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疫情肆虐，餐飲行業尤其受到重創，哀鴻遍野：“現金流只夠發3個月工資”“不光得發工資，還得擔心員工心理問題”；餐飲名企的大廚秒變銷售，站在路邊打折賣后廚食材……諸多餐飲企業面臨生死關頭，究竟如何渡過當下的難關？
喜家德被公認為“餐飲業的華為”，熬過2003年的“非典”，活了下來，其教訓和經驗對整個餐飲業有很強的參考價值。近日，筆者采訪了喜家德創始人高德福，18年他帶領喜家德一路南下，從0到580家，從黑龍江的鶴崗拓展到北京、上海。
疫情之下，唇亡齒寒，高德福為整個餐飲行業憂心忡忡，“餐飲企業能不能挺過這一關很關鍵，要咬牙堅持”“我對外發聲的出發點只有一個，希望整個行業好”。喜家德多年來恪守“責任”文化，為此全面公開花費巨大心力構思的疫情應對“九陰真經”。這是一個餐飲老兵的苦口婆心，更是一個優秀企業、優秀企業家的擔當。愿各企業齊心協力，共渡難關。
這次疫情對餐飲行業是毀滅性的打擊，進入冰點期。餐飲企業能正常運轉多久，很大程度上不取決于我們，而是取決于疫情。整個餐飲業遇到的最大問題/教訓是“0現金流”。餐飲企業平時一天流水幾十萬、甚至幾百萬，各餐飲創始人幾乎從不考慮現金流的事情。今年最好過的餐飲企業應該是九毛九和海底撈。兩家公司上市后，企業賬上有現金，心里最不慌。趕上春節，掙的錢或者分紅，或者開店或者進貨了，沒上市的企業基本都沒有了現金。疫情下，整個餐飲行業很難支撐三個月。企業支不出工資、沒有錢買菜，就得關門。現在我不愿意看到同行哭窮，否則內部員工的士氣就沒有了。我是對行業很有信心的，估計國家解除疫情半個月到一個月之后，餐飲行業可能會恢復到疫情前的狀態，甚至會迎來報復性增長。畢竟大家都憋壞了，要出來狠吃。現在餐飲業損失的錢，可能開業兩三個月就賺回來了。所以，餐飲企業能不能挺過這一關很關鍵，要咬牙堅持，融資貸款也要保住現金流。我們經歷了2003年的“非典”，活下來了。當時喜家德成立第2年，有20多家門店，吃過虧。我希望大家別再吃同樣的虧，尤其是想提醒很多入行不深的同行，有6個建議。我最想對行業說的是，現在關店是成本最低的，不開張就是最小的損失。一些同行不理解，認為開業是好事，只要給政策，就開門。幾個餐飲企業最近拼命地在上海開店，實際上最多的時候一天才有4000元營收。這虧大了。我想讓大家算算賬。從經營的角度，門店都有盈虧平衡點，盈虧平衡最關鍵的是人流量。我們在2003年 “非典”時硬挺著開業，最終算下來，勞民傷財，損失大，還不如關門。這種情況下，顧客根本不敢來，開門沒意義。這是人性的問題，人們害怕被感染。這一點特別關鍵。喜家德有580家店，現在只有3家店開業，還是被強制的。一個在機場，另外兩家在商場。這三家店的營業額不到過去的20%，而只有達到營業額的80%，一個店才能實現盈虧平衡。像萬達、華潤、萬科等多家房企已經宣布免商鋪房租，但我們這三個店還沒接到相關通知。所以我們相當于賠錢開業，也沒辦法。必須要開業：
連鎖店企業要承擔一定的社會責任。停業是承擔社會責任，營業、開店也是承擔社會責任，前提是嚴格開業。我們在不同階段，將不同商圈的門店有計劃有節奏地分三批開業：第1批預計開83家店，第2批預計開201家，第3批開余下門店。有一批優秀的員工在家呆不住。如果不開店，人才不一定是流到了別的飯店，而是流失到別的行業。其實這次大疫之后，企業能找到大機會。對于喜家德而言，如果能收割同行的人才，是撿了大便宜。雖然自己是這么想的，但我現在的出發點只有一個：希望整個行業好，別死掉一批優秀的企業，別讓優秀的人才流失。人才跑了，企業就真正死掉了。這一點也需要提醒同行。現在很多餐飲店的年夜飯取消，囤積了大量的蔬菜。如果不盡快銷售，食材會不新鮮，造成成本壓力，還沒有現金流。于是不少同行開始在街上賣庫存。開店也是為了減少庫存。喜家德一直強調“新鮮”理念，也有不少的庫存，但這10余天，我們沒有對外銷售庫存，而是完全變成了內部的員工工作餐。疫情爆發后，幾千名沒回家的員工都在我們提供的宿舍里，按規定不出門。等到復工的時候，這些菜估計也吃得差不多了。稀釋人流，
