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來源 | 餐飲界
從四張桌子的小店，發展成全球中式餐飲市場份額第一。一天5次翻臺率，年服務客戶1.6億人次，會員人數4000萬。全國430家，全球466家店，均直營。預計2020年達到900家門店這25年，他從青澀稚嫩的青年，成長為一位中國餐飲界的梟雄，一位上市公司董事長。2018年9月，創立24年的海底撈在香港上市。10月，張勇和妻子舒萍夫婦以550億元人民幣財富位居胡潤百富榜第34位。截止目前，海底撈的市值為1828.5億港元（約233億美元）。今天，按照張勇51%妻子舒萍16%，共計67%的股比計算，他們擁有的海底撈股份價值156.11億美元，換算成人民幣為1102億。張勇出生在譽有“天府雄州”的四川簡陽，這里位于四川盆地西部、龍泉山東麓。20歲之前的張勇，身上沒有一絲勵志富豪的痕跡。學習上他成績極差，屬全年級末位，工作中；遲到、早退、曠工。讓父母唯一欣慰的是，張勇雖然不算個聽話的孩子，但他從不惹事，不給家里添麻煩。家中一共六口人，父親在鎮上國營拖拉機廠當廚師，母親是一名小學教師，張勇是家中長子，下面有兩個弟弟，家里還有一位年邁的奶奶，全家與五戶人家共住在一家大雜院。隔壁的鄰居是整個小院最富裕的家庭，男主人在縣城一家國營事業單位做經理。物質極度缺乏，貧窮的生活狀況，讓張勇自小銘記在心。他暗自發誓要用雙手去改變命運，依靠勤奮去創造夢想，這是張勇人生中一直信奉的價值理念。張勇很愛讀書，各種言情、武俠小說、尼采、孟德斯鳩、泰戈爾等西方哲學家的書籍如數家珍，甚至還看完了《仲夏夜之夢》《亨利四世》這樣的書。80年代受改革開放影響，報紙上經常刊登的自由主義思想浪潮文章成了張勇每天的必修課。喜愛閱讀、博覽群書讓他逐漸成為伙伴中的領頭人物。即便長大后他也總說：從小時候開始，別人總是會聽我的。初中畢業后，張勇沒能升入高中，進入簡陽（空分技校）一所可以分配工作的學校，學習電焊技術。張勇并不喜歡電焊。學習期間，他把學校發的各種專業資料送給同學。自己除了讀課外書和看報，只剩逃課了。18歲畢業后張勇被分配到父親所在的國營拖拉機廠，做一名電焊工。由于在學校沒有用心學技術，他對電焊知識一點都不了解，整天游手好閑，成了廠里一名整日無所事事，不務正業的青年。1990年在拖拉機廠荒廢2年時間的張勇有了做生意的想法，他開始尋找各種機會，觀察周圍的一切事情。第一次創業：他拿出2年存的2000元錢，東拼西湊借夠5000元到成都買撲克游戲機，準備放在簡陽大干一番。可惜中途客車上被騙走1200元買了個假金表，第一次創業以失敗告終，他又開始琢磨其它的生意。第二次創業：張勇盯上了倒油，在那個改革開放的年代，十億人民九億倒，還有一億在尋找。萬科的董事長王石正是靠著倒賣玉米賺到第一桶金。張勇并不知道，倒油這門買賣，是需要有關系的。當時石油在中國是一種稀缺資源，如果能把一些公家駕駛員手里的油買到手，再轉手賣給私人司機，就能賺一筆。張勇跑到成都到簡陽的公路上，拿著一塊薄木板，一面寫上收油，一面寫上賣油。蹲了兩天時間，一無所獲。除了一輛解放牌汽車打開過窗戶，年輕司機朝張勇臉上吐了口吐沫，沒等張勇反應過來，一腳油門走了。張勇冷靜下來，決心放棄這種“投機取巧”的賺錢想法，踏踏實實找個行當干。他想起之前在成都當地人都很喜歡吃的一種小火鍋，這東西當時在簡陽很少見。第三次創業：那年22歲，張勇正兒八經的在簡陽開了一家串串小火鍋店，取名小辣椒。