什么樣的考核制度可以激勵員工

西貝莜面村能從當初一家“黃土坡小吃店”發展成為在全國擁有 364 家店和 2 萬多名員工的知名餐企，這與他優秀的管理機制是分不開的。

西貝非常重視員工的培養，創始人賈國龍曾有一句話：員工第一，顧客第二，領導第三。

在人才體系這一塊為了，激勵門店員工，西貝莜面村獨創了一套“創業分部+賽場制”的機制，也就是西貝式“合伙人計劃”。

所謂創業分部：大多數餐飲企業把地域作為依據，將部門劃分為西南區、華北區等經營單位。但是西貝不一樣，西貝下屬的十四個創業分部，是以每個分部的總經理為核心創建，甚至分部的名稱也以他們的名字命名。西貝的每一個創業團隊都是西貝的合伙人，擁有分紅權。

它打破了傳統企業按照地域劃分的方法，在同一區域甚至可以有兩個創業分部同時開展業務。

與此同時，為了鼓勵內部競爭，西貝總部會對創業分部每年發放“經營牌照”，通過利潤、顧客評價等指標的考核進行“全國大排名”。

西貝總部會收回那些排名靠后團隊的經營牌照，以重新發放給新成立的創業分部，以此來把控門店擴張的速度和品質。這也就是西貝內部的“賽場制”。

通過西貝一年的實踐，這種“創業分部+賽場制”的西貝式“合伙人計劃”曾經創下西貝中某個創業團隊從虧損986萬元到異地再創業盈利一千萬的傳奇故事。

與西貝的結果導向型考核制度不同的是，海底撈更偏向于過程考核型，即你達到效果的過程要做成什么樣子。

為此海底撈專門制定了五色卡標準進行考核。海底撈把整個過程分為五個顏色卡，紅卡、黃卡、白卡、綠卡和藍卡。紅卡是服務，黃卡是出品，白卡是設備，綠卡是食品安全，藍卡是環境衛生。

黃卡、白卡、綠卡、藍卡是可以被量化的，但是紅卡服務是非常難被量化的，所以紅卡考核只有服務的速度和態度。服務的速度又分為上菜的速度，買單的速度，和出現客人投訴處理的速度。

海底撈的考核體系全部都是由上級考核下級，讓店長的直接上級——小區經理經常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。

而考核的方式主要看客人的滿意度以及員工的儀容儀表和工作狀態等，比如客人在等候區的時候有沒有很焦急，有沒有東張西望到處找人，甚至是大吼大叫的；到了就餐區有沒有大喊服務員的現象，還有就是服務員穿著是否整潔，還有觀察服務員有沒有聊天，打盹的現象；

考核之后就要打分，海底撈采取的是小區考核門店。因為每個區打的分值不一樣，所以就采用絕對值判斷，分為A、B、C三個等級。

這個機制出來之后，海底撈每個店的分數都在上漲，因為大家已經跑起來了，相當于大家互相在競爭。因為不知道分數排到第幾名的時候會努力的提高績效的分數，就會各方面去做好，所以這個排名不需要做得最好，但一定要比“他”做的好。

海底撈這樣的績效考核高明之處就在于，它已經把管理者的管理思路變成每個員工的自覺行為，讓員工都積極自覺地去達成高要求。

喜家德創立于2002年，遍布全國40多座城市，擁有連鎖店面500多家，員工4000多人，水餃品類只有5種全部現包，一個搟面女工年收入30多萬。

靠的就是喜家德獨特的358模式考核機制。而如今，喜家德又推出合伙人機制！

在這種制度下，培養人才的數量與店長的收入直接掛鉤，能夠極大地調動店長培養新人的積極性。至今，憑借小小的水餃，喜家德已經誕生了十幾個千萬富翁、數十個百萬富翁。

領導制定標準時，一定要與被考核人坐下來一同權衡。

讓員工注意顧客的水杯是不是空了、需不需要眼鏡布，僅僅是作為一個參考和提示，千萬不能變成顧客不需要，員工為了績效還強行去做，偷偷加滿水。

最終的考核目的就是客人是否滿意，中間的細節不要深究。

分數高低來排名其實是不公平的。實際操作過程畢竟會有變化，不會完全一致，有的考核人員嚴格一些、有的松一些，完全可以用排名制來裁定。