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疫情來臨，首先受到沖擊的就是個體戶和中小企業。現金流不穩定，供應鏈管理能力弱，抗風險能力差，靠地面人流吃飯的模式失效……種種問題被暴露出來。但我今天無意增加焦慮，而是想分享一下站在一個客觀理性但有同理心的角度，企業應該如何做好重建、提高自身抗風險能力，以及在這個形勢之后哪些行業能夠實現增長。從長遠的角度來看，我們面臨的問題并不僅僅是活下去，而是如何把這次“危機”視為企業以后必須考慮的一個背景因素，從而讓企業活得更長，走得更遠。舉個例子，這次疫情就像一個人被暴打一頓，有的體質差直接就掛了（和模式，和自身都有關系），有的小伙子身體好，打完還能康復。損失最直觀的便是餐飲、旅游、電影、交通運輸、酒店、零售等行業。酒店業，據一個連鎖酒店老板的透露，最近兩周關店率達到70%。包括政府要求必須關掉的和因為沒有生意自己關掉的。還在經營的酒店，客房的出租率不超過10%，約等于沒有。電影行業，春節檔的時候所有的院線都被要求停業，經營狀況可想而知。而去年同期的電影行業營收是140億元。交通運輸、旅游業更不必多說。餐飲和零售行業緊隨其后。當低人力成本、高GDP增長的時代過去之后，我們要何去何從？一個最簡單的問題，公司的財務規劃和財務模型還能否支撐？這個時候建議企業暫停或停止非直接用于公司營運的項目費用支出，包括新店的營建等等。不管過去倚重線上還是線下，在這個階段，一定要開啟線上銷售模式。（雖然短期里并不能解決啥本質問題）此次疫情下，名創優品反應就很快，立即上線了“無接觸配送”，滿足大家日常所需的同時也確保接觸安全。消費者下單后，無需與配送員直接接觸，雙方協商將貨品放在指定地方，如公司前臺、家門口等。所謂的無接觸配送以及線上銷售，它只是在一個外力作用下增長得非常快，但這并不能像網上很多人說的那樣，在這一次之后線上會迎來更高速的增長。我個人認為在整個疫情結束之后，線上還是會回歸到線下，因為大家還是會覺得場景化的消費體驗感更好。同時目前的形勢和整體的經濟布局跟2003年的時候是完全不一樣的，所以我們不能簡單的根據2003年的時候來推斷今天。也就是說，在2003年的時候沒有非典，也會出現阿里巴巴和京東，但是今天這個疫情并不能證明我們今天到底有哪些變化。只有擁有很多商鋪的商業地產才可能會減租，是因為那些老板考慮得更多。但是如果你租的是小型個體的門店和單體寫字樓，這些老板是沒有動力去給你減租的。唇亡齒寒這樣的事情對于他們來說并不是很重要，因為你這家企業倒了，過一些日子，還會有別人進來繼續開店，所以不能寄希望于別人，我們要展開充分的自救。另外，對于大多數類型的實體店來說，去掉100%租金依然虧損。因為別的成本還占據很多。困境下，將損失降到最小，將每日開支降到最低，同時開拓線上渠道做營收。現在很多人都在呼吁通過政府來解決問題，但是我認為企業首先還是得保證好自己的現金流。自己的現金流沒問題，才能去等待一些政策，而不是完全自己躺著不動，就去等待國家的政策。我個人認為遠程辦公能不能有效，與所使用的技術平臺沒有任何關系，只跟團隊凝聚力、團隊組織的業務規劃和任務分配機制，以及員工的成熟性有關系。雖然我們可以看到此次疫情會帶動很多遠程辦公軟件的使用率，但是我認為在疫情結束之后，大家還是會回歸傳統辦公方式。雖然很多極客認為這是大勢所趨。但是我認為人跟人的交流不能夠通過遠程去徹底解決掉。例如直播授課，其實本質上我們還是一對多甚至一對幾萬人的溝通，它并不能解決我們的信任問題，并不能解決我們內心的隔閡。我們一定要具有抗風險能力，以及穩定且信任你的團隊。