面積20平方，每月租金180元，90年代串串火鍋在簡陽還是個新鮮玩意，開業之后生意還算不錯，半年時間張勇靠著2毛錢一串的小火鍋，凈賺了一萬多，這期間，他認識了日后的妻子舒萍。舒萍是對面美發店的員工，平日愛吃火鍋的她經常來，一來二去，兩人互生愛慕。當感情沖出暗涌，浮出水面后，舒萍占據了張勇的全部精力，初戀的瘋狂讓張勇把剛起步的小辣椒關掉，過了一把“愛美人不愛江山”的癮。半年時間，倆人熱戀的新鮮感逐漸消退，火鍋店掙的錢也花光了，長期不到單位上班，張勇早被拖拉機廠開除，父母對他的臉色越來越難看。那時期他覺得除了舒萍以外，自己好像一無所有。迫于生存，又不想打工，骨子里愛折騰的張勇決定重操舊業——開火鍋店。下定決心后，身無分文的張勇找到女友舒萍；技校同學施永宏；施永宏女友李海燕。滿懷信心的對大家說：我想開一家火鍋店，愿意跟著我干的，把手中的所有錢都拿出來。由于之前張勇經營串串店還算成功，大家對他很信任，這次創業張勇一分錢沒出，其它3個人湊了8000元，四個人各占四分之一的股份。最開始張勇取名“大三元”，他之前去北京看到一個名叫大三元的酒店，酒店門庭若市，外觀相當上檔次，讓他印象深刻。其它三位股東覺得名字不合適，不像個餐飲店。正巧舒萍在旁邊打麻將胡了，最后一張是自己摸到，并且胡牌，在麻將術語中稱為“海底撈”，張勇猛地一拍手說：好，咱的火鍋店名字就叫海底撈。1994年3月，第一家海底撈火鍋在簡陽開業，只有四張桌子。剛開業時，張勇不會炒料，他買來一堆書。經常是左手拿書，右手炒料，這樣炒出來的火鍋料味道自然不會很好。營業幾天后，店里才迎來了開業的第一批客人，傻了眼的幾個人愣了幾秒才反應過來。對于第一撥客人，四個人可謂熱情似火，關懷備至——在客人吃完的時候，張勇吩咐舒萍給客人贈送一盤點心；結賬時，張勇主動給客人優惠了10元錢。張勇很納悶，邊學邊炒的火鍋料，評價怎么會這么高？他品嘗客人剩下的火鍋。湯一入口，味道太苦，難以下咽。中藥放多了，這時候他明白了，顧客是被他們熱情的服務所打動，彌補了味道上的不足。從此之后，張勇深信一個道理：實力大小固然是關鍵，但卻不是最重要的，最重要的是服務。張勇開始制定征服顧客的法寶：服務必須要好，態度必須要好，速度必須要快。顧客有不滿意的地方，賠禮道歉一定要誠懇。張勇發現，優質的服務確實能給自己帶來不少回頭客，這讓他服務更加賣力了。總之，無論客人有什么需求，只要能辦到的，他從來不會說一個“不”字，總是盡量一一滿足，并爭取做得更好。張勇創建的招牌式接待動作今天在所有海底撈門前仍然可以見到：右手撫心，面帶自然微笑，微微彎腰，左手自然向前作請狀。經營一段時間的海底撈，生意勉強。大家平時有活就干，沒活了一起聊天喝茶搓麻將，合伙人施永宏負責日常收銀和采購，大家每月會對一次賬，不過不是靠賬目清單，全靠良心。看著極度忠誠卻散漫的團隊，張勇覺得不是長久之計，他決定找三位合伙人商議下，自己來擔任店面經理，負責帶領大家、規范各項流程制度。除了女友不同意被張勇訓哭跑出去之外，其它兩位都不吱聲選擇默認。畢竟平時店里大小事也都是張勇說了算，這一次，奠定了張勇在海底撈的發言權地位。尤其是大管家施永宏，他通常是凌晨2點鐘起床，跟蹤給海底撈供應鴨血的小商販，看他們進的貨新鮮與否。為檢驗商販的話是否真實可信，他總是把手伸到鴨肚子里面，試一試鴨子的體溫。幾年光景，小店憑借新鮮美味的原料和體貼入微的服務，在簡陽已經小有名氣。店鋪也掙了些錢，在張勇提議堅持下，幾個人同意擴大店面，租下整個一層樓，把經營幾年掙的錢全部投入到店鋪擴大上。在裝修上，張勇選擇裝修成當時簡陽餐飲業中最氣派、最好的，甚至不惜在餐廳安裝價格昂貴的空調。