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來源 | 筆記俠（ID：Notesman）
作者 |冉濤
美國通過十一年軍改，打造了一個高素質、高機動性、高靈活的作戰體系。而這種靈活的作戰體系其實就是打造流程化組織的基礎。所以今天我想先通過“美軍軍改對架構的影響”這個話題，來給大家分享如何優化組織，從而用最少的人能夠達到最好的效果。我們經常看到，當每一次組織變革結束后，公司人數大量增加，但對公司幾乎沒起到什么效果，這是由于我們的組織變革僅僅只是為了組織變革，但實際上，組織變革不是簡單推動某個東西，它需要系統化的調整。每一次組織變革對我們來講都很重要，認知和變革都要以“組織經營戰略目標”為中心，這樣才能提升企業的組織效率。很多企業只要遇到問題，就把組織架構往后推，出于謹慎，認為必須加強管控，因此開始抓財務、人力監控。卻又發現，好的業務單元沒有權力，隨之效率開始下降。這就是為什么我去年寫《華為灰度管理法》這本書，因為我覺得“灰度”這兩個很精妙，就是說你一定要在這里面找到一種平衡的點。不要寄希望既讓公司充滿活力，又讓公司監管到位。這一點不是一步能達到的，只有長期建設才可能會形成這種結果。華為做到這件事花了20年，當你設定變革目標時，魚和熊掌不可得兼，比如當我們要求監管到位，那么一定會犧牲基層作戰組織的效率及動力，所以在這兩者之間要做好平衡。軍隊改革不是為了好看，或去定誰的級別高，而是要解決一個個關鍵的問題，就是要打贏仗。美軍軍改歷經十一年，這場變革對我們最大的啟發是要有持之以恒的變革，我們不能只羨慕別人企業有多好，要同時看到他們為變革所付出的艱辛和一路的堅持，這是最為難得的。工作中要做好分工，不要互相推諉，具體實行時可以和OKR、KPI等管理工具相結合，讓分工對結果負責。要想有一個良好的銷售結果，不能僅僅靠銷售，還必須形成一個良好的鐵三角關系（產品經理、服務經理、客戶經理），它們要達到平衡狀態才可以。這種平衡要求我們要構成一個面向終端客戶的東西，也就是產品、交付都要好，最終形成的銷售力才會強。“銷售”、“產品”、“交付”鐵三角的邏輯關系，不是前后的順序，而是平面關系，從業務角度來看，大家要有面向客戶層面共同承擔訂單的責任，這才是一個鐵三角的概念。有的公司的“作戰單元”不是在總部，比如華為，對他們而言，總部只是資源支持部門，一線在哪里，作戰部門就要在哪里。鐵三角是面向客戶的人。當然，各行各業都有所不同，但是這其中投射的基本原理是相通的：優秀的產品、優秀的交付結果以及優秀的營銷三者結合，才可以稱之為好結果。鐵三角不是簡單的1+1+1，它是要構建出別人無法超越的結構。當規模小的時候，它就是公司的三種力量；當規模大的時候，它就會下沉到一線作戰組織。鐵三角是圍繞著極致的產品、優秀的交付和狼性的銷售所構建企業的特點。但是每個公司的規模、情況不同，哪些可以借鑒？哪些不能生搬硬套或者千萬不要用？我們要結合自身的情況去看待。關于分錢機制，它是大家普遍都特別關注的，因為分好錢，對于很多公司而言都是一個巨大的挑戰。為什么會有分錢的困難？從本質上來講，分錢本身是要把公司所形成的價值，在員工和老板之間做分配。這兩者之間，我們要清楚在總量中要拿多少分給大家？在分配過程當中，公司要賺多少錢，公司的利潤是多少，股東該拿多少？整個員工該拿的薪酬總包是多大？這兩者之間該怎么去平衡？