需要從長遠去思考這個問題，團隊的建設最終還是回歸到人心和凝聚力的建設。如果老板向員工表達極度的焦慮，公司快要倒閉了，讓員工不能在家浪費時間，一定要好好工作，傳遞負能量。這相當于不相信員工，默認員工是不能夠好好工作的。對此，員工可能會在與老板溝通時有對抗情緒。更好的方式是先要穩定大家的心情，要告訴大家我們此刻遇到了什么情況，但是公司會通過哪一些方法來保證大家的安全線，然后再告訴大家，我們現在遠程辦公能夠做什么。我們每個人需要在哪個節點完成哪些事情，以及一個全新的基于線上會議和匯報的組織模型。另外需要忌諱的一點就是：將你的焦慮傳導到你的團隊上面去，這樣你的團隊一定會比你更早的去思考一些更焦慮的問題。應該做的是，對于那一些能夠跟你一起共患難的人，一定要在這件事情結束之后給予獎勵，一定要樹立典范，才能夠在下一次出現問題的時候，形成一個非常強大的組織。此刻是凝聚團隊向心力最好的機會，能共患難的人才能一起分享未來。這次疫情導致整個線下出現了休克式的癱瘓，過去門店基于地理位置的因素聚集流量、銷售服務與產品的模式，在現在消費者不出門的情況下是失效的。但是有一些店，因為大量的業務是基于線上、基于社群、基于有規劃的拼團和團購，所以疫情對它們的沖擊并不大。這里我就要跟大家分享一個實操性的案例，這個生鮮品牌叫做“錢大媽”。兩個月前，“錢大媽”宣布完成10億元的D輪投資，計劃在2020年新增1000家店。每天晚上7、8點鐘，在“錢大媽”門店門口都會發生排隊搶購的情況。之所以它們每一家社區生鮮門店都這么火爆，除了它們門店商品零庫存、供應鏈做得好之外，還離不開它們的精細化社群營銷。前期，它們通過把線下的流量導到線上，通過運營持續盤活流量，再反哺到線下，形成了一套生態體系。下面我重點拆解下錢大媽這套社群運營體系。不同于很多門店在正式營業后開啟這一步動作，錢大媽從開業前就開始預熱，做倒流這個動作。① 開業前預熱：店門口用橫幅和易拉寶廣告免費領取活動獎品，領取方式為掃描宣傳物料中的門店店員個人微信號并拉入群，即送一袋面條或其他生活必需品。注意了，福利必須到線下門店領取，因為只有門店附近的人群才是有效人群。同時，群里一定要有5-10個水軍烘托氣氛。且這樣的活動持續到開業前一天。② 開業當天：門店店員將領取福利禮品現場火爆小視頻發到朋友圈，以證明活動是真實有效的。并且還需要在朋友圈發布免費領取活動海報。抓住老年人愛貪便宜和愛分享的特點，他們真實地領取到禮品后，定會轉發到家族群等地方共享這些信息。這樣幾個動作下來，基本上晚上2～3個小時就能把500人的微信群拉滿。一般而言，一家錢大媽的門店至少有4-5個這樣的微信群。③ 開業后每一天：持續拉新，主要是老客戶裂變和新客戶留存。老客戶帶新客戶，新客戶購買可立減5元，老客戶也能獲取5元紅包。店內購物滿100元，現場可以抽獎一次，獎品都是生活用品。大家都知道，現在很多群都是死群，為了避免這一現象的出現，錢大媽從一開始就制定了非常精細化的社群運營策略。一是每天上午會在群內發布秒殺團購鏈接，每天都有幾款產品是秒殺款，用超劃算的價格促進群內的活躍度和提高用戶的復購率。二是每天晚上19:00開始會在群內每隔半小時公布打折消息，根據門店所剩菜品數量拍照發布到群，并告知包場價多少錢全部拿走。一方面消費者得了便宜，另一方面也幫助了錢大媽零庫存，每天只賣新鮮的食品。三是日常群運營，比如上午發天氣預報、本地新聞早報；中午飯點發做菜小視頻，美食等內容…同時在一天不同時段還會做一些猜謎語、成語接龍等小游戲。四是紅包培養用戶習慣，每天上午定時發問候紅包，每晚固定22:00發三個紅包，每個紅包最佳手氣者將獲得第二天購買指定菜品折扣，或者抵用相應金額。