重裝之后，為海底撈帶來了不少“大”客戶，很多當地企業家，領導干部也經常來吃飯，這為張勇打下了人脈基礎，結識了不少“有頭有臉”的朋友。當時的海底撈，靠著品質與服務，在簡陽城上到市長，下到皮鞋匠，可以說是沒有一個不知道的。隨著店鋪、團隊擴大，海底撈的經營管理水平也邁上新臺階、日后的海底撈唯一副總楊小麗，也是此時加入的海底撈做服務員。此時的張勇，心思已經跳出簡陽這個小縣城，開始計劃著第二家分店。1999年4月，位于西安市雁塔區大雁塔北廣場的西安首家店正式營業。之所以第二站選擇西安，除了西安飲食多元化適合火鍋發展之外，更重要的是有人愿意與海底撈合作開店。幾個月時間，西安店不僅沒有達成預期營收目標，反而持續虧損。險些把這幾年掙的老本虧空，三位合伙人逐漸對張勇失去耐心，他們指責張勇；不應該去人生地不熟的西安開店”、“張勇心太高，野心太大”、“張勇不愿聽取意見，獨斷專行”等等理由是：西安的合作伙伴對經營中的一分一毫都斤斤計較，海底撈的特色服務在西安也沒有實行下去，她位低言輕，做事處處被束縛。張勇開始總結海底撈西安失敗的教訓，他發現最大的問題在管理上。張勇決定；讓西安合伙人撤資，并委以楊小麗重任，重新樹立起海底撈的核心理念——服務高于一切。決心將海底撈從西安市場重新撈起。在張勇指引下，楊小麗在西安帶領員工發揮出了超乎尋常的真誠、熱情和耐心，免費向顧客提供大量“特色服務”。用餐前后：提供圍裙、眼鏡布、裝手機的透明膠袋、頭繩、送點心、水果、菜肴等。用餐中：做到服務在顧客開口之前，不僅主動加茶添水，及時清理桌面。像血旺、豆腐這類菜，還會單獨遞上蘸料。洗手間只要有人用過，都會清潔一遍，洗手臺放置洗手液、洗發水、紙巾、發膠等。過生日有人專門唱生日歌，還有川戲變臉，只要提前預訂，服務好到“變態”。總之，小到洗手池旁有專人擠洗手液，遞紙巾。大到帶孩子可謂無微不至。這種經營方式與理念，不到兩個月時間，通過口碑傳播，讓海底撈生意很是紅火，即使節假日即便排隊一兩個小時，顧客也是樂此不疲的等候。因為除了好的服務之外，在海底撈的排隊等候區，不僅有舒適的座椅、各種免費飲料、零食、點心、還為顧客提供美甲、擦鞋等當時其它火鍋店沒有的服務。2003年受非典影響，到店就餐顧客極少。海底撈決定推出火鍋外賣服務，為了送餐方便，海底撈將傳統的煤氣罐換成電磁爐，第一天送餐后，第二天上門取回設備。此事被《焦點訪談》欄目作為“非典”期間餐飲行業的創新進行了專題報道。這讓海底撈賺足了眼球，當時西安沒有不知道的。非典過后，門口每天排成長隊，日接待量已是之前的數倍。2004年海底撈在簡陽、西安、鄭州共布局6家店，張勇有了進軍北京的想法。他召集其余三位股東商議。這幾千家店中，除了我國本土的北京涮羊肉、內蒙古肥羊、港式海鮮、廣東打邊爐、重慶四川麻辣、貴州酸魚、串串火鍋等，還有韓國、日本、印度、泰國的異國火鍋。進軍北京的提議受到施永宏在內三位合伙人的一致反對。大家認為北京那地火鍋太多了，競爭激烈不用說，關鍵那寸土寸金的地，光前期租場地裝修都是一大筆開銷，更別說人員工資和運營開支成本，想在北京做成功，比登天還難，怎么算都沒戲。張勇認為，正是因北京大、北京寸土寸金、北京的火鍋行業競爭激烈，海底撈才更應該到“大海”中去游泳，那里才能檢驗和提高海底撈的經營水平。越是競爭激烈，越是有商機，發展空間越大。他把其中道理反復講給三位合伙人，但無論他怎么講，三個人跟商量好一樣，仍然一致反對。張勇把能用的方法都用了，三個人這次鐵了心不同意，張勇是鐵了心要在北京開店。他深切的感受到家族式企業的弊端，他認為自己的決定沒有錯，他要拼一次。