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來源 | 筆記俠
編輯 | Yanco
“人是目的，不是工具”，是德國哲學家康德的名言。
海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏是康德觀點的擁躉者，他認為在風云瞬息萬變的環境下，“目的論”更是應該大力提倡，因為企業必須依靠擁有高自覺意識和自驅動力的員工，才能準確把握市場的脈搏。
01 每個員工既是粒子又是波動 左哈爾著的《量子領導者》中有一個很重要的詞，叫波粒二現象。每一個光子既是粒子又是波動。每個員工也是，在粒子狀態時是靜態的，但在波動狀態，不知道他有多大的能力，就必須給他創造條件。 ——張瑞敏
張瑞敏曾說，如果把人才完全看成一個粒子，來到企業之后按學歷固化，是不知道他有多大能力的，這樣就永遠招不到頂尖人才。
所以，在海爾的用人機制中，學歷與潛力兼顧。倡導“人人都是CEO”理念，堅持“人的價值第一”，雖然海爾自身是8萬員工，但通過開放平臺已經為全社會創造就業機會超過220萬個。
“我個人從事企業管理30多年，把這30多年的管理經驗提煉為九個字：企業即人，管理即借力。”這九個字概括了張瑞敏關于“企業”“管理”與“員工”的所有哲學。
企業的“企”，去掉“人”就剩“止”，以人為本是張瑞敏在痛苦的經驗中領悟出來的。
20世紀八十年代初，張瑞敏接手海爾時，海爾資不抵債、瀕臨倒閉，工廠異常凋敝，產品嚴重滯銷，工人紀律渙散，生產設備老化。當時企業處于非常底谷時期，每個人都沒有信心。
“我到企業收到的第一份請示報告就是53個人的請調報告。那時，因為企業很差，有一點眉目的人大都希望調走，人心已經完全散了。”張瑞敏回憶說，當時如何凝聚人心、扭轉經營局面，成了頭等大事。
要凝聚人心，改變以往松垮的管理狀況，必須觀念先行。
他為激發員工對企業的凝聚力和信心，改變員工的認識和態度，頒布了著名的最基本的十三條行為規范，做了一系列改革。
32年創新創業，海爾不斷壯大，一路劈波斬浪，由資不抵債的青島電冰箱廠發展到多次蟬聯全球第一的海爾大型家電品牌，張瑞敏確立的以創新為核心價值觀的企業文化發揮了重要作用。
“企業即人，管理即借力。企業所有的資產增值都要依靠人，員工是創新的主體。企業要依靠機制，借企業內外之力，聚散資源，釋放人的主觀能動性，從而實現用戶的價值和企業使命。”
海爾多次在信息化的沖擊下實現驚險一跳，成功由“海爾的信息化”邁進“信息化的海爾”。這其中，除了海爾抓住了變革的本質，而更進一步，流程與再造的關鍵又在于“人的再造”。
企業是個有機體，員工就是組成這個精細有機體的細胞。細胞的活力決定了有機體的活力。調動員工的創造力和能動性，所有員工的潛力都被激發出來，整個組織才會有活力。
因此，海爾的生命力在于不斷創新，這不僅是技術上的創新，更為重要的是思維上的不斷創新。
在互聯網經濟時代，為了充分發揮員工的自主性，張瑞敏大膽革新，積極倡導員工“自我管理”的新理念。
提出并在海爾實踐互聯網時代的商業模式–人單合一雙贏模式，讓員工在為用戶創造價值的過程中實現自身價值；通過搭建機會公平、結果公平的機制平臺，推進員工自主經營，讓每個人成為自己的CEO。
02
而不是一種戰略
股東價值是世界上最蠢的理論，股東價值是一種結果，而不是一種戰略……
——杰克.韋爾奇