就是這樣一套運營體系，錢大媽牢牢占領了消費者心智。線下的生意完全暫停了，是不是意味著營銷也要暫停了呢？對于連鎖品牌來說，營銷一定不能停。但這里要說明一下，此處的營銷不是說利用疫情去炒作，這種做法可能是對你自己的終結。我認為長線一定要建立自己的社群，建立自己的在線化運營方法和體系，這樣才能部分擺脫掉靠天吃飯，靠地面人流吃飯的終極命運。在這個階段，有效的營銷才是有用的。線下的教育培訓企業盡管線下不能正常開課了，那么正好利用這次機會，教育機構可以嘗試線上開課的方式，同時通過社群的管理來完轉型。線下的服裝店，短期內可能沒有進行銷售。但可以通過在線化的方法，用一些低單價、低決策的單品去吸引和留存用戶。尤其是用快手和抖音來清庫存。這個時候需要放棄利潤率。實際上，在快手上有一個非常成熟的賣衣服模式：工廠直播，這個模式可以有效地去掉即將過季的產能。請大家思考一個問題，為什么那么多生鮮平臺，只有盒馬、家樂福和大潤發這幾家生意特別好？因為他們都是一些供應鏈做得特別好的企業。當需求突然呈幾何倍數增加時，你的企業到底有沒有一個好的供應鏈去解決問題，去快速的承接需求。而不是在于你知不知道有這個機會，知道跟做得好不好沒有必然關聯。這一次疫情之后，很多人會養成在線上購買日用產品和生鮮產品的習慣，所以最后能夠成功的是供應鏈解決得很好的企業，而不是那些靠補貼做起來的企業。當然如果你靠補貼，同時供應鏈也很好，那另當別論。重點仍是供應鏈。目前，大量的餐飲門店受到了很大的沖擊（因疫情導致年夜飯大量撤單），造成了大量食材的積壓。目前餐飲門店主要的解決方案，是通過平價菜場和外賣的方式，把自己的菜快速賣掉，來進行一定的資金回流。但這是無法解決問題的，我們需要考慮一些長線性的問題，比如餐飲零售化。根據中國飯店協會調研數據顯示，國內超過74%的連鎖品牌有自建的中央廚房，其中超過半數的餐飲品牌正在研發可直接加熱享用的標準化半成品。餐飲零售化最成功的代表之一就是自熱小火鍋。自熱小火鍋里面，單體規模最大的能做到5億至10億，這已經超過了很多線下門店品牌的總體規模。餐飲企業完成了零售化和在線化后，和零售企業一樣，下一步要著力提高品牌化和數據化。品牌力決定了你的勢能，街邊同樣兩家火鍋店，海底撈和胖大姐火鍋店，大多數人會優先選擇去吃海底撈；外賣平臺一點點和老大爺的茶，大多數人會優化選擇一點點；這就是品牌帶來的價值，無形當中幫消費者做好的選擇。數據化也是未來極度重要的一個方向。瑞幸咖啡的門店選址就是借助數據化完成的。如下圖是瑞幸的辦公樓外賣熱力圖。根據熱力圖上的點位，就能知道哪些樓里面的需求量最高，然后再到這個樓里面去開店。其實瑞幸的門店更有一種前置倉的概念，根據系統來進行排班，以及通過系統來進行訂貨。瑞幸咖啡自成立以來，飽受爭議。在疫情階段，還經歷了國際知名做空機構“渾水”的做空，但其股價依然強勁反彈，另一知名做空機構“香櫞”則認為瑞幸模式合理。股價或許有短期的波動，但是一個企業的本質還是要全面評估。如何科學的去應用系統和數據來提高人效，從而降低冗余的人員一定是未來的大趨勢。所以，未來無人化的各個領域，我覺得都是非常有希望的。目前來說有一波很明顯的消費被壓抑住了，所以大家都預測未來會有“報復性的反彈”。而我個人認為線下的場景化購物和場景化服務會出現明確的報復性消費，但是有的需求一旦消失了，就真的消失了。所以我們絕對不能把希望放在未來會出現報復性的消費上面，而是要把希望放在改變自己，明確地去提升自己的組織綜合能力。連鎖加盟產業，目前的影響也是很明確的，如果在疫情之前沒有跟你簽約的那些小型個人私營企業主，短期內就一定不會跟你簽約了。