如果要把海底撈做成全國性的知名品牌，就必須打破這種家族企業模式。張勇決定拆散三人組，將自己的太太舒萍和施永宏太太李海燕辭退，孤身一人的施永宏出于無奈，只得同意張勇的意見。這次調整為日后張勇開疆拓土清除了內部“攔路虎”。7月，北京首家店（大慧寺店）營業，地址位于北京市海淀區大慧寺路2號。最初海底撈像所有前來北京發展的新火鍋店一樣，根本沒有引起消費者的注意，畢竟北京每天都有倒閉和開業的，大家早已習慣。幾個月時間，憑借變態的服務海底撈成了‘吃貨’和同行們關注的焦點，大家都來偷師學藝，一探究竟。甚至不乏中央電視臺和北京各大媒體對海底撈進行采訪報道，當時新興的大眾點評網上，排在北京火鍋前三名的就有海底撈。既縱深發展也橫向拓展。長線思維，在大家拼口味、拼門店數量時，海底撈選擇另辟蹊徑。一邊在縱深上完善服務，一邊暗渡陳倉開始橫向拓展——布局整個上游產業鏈。和同期其它品牌相比，海底撈發展速度并不快，由于經營理念不同，海底撈采取直營連鎖的重資產模式，這種模式導致前期擴張速度較慢。當時風靡全國，主打“不蘸料火鍋”的小肥羊，1999年在內蒙古包頭起家，采用加盟連鎖模式，2004年，巔峰時期小肥羊全國門店有721家，營收排全國餐飲第二，名副其實的本土火鍋龍頭地位。而張勇則選擇穩步擴張門店，悄無聲息投資整個火鍋產業鏈的上下游，做到供應鏈的標準化。包括食材供應、底料供應、人力資源、物流配送、裝修、甚至后來的監控、收銀點餐系統等。并在2011年把每一環節都成立公司獨立運作，完全對外開放。不僅為海底撈餐廳提供服務，也向其它餐廳提供食材、底料供應等所有服務。成了一個中間商，打通供需兩端，向眾多餐廳獲取訂單后拿到上游原材料議價權。海底撈火鍋底料公司頤海國際，早于海底撈餐廳在2016年就已經港股上市。
海底撈不僅僅是一家連鎖火鍋店，而是扎根于整個火鍋產業鏈的集團，從田間收購到餐桌，涉及整個環節。很多人以為海底撈的核心競爭力是服務，對于餐飲行業，只有服務還遠遠不夠。讓客戶復購的第一位因素永遠是口味和品質。在這方面海底撈的供應鏈幾乎做到了極致，布局全產業鏈，在保證口味和菜品質量的基礎上。利用規模效應、降低原材料采購成本，是海底撈核心競爭力的第一維度。排在口味和品質之后的是服務，但海底撈服務的底層邏輯絕不僅僅是服務員的培訓，而是一套完整的管理與人才激勵機制，海底撈建立了人才培養中心——海底撈大學。為門店儲備干部，員工需要脫產培訓，主要學習制度制定和實操案例。海底撈對基層員工有一條明確的晉升路線，在這里，員工能看到自己的未來。海底撈采用扁平化管理方式，門店享有較大的自主權，甚至連服務員都可以自己決定對消費者免單。這樣分工能夠調動門店的積極性，更好地為顧客服務。而海底撈的人才管理和激勵機制大致為以下幾點：2、抱團小組，相同區域的幾家門店組成抱團小組，通常包括5—18家火鍋店。這些火鍋店通常是師徒制，小組內資源共享，減少門店競爭帶來內耗，提高管理效率；3、員工“計件工資”，工資和工作量、服務顧客數量、清洗餐具數量等掛鉤；4、師徒制，師傅所在門店為小組組長，各門店的績效與小組內其他門店掛鉤。對徒弟的考核也與師傅的門店掛鉤，徒弟能不能開新店或成為店長，都會影響師傅的績效。店長收入與火鍋店的利潤掛鉤，按月營收500萬，凈利潤9.7%的店來算，按選項A的薪酬制度，店長一個月薪酬達到1.3萬。如果按選項B來算，分成比例高得多，所以這種制度下店長也會積極發展徒弟。海底撈信奉“雙手改變命運”，對于店長薪酬的方案完整的呈現了企業的價值觀。從店員升級為店長的平均年限為4年，海底撈員工流失率低于10%，低于行業一般水平的38.4%。