美國是股東第一，海爾是員工第一。張瑞敏認為，“股東利益最大化”應該是企業經營的結果，而非目的。
“股東利益最大化”應該是企業在“創造用戶價值”這一目的驅動下自發實現的成果。而要達到“創造客戶價值”這一目的，最關鍵的因素應該是員工。
只有為員工提供了足夠的創新空間和完善的資源平臺，員工才能最大限度地保證用戶價值的實現，進而實現“股東利益最大化”這一目標。
在海爾，員工是獨立的實體，沒有領導指揮。管理人員也不再扮演指揮、監督的角色，而是面向市場，以不斷變化的用戶需求為領導；
張瑞敏將管理人員定位為仆人領袖，他們要為所有員工創造條件、提供服務，進而達成目標。
“管理無領導”意味著摒棄把人視為“工具”而非“目的”，不再漠視員工獨立思考的能力，不再將員工視為屈服于管理層的木偶，不再忽視員工自己對工作意義和目的的思考。
將人視為“目的”也意味著企業要重視員工的尊嚴和自我實現的需求。
“最終目標是員工創客化，即推動員工成為獨立的創客，自動自發，并反過來促進企業的發展。”此舉，極大地激發了員工努力滿足用戶需求的積極性，提高了市場反應效率。
實際上，客戶第一還是股東第一，在企業實際經營中是一個哲學層面的難題，企業到底把員工當作工具、資源還是伙伴，不同企業的“哲學三觀”，有不同的答案。
稻盛和夫的思想精髓和張瑞敏的不謀而合，在企業經營中，稻盛和夫也強調以員工為起點，到顧客再到股東。
在《稻盛哲學與陽明心學》中有這樣一段話：京瓷公司的經營理念是在追求全體員工物質和精神兩方面的同時，為人類社會的進步發展做出貢獻。
也就是說，追求員工及家庭幸福是公司的第一目標，其次是協作商及其家庭的幸福，再次是客戶，然后是社區，排在最后的則是股東。
為什么？
在稻盛和夫看來，做企業的意義和目的是要回歸做人的意義和目的。“不管你多么富有，多么有權有勢，當生命結束時，所有的一切都只能留在世上，唯有靈魂跟著你走下一段旅程。”
稻盛和夫說，人生的唯一目的是修煉靈魂，使他在謝幕時比開幕之初高尚一點。每個人心中都有自利和利他兩個部分，兩者的比例即人格。10%－20%為自利才是比較完美的人格。但事實上卻是倒過來了。
靈魂的修煉就是要不斷的擴大利他的比例，這就是必須堅守“員工第一”。
企業家要通過企業這個修煉靈魂的平臺使靈魂得以提升，即獲得物質上的成就和幸福，也獲得精神上的成就和幸福。
實際上，“員工第一”這一觀點已經打倒了一直在傳統企業流通的“顧客第一、以顧客為中心等”經營理念。
阿里巴巴一直強調的也是員工第一，阿里流行著馬云的一句名言：客戶第一，員工第二，股東第三。但我們知道，阿里的員工實際上就是阿里的內部客戶，所以，這個排序翻譯過來還是：員工第一，股東第二。
星巴克咖啡創始人霍華德.舒爾茨（Howard Schultz）早已廢除了“指揮及控制”思維，深信于“員工第一、顧客第二”價值觀。
他把這種價值觀應用于企業管理的作風上。并在行業內創造了優越的財政成績，星巴克甚至還被全球各人事管理雜志評為“100大最優秀的工作環境之一”。
迄今為止，星巴克咖啡已在全球范圍內有近12000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區。
03
如何踐行員工第一思想？
我們知道，理療師如果做SPA時不開心，會通過手心把負面情緒傳達給客戶。
真正的企業文化是員工內心的自覺認同以及歸屬，員工滿意了，才會發自內心對客戶好。這一點在任何行業都不會變。
對于企業家來講，如何踐行員工第一思想？