一個企業再大的生意，不可能有國家大，也不可能有世界人民的安全大。當前疫情是最大的事情。只有疫情盡快過去，才對所有人有好處。皮之不存，毛將焉附？企業先別考慮自己的利益，而是思考如何協助控制疫情，這是我們的第一思維。也是堅守這個原則，發現疫情后，我們第一時間幾乎關了所有的店。畢竟只要我們提供了場所，顧客來就餐就不利于疫情控制。現在疫情這么重，我們更是堅決不開店營業，原定2月10號開業，如果那天疫情還不好轉，可能還會繼續延遲開業。我們開業，也能夠稀釋人流，緩解高人流商圈的安全壓力。現在不少人陸續上班，寫字樓里人多，都要下樓去吃飯。只有一兩家餐飲店，它們又成了風險點。多開店，人與人之間互相傳染的可能性就低了。疫情期間，為了保障顧客的安全，我們提出主要抓好五大核心：- 核心點二：在于拉開桌間距到安全距離，我們會撤掉三分之一甚至一半的桌椅，并且顧客進門前測溫和消毒雙手；
- 核心點三：環境消毒標準到可以聞到氯的味道（讓消費者看消毒記錄，真不如聞到氯消毒的獨特味道來的有感）；
- 核心點四：煮熟更健康！加大熱菜，加熱品！減少生食！
每家企業都有自己的商業模式，不一定要賺所有人的錢。賣青菜的就賺青菜的錢；也不是所有的人都吃餃子，我就只賺吃餃子的錢。這次疫情倒逼企業在設計商業模式的時候，考慮清楚種種事宜，包括開店的速度。喜家德特別看重人才和財務的穩健性，我們根據人才，而不是錢開店。研究賣什么產品很關鍵。病毒在高溫下不容易生存，現在人們不太敢吃涼了，就要多增加熱的品種。喜家德因為產品屬性，從最開始推出外賣時就很謹慎。但在這個階段，我強烈建議同行一定要加大力度研發適合做外賣的產品，這是救命稻草，不能被動地等待。對企業而言，更重要的是利用好這個階段，做好品牌。喜家德即使不賺錢，也絕不做損害品牌的事情，而是要繼續拉高品牌對于“放心”的管理能力，持續成長。保護員工安全，沒有被感染，才可以長期經營，這才是企業利益的最大化！員工一旦被感染，是企業最大的成本。核心點三：尚未返回崗位的員工，繼續在老家休假，先別回，錯峰出行，保護好自己。對于一家企業，多掙點（錢），少掙點（錢），別出問題，是最大的保護。責任就是使命，找到核心點去打透，才可能高效完成使命，解決問題。這是我對責任的理解。一定將門店保留到底，合伙人承諾自己賣房賣車咬住牙也要挺過去；保證跟著我們一起打拼的伙伴們，有工作干、有工資拿、有飯吃，不讓任何一名同甘共苦的伙伴失業！這個承諾書是工具，能穩定軍心。這也是企業文化的一種體現，等于向員工表了一個態，留住員工的心是關鍵。大難見真情，員工很在意大難面前老板的反應，承諾書可以讓員工更有歸屬感。即便所有的員工都感覺到行業的困難，企業也絕不會關門，也正是這樣的企業值得員工一輩子追隨。我發自內心地希望中國不要倒掉這批有100-200家店的連鎖企業，未來這個行業還會再更好。這批企業一旦倒了，是對整個行業的打擊。如今，餐飲行業艱難，我還是希望國家“同情”這個行業，能減免一部分稅收，勞動保險、五險一金的負擔都很重。現在同行們和企業員工們需要齊心協力渡過難關，用過冬的心態，活在必將到來的春天里！喜家德創始人高德福原本有些猶豫：要不要公開自家花費巨大心力整理的應對疫情的“九陰真經”，否則此后將面臨很大的競爭壓力？最終，期待同行都能挺過疫情關卡的焦灼戰勝個人的擔憂。于是，我們有機會看到一個餐飲老兵帶領企業備戰的核心商業武器。喜家德擁有580家門店，設置的平臺體系相對完善，包括運營、營銷、采購等19個平臺。希望以下實打實的干貨有助于各企業挺過疫情難關。喜家德能夠度過艱難的非典時期，離不開一個高效的團隊。為此，勺子課堂特推出《高業績團隊打造班》疫情之下特別版直播。1.營業額低谷期間，如何保證團隊穩定？
2.如何利用疫情閑時做好門店訓練？
3.后疫情時代如何做到快速招募和訓練？
4.快速提升領導力，讓你的團隊眾志成城！
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