海底撈一線城市員工普遍工資為6000元，高于市場10%，春節期間還將門店營業額的50%分給員工。以高人工成本支撐的人力資源管理體系是海底撈核心競爭力的第二個維度。海底撈核心競爭力的第三個維度就是低租金，比麥當勞、星巴克還低。餐飲行業一般單店的房租成本占比在20%以上，頭部連鎖品牌在10%-15%之間，海底撈做到4%，這與海底撈的場地議價能力、營收能力、和每天長達22小時的經營時間都有關系。概括起來——低食材成本+低租金+高人工=海底撈核心競爭力。根據海底撈《2019年智慧餐廳選址招募書》顯示，為降低人工成本，2018年已經有41家不同自動化級別的智慧餐廳。2018年海底撈全年接待人次1.6億，總營收169.69億元，增長59.5%。員工數69056人，支出50.163億元，成本占經營比29.6%，除去董事薪酬6030萬，支出49.6億，人均7.2萬，一個月6000元，這其中包含給滿足條件的員工父母發放工資，根據員工等級不同月300/500/800元不等。業內其它火鍋店在員工成本支出為15%-20%。按同樣面積1000平為例，其它火鍋店員工人數在50-100左右，海底撈同樣面積的門店員工人數在100-150人左右，光員工住宿成本，一家店一年就將近50萬，宿舍有專人負責洗衣，如果是夫妻員工配備標間。智慧餐廳使用機器人后廚配菜、出菜、傳菜將使門店總人員至少縮減20%，一個機器人月成本平攤只需要3000元左右，價格只有人工的一半。按傳統門店100-150人，使用機器人改造能減少30人左右，去除機器人年平攤費用，不算員工食宿一年每個店節省工資108萬。
海底撈2018年財報顯示，目前海底撈有466家直營門店，430家境內餐廳遍布107個城市，36家境外餐廳位于美國、新加坡、韓國、日本等地。預計2020年門店數量將超過900家。門店擴張從一二線城市轉向二三四線城市，2018年二三四線城市新增門店135家，占全年新增門店比例的67.5%。2015-2018年海底撈同店營收增速從14.1%下降至6.3%，2018年同比去年下降55.7%，受競爭加劇，海底撈也開始把新開店鋪面積做小，根據官網資料顯示，最新招商鋪面積已由之前的400-2500平方調整至800-1500平方。海底撈營業時間為09:00-次日07:00，每天翻臺率為5次，如果按照大多數火鍋店營業時間每天12小時計算，不涉及其它因素的情況下，海底撈每天翻臺率在2.5次。前5名品牌市場占有率僅為5.5%，其中海底撈占2.2%，海底撈是中國和全球中式餐飲市場份額第一，分別為0.3%和0.2%。在餐飲行業要做到供應鏈的標準化，就需要自建上游供應鏈，這需要長期正向的現金流、和對資本的運作能力，反之只依靠單店盈利很難做到高資金周轉率和高資金杠桿。海底撈的策略在于公司涉足火鍋全產業鏈，嚴格控制食材的品質和價格風險；通過建立完善的培訓管理體系，給顧客提供優質服務。這“兩架馬車”從十多年前火鍋行業競爭不激烈，各項成本都還比較低時就建立起來了，如今海底撈獨特的成本結構也成了公司核心的競爭壁壘。在當前激烈競爭和餐飲行業三高（食材、房租、人員）的情況下，火鍋行業已經從增量發展為存量市場，復制海底撈的模式，要忍受長期虧損，不談戰略層面，從財務角度看風險極大。勺子課堂AA級店長認證班，致力于為門店培育專業管理人才。打造團隊領導力、提升人才管理力、培養業績管控力，3天打造全能型門店管理者！
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