比如這一次旅游產業受到了巨大的沖擊，包括上市的眾信、凱撒，連續好幾天跌停，從春節前就開始跌了，開盤兩個跌停，但是這幾天又漲上去了。邏輯是這個行業被大規模的沖擊了，成千上萬家扛不住的小型旅行社就可能會倒閉。作為這個行業里面的上市企業，雖然損失了一個億（虛指），但還活得下去。于是這個行業就實現了更快速的聚攏，行業會出現集中化，所以基于這個邏輯，投資人們就會在他暴跌之后加倉，于是股票就上漲了。回過頭來看，在加盟行業里一定會出現這樣的情況：那些品牌力不強、抗風險能力不強的以及對自己加盟商保護不好的品牌，可能就消失了。以前，一個人加盟一個火鍋店，要從五百個品牌里面去挑選一個，但可能半年后，只能從活下來品牌里面去挑選了。頭部企業的選擇范圍變小，于是整個市場會有進化。所以加盟產業最近不用想著做生意，而要去梳理你的渠道，去提升你的服務，去修練內功。半年之后，等大家的情緒回歸樂觀，品牌一定會享受到加盟的紅利。如果你是一個加盟企業，這個時候你給予現有加盟商的所有優待和扶持政策，本質上都在幫助你在未來獲得更多人的認可。因為加盟的老板相當于是一個圈子。我們之前做過調研瓷磚行業，調查發現開瓷磚店的老板，同時還開了賣衛浴和家電的門店。也就是說，在每一個縣城，每一個地級市，那些企業主可能開著很多種不同的店，他們的口碑是在小圈子里傳播的，所以這個時候，減免的不是犧牲掉的利潤，這相當于為自己做了廣告。此時，對于加盟產業和連鎖產業最好的決策就是：在不讓現金流斷裂的情況下，盡可能通過網絡幫助你的加盟商渡過難關。在這個階段，大家都很迷茫和焦慮。如果我們做的內容是助長焦慮的行為，雖然我們表面上看獲得了一些流量，但其實你在消費了別人的同時，別人也不會記住你，甚至還有一些負面影響。做內容的一定要堅持住底線，堅持住內容的核心價值，永遠去創造對讀者有益的內容，而不是去跟風。對于營銷廣告行業來說，第一季度的生意會下降。但這恰恰是你與客戶建立起信任度最好的時機。與你服務的重要客戶保持溝通，了解他們的難處、困境和狀況，幫助你的客戶多思考，多幫忙，不要計較這些是不是在服務內容范圍內，你的客戶好，你才會好。在控制疫情需要的一些限制下，社會的商業活動會逐步恢復，營銷與傳播不會缺席，這一點是明確的。所以要組織業務端人員積極的與所有客戶一起準備接下來的營銷與傳播計劃，更主動一點。現在是思考與優化組織結構、管理流程、服務產品、凝聚團隊、試錯新想法最佳時間，把一直想做但沒有時間去做的事情都做了，充分利用這段時間為這一年打好基礎，迎接以后更多更大的生意機會。今天分享的很多方法，短期內，或許不能幫大家把損失的業務救回來。但可以能夠幫助大家，未來如果遇到類似問題，可以做到防范于未然。我常提到一句話：“悲觀者往往正確，但樂觀者往往成功。”我們能找到一萬個事實論據來證明，現在疫情給我們帶來了很多不好的影響，雖然這些都是對的，但最重要的還是怎么去找到那些對你有用的，能夠給你帶來成功的方法。我國中小企業貢獻了50%以上的稅收，60%以上的GDP，70%以上的技術創新，80%以上的城鎮勞動就業，90%以上的企業數量。中小企業是國民經濟和社會發展的主力軍，是擴大就業、改善民生的重要支撐，是企業家精神的重要發源地。
為此，勺子課堂特推出《商圈經營能力提升營》疫情之下特別版直播課。1.成本壓力驟增形勢嚴峻門店如何降本增效？
2.后疫情時代消費爆發，門店應做好怎樣準備？
3.疫情期間，如何通過線上運營保證門店營業額？
4.非常時期，餐廳如何做好清潔讓食客更安心？
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