍵是——文化。

“企業增長的內核，是企業文化。”胡賽雄這樣說。

很多企業都認為，談“文化”過于務虛，企業只需務實就能增長。但是，任正非卻石破天驚般地呼喚出那句：

“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息！”

縱觀華為發展，從誕生至今，華為人的每一個腳印都充滿苦難，任正非不止一次地說，華為過去經歷著“在火中燒”、“在泥坑里滾”的種種磨難。

但同時，任正非也說：“燒不死的鳥是鳳凰，從泥坑中爬起來的都是圣人。在屢戰屢敗，屢敗屢戰中，鍛煉起一代堅強的華為人，我們才贏得了今天的曙光。網絡還會再進步，人類社會還會再進步，我們也會不斷進步。經過挫折與磨難的華為人，將肩負起重擔，堅持以客戶為中心，以奮斗者為本，我們仍任重道遠。”

“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，自我批判”，就這樣成了華為的四大核心文化。

自華為誕生，這四種文化就開始在華為體內孕育。33年來，華為不僅增長、有效增長，還實現了持續有效增長，這里面，文化是華為持續有效增長的根本原因。

華為創業初期，形成了一種“墊子文化”，意思是說，華為的員工都帶著一個床墊，在加班的時候用來睡覺，任正非也在他的辦公室里放置了一張簡陋的小床。這就是早期華為文化的表現。

好的文化能夠鼓舞人的精神，也能賦予企業蓬勃的生命力。任正非說：

“創業初期形成的‘墊子文化’，華為至今仍要堅持和傳承。華為走到今天，在很多人眼里看來規模已經很大了、成功了，有人認為奮斗文化已經不合適了，可以放松一些，這是危險的。我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。”

胡賽雄說：“1994年，任總發表了講話《華為的紅旗能打多久？》，那之后，華為開始主動把企業文化概念化，把一個個文化概念推行到整個公司。”

可以看到，華為今天已經形成了一個個文化符號：“奮斗文化”、“服務文化”、“墊子文化”、“狼性文化”、“狼狽文化”、“烏龜文化”、“螢火蟲精神”、“紅舞鞋”、“芭蕾腳”、“力出一孔，利出一孔”、“深淘難，低作堰”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“紅軍藍軍”……

“華為早期，管理比較粗放，但是非常注重文化建設，總是以文化理念去凝聚大家。比如，華為在想強調團隊合作時，不說團隊合作，而是說‘勝則舉杯相慶，敗則拼死相救’。”

胡賽雄接著解釋：“在企業發展初期，還沒有形成規模，這個時候，管理應該最小化，而文化恰恰應該最大化。因為文化就是成本最低的管理資源。”

至此，企業增長的內核，就是企業文化，這句話的背后含義也浮出水面：當一個企業沒有任何資源、競爭力、戰略方向、技術、市場份額、人才等等的時候，唯有文化能夠幫你掌握自己的命運，精神是可以轉化為物質的，我們必須從人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。

那么，如何讓文化具體落地，最終變成公司全體成員的態度和行為。

讓文化成為企業的主線。

胡賽雄說：“華為的文化理念都會體現在流程制度的設計上、管理上。比如華為強調以客戶為中心，如果出現了不以客戶為中心的情況，公司就會形成相應的懲罰制度、案例反思等配套的機制。

“文化掛在墻上沒有用，因為那就純粹是一句口號了。企業要通過制度、管理、人才機制、激勵機制來驅動文化的傳播，讓員工相信企業文化，這很重要。”

在胡賽雄的理解看來，文化是企業的主線，也是企業經營的主線，沒有文化這一潤滑劑，企業的增長就成了一廂情愿。

“為什么很多老板讓員工拼搏，員工就是不拼？為什么很多老板讓大家挑戰一個項目，大家就是往后縮？還是文化理念沒有打通。”

“任何事物都有形而上的部分，也有形而下的部分，也就是既有虛的部分，又有實的部分；如果企業只知道抓實的部分，那么就無法實現增長，而且實的部分也未必真能落地。”

“好的企業，都是虛實結合，雙管齊下。實的業務，有很好的結果導向，而虛的、軟件部分的文化，更強調過程。在過程中，不斷對員工思想進行滲透，也能指導員工的業務。”

“特別是小企業，更需要文化，如果不重視文化建設，就做不大。”胡賽雄強調，“像任老板這樣的人，有很強的描繪未來愿景的能力，如果小企業的老板不做思想動員的工作，員工感覺不到跟你奮斗下去能在未來有什么前途，那人家為什么要跟你創業呢？”

任正非在90年代就舉著大茶缸，對加班的員工說，未來全球電信行業三分天下，華為占一席；2000年，他還告訴員工，買房子客廳可以小一些，但陽臺一定要大一些，今后錢多到發霉了，可以拿到陽臺上曬一曬。

一開始，大家都覺得任正非吹牛，慢慢地，隨著華為每年的業績翻倍增長，大家都相信了。胡賽雄說：“很多老板覺得，我說出來的話一定要讓人相信，這是錯的。別人不信，你才要說，別人都相信的事，你還說來干嗎呢？”

“經營企業就是要追求不確定性，因為利潤的本質就是未來的不確定性，如果什么都是確定的，哪還有機會落到小企業身上？”

“可是老板帶著大家追求不確定性，大家會對不確定有恐懼，這時老板如果不能給大家描繪出一個美好愿景，大家就會作鳥獸散。所以我覺得，尤其是創業公司的老板，一定要有描繪愿景的能力。”

文化的強大威力，是支持每個企業持續有效發展的動力源泉。企業建立起文化，發展才能夠“持續”。2019年的時候，連任正非自己也說：“我沒有特別精湛的技術，只是提了一桶‘漿糊’把18萬員工粘起來一起奮斗。”

“漿糊”的凝聚力，就是文化的力量。

文化生生不息，永不磨滅，企業對文化理念（包括使命、愿景、價值觀）的建設，是為業務、制度、管理奠定基礎的基石。

胡賽雄最后這樣總結：

“塑造一套行之有效的文化理念，武裝20萬員工的頭腦，以此為客戶創造最大的價值——這就是華為持續有效增長的底層邏輯。”

大潮退去，才知道誰在裸泳。經濟好的時候能賺錢不算本事，經濟不好時還能有大發展，這才是真本事。

增長不是霧里看花、水中撈月，不是看不見、摸不著的東西，能夠在危機中活下來的企業，都會總結出一套自己詳細的增長方法論，以指導每一次的前線作戰。

胡賽雄在《華為增長法》中提到，華為增長的很多方法都是常識，但是華為把常識稱為規律，認為管理者必須“知恩畏罪”，知恩，就是懂得規律，畏罪，就是不做違背規律的事。

理解常識、敬畏常識、踐行常識，正是華為邁向更長遠發展的行動指南，增長的常識，讓華為練出一身健壯的肌肉。

今天的商業環境，充斥著令人眼花繚亂的套路，也充斥著拔苗助長的浮躁與騷動，但是極度缺乏能夠站在時代視角、站在人性視角、站在客戶視角的企業。

常常傾聽時代、人性、客戶的聲音，這便是企業持續發展的硬道理。