所以四步分錢法中的第一步就是：鎖定一個薪酬總包的占比，這個占比可以鎖定整體收入，也可以鎖定毛利潤，但我不建議去鎖定利潤，因為這里面有復雜的計價模式。測算預算之后，我們就看到總人工成本占比為多少時，利潤水平怎么樣？如果這個水平是合理的，也就意味著勞資雙方對于價值的分配是合理的。如果分配不合理，企業占比太少，會直接影響企業未來核心競爭力的打造，蛋糕是做不大的。還有一種極端情況，就是薪酬總包的增長呈現出長期沒有增量的趨勢，這種情況會導致大家都缺乏動力，因為企業不論是達到一個億還是十個億，對于員工來講全是成本，員工自身沒有動力去挑戰那么高的目標。因此從底層來講，分錢說的是在蛋糕做大的情況下，如何合理分配員工和股東的利益，這兩者之間怎么去平衡。企業在形成利潤當中，持續的研發以及市場投入關系著企業的生死存亡，因此在激勵分配機制里面，研發和市場的支出一定要有所保障，從企業持續發展中去構建總體分配的盤子，不要只考慮短期的利益。我個人是堅決反對隨便用股權作為工具的，因為每個企業每個階段、每個行業創造價值的源泉動力不一樣，不能簡單一刀切。比如高科技行業、互聯網行業，它是個人驅動的行業，所以薪酬占比高一點，拿一些股權、期權、激勵都沒有問題。但在制造業，價值創造的驅動因素在于產能、工廠的門檻、投資額的大小，如果只是靠股權激勵，對員工而言意義不是很大。再比如說房地產這類工程資源型企業，做工程、裝修都需要先墊資，這種情況下，想給員工激勵也不是股權就能解決的。所以我們要在不同的行業中找到驅動的因素，然后再去找到如何把蛋糕做大的動力以及做大蛋糕后的分配方法。僅僅有良好的分配機制是不夠的，績效管理也要同步跟上。在整個行業里面，大家對績效這個詞的理解偏差非常大，很多人把績效等同于績效工資，把績效考核等同于發績效工資，這是非常錯誤的認知，為什么？比如某個員工月薪1萬，公司把它拆解成了8000+2000，我個人是非常反對這種簡單的拆法。因為當把拆解后的2000元作為績效工資進行考核時，其實也就把這些員工的激勵限定在2000元上下，對于員工而言，就意味著什么時候能賺2萬或者賺20萬，都是沒有感知和遙遙無期的，員工就會覺得干多干少都差不多。在他們看來，所有的管理動作和目的，就是要把自己2000元的績效工資拿回來。這樣的考核是制度上的錯誤，是絕對沒有結果的。考核首先是在于評價，就是要有科學的目標，評價要有相應的柔軟性。銷售管理過程已經有了，那么績效工資按步驟達成，各個環節有利潤可以分。比如說老產品、成熟市場這些都是多年積累的，前人栽樹、后人乘涼。所以績效不是簡單和結果掛鉤，一定要和崗位上的人努力達到的結果掛鉤，這是一個重要的區別。在依靠提成制方式的前提下，一個人只是依靠老產品或者成熟的市場，那公司就只是在養懶人，在這種情況下，是沒有優秀的員工愿意去開辟新市場、推廣新產品的，因為分配是基于運氣的，不會起到激勵的作用。現如今，普遍的市場狀態都是按照這種提成的方式，特別是保險公司的銷售團隊，有一個銷售層級，這一個人的層級就看你能發展多少下級，在過去的時代，下級的訓練和培養是非常有效的。但是到了今天這個時代，我們要考慮到，將來更多的客戶是90后、00后，他們需要的是什么？會不會優先選擇互聯網入口？如果這樣，要不要互聯網化呢？我知道有一個保險公司，因為擔心損壞自身線下業務，于是封殺了自身的互聯網業務，這種做法就出現了左手搏右手的情況。從這個點上來看，我們不能基于管理工作，只考慮當下，而是要盡可能深入地去思考。我們再來聊一聊KPI和OKR這兩種管理工具，首先，我不迷信任何工具，因為工具只是幫我們去更好理清思路，降低運用成本，但工具不是唯一的。有的人在講OKR時，把KPI說的一文不值，可實際上，誰說KPI就不能做自上而下或者自下而上的討論呢？在我看來，沒必要非要把兩種工具對立起來。華為實行了十幾年的KPI，它在承接公司目標當中明確要做的、要承擔的的目標值，就是一種雙向溝通的方式。不管是用什么方法，最重要的是要看到企業的戰略發展目標，然后使用平衡積分卡這個工具來達成戰略目標，平衡積分卡讓我們從四個維度去思考結果。比如說把銷售目標分解之后，要找到銷售目標背后的動因以及大家要為這個動因做哪些準備，這是一個非常全面的思考。沒有必要去追究OKR、KPI這兩者的區別，因為從根本上而言，它們都是用一種溝通的方式，最終將公司戰略發展的目標層層分解。那么績效評價到底要應用到什么方向？首先，找到創造價值以及價值創造過程中人對于價值創造的貢獻，這是通過考核績效目標首先要解決的問題。比如我們要實現2億的營收，或者未來戰略需要實現10億的營收，我們要做哪些準備？2億代表著什么？10億代表著什么？可能10億就意味著在行業的未來發展機會當中，占有20%的市場份額和行業領先的標準值。我們要知其然又要知其所以然，要知道數字背后代表的是什么，這種指標怎么一步步去實現。在所有產生價值的各個鏈條中，大家都該去做什么，這是重要。前段時間，我給一個公司進行KPI輔導，他們的創始人說了一句話：“企業其實沒有看客之說，老板和員工都是這條船上的乘客，只有共同奮力劃槳，才能駛向成功的彼岸。那么KPI是什么？KPI就是哨子，讓我們共同攜手朝著目標一步步抵達彼岸。”我覺得他講得很好。Q1：績效反饋多久做一次會比較好？如何做績效目標？冉濤：績效反饋這件事，不要把它當做必須是評價才反饋，而是隨時有問題，就幫對方做輔導。績效評價的目的，是要讓他把績效目標達成，不是說定了目標之后，看他一個月或者一個季度能否完成，再給他打個分數。評分不是目的，目的是要達成。有一些員工就是不做報告，把自身的問題掩蓋，這樣一來肯定是沒有好的結果的。這種員工就要及時督促，預估他哪個點上可能遇到什么問題，到了那個點上的時候就讓他做反饋。比如交付如何？遇到了什么困難？可能有時候他會說沒什么困難，此時你需要進一步追問。不要相信他說的10個月之后可以給出一個性價比很好的產品。目標一定是要有階段性的考核，我們要知道對方第一個月工作如何？如果第一個月什么都沒做，那么第10個月也肯定也做不出什么。我們要把目標分解到過程中，然后要在關鍵點上看他是否完成。Q2：績效考核一般性都是分定性和定量，那么定性崗位如何在設計中與公司的經營戰略目標相結合呢？冉濤：我們不一定要去設置定性和定量的指標，我覺得應該是，為了達成這個戰略目標，我應該做什么？比如說以培訓學校為例，從數字上來講，招生目標能夠看得很清楚，一個學生一年學費16800元，招100個學生，今年的營收168萬，減去成本費用之后就是利潤，這個賬目不難算清楚。這里最難的問題是要想招來學生，要考慮應該用怎么樣的課程交付，去實現、去支撐，從而達到效果？能不能讓用戶覺得學費是值得的，這些可能是很難去定量的。因此找老師的動作是非常重要的，但它不構成所謂的定性指標內容。那么定性與否，就是我們對于核心點的梳理，這對最終目標的實現是非常有價值的。這里不是區分定性和定量，而是區分真正達成戰略目標的核心競爭力。
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