稻盛和夫倡導回到原點，重新出發。稻盛先生甚少談戰略，而是談哲學，他認為哲學比戰略重要，是原點。人心定了，就不需要管理。
他認為，“企業家需要思考企業存在的意義，做企業喚醒人性的光輝和善，而不思利用人性中的惡。自利則生，利他則久。”
在稻盛先生思想的基礎上，再梳理幾點：
1.敬員工
“敬，是指領導者和員工之間主要以敬為主，而敬的基礎，在于‘把員工當人，不當做禽獸或工具’”。曾仕強教授認為，“敬”員工，實質領導者要“以人為本”、管理人性化，“敬”人的效果，就在于“敬人者，人恒敬之”。
星巴克十分注重員工的激勵和報酬是廣為人知的，這也是“敬”員工的一個突出表現。我們知道，星巴克給所有在美國員工（無論全職或兼職）享有優越的保健優惠、雇員購股計劃等。
同時，星巴克也積極鼓勵員工參與店鋪的管理及員工工作范圍責任，一方面，是為了跟員工分享企業的優越成績，另一方面，也能夠讓店鋪在最低成本的運作下，把銷售成績最大化。
2.激發和釋放員工潛能
激發和釋放員工潛能這一點，在《張瑞敏，自以為非》這本書中作者總結了幾點：
a 把手掌伸平，拖住沙子
“組織里的每個員工就像一粒沙子，傳統的管理方法是控制和監督，努力攥住他們，攥得他們沒有發揮的余地。”張瑞敏曾這樣描述。攥得越緊，沙子越從指縫里漏出來。
所以，海爾要摒棄這種控制員工的思想，而是去搭建各種各樣的平臺，從人本管理進化到能本管理——不僅僅是以員工的各個層次的需求為本，更加關注員工創造力的發掘和實現。
“這些平臺相當于把手掌伸平了，拖著的沙子肯定肯定比攥著的沙子多。但每一粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是‘縱橫連接’。
這樣，沙子有自己的發展空間，能夠實現自我發展，而且不會從手掌上掉下去。”
b充分調動員工和企業外部資源
張瑞敏多次在演講中提出海爾的制度設計必須滿足“參與約束”和“激勵相容”這兩大條件，才能充分調動員工和企業外部資源。
所謂“參與約束”，是指，對個體而言，參與這份工作相較于不參與而言更好。參與約束是企業吸引人才參與生產的最低要求。
“激勵相容”則是指個體根據自己利益最大化所選擇的行為，正好與實現公司利益最大化相一致的。
在張瑞敏的借力原則中，他強調，借力有借“內力”和“外力”之分，兩者的機制也不同。
所謂內力，指充分挖掘、激發企業內部人力和物力潛能；所謂外力，指充分利用、吸納、整合企業外部人力和物力。
在《張瑞敏，自以為非》這本書中有這樣一段解釋：
在借“內力”方面，一般而言有三個基本路徑來激發個體動力：依靠管理層的激發（“他勵”）；依靠員工自我驅動（“自勵”）；員工之間的相互激發（“互勵”）。
對這三個路徑的理解，構成了企業如何定位和建構自己的激勵系統。大多數企業側重他勵，而從張瑞敏的言論及海爾的實踐來看，海爾更為看重后兩者。這是張瑞敏思想吸引我們的重要原因。
其中，“自勵”方面，有兩個重要機制：強調自主管理的“人人都是CEO”；側重利益分享的“我的價值我創造，我的增值我分享”。
因為這兩個機制涉及人單合一雙贏模式的核心，我們將其單獨抽離出來，在下文中詳細討論。
在“互勵”方面，一個最為重要的機制是引入競爭機制。“賽馬不相馬”“官兵互選”就是這種機制的具體體現。
在借“外力”方面，重要的是要實現多方利益共享。張瑞敏最近提出“利益共同體”這一概念，應該可歸為在這方面的創新。下面，我們將先描述競爭機制與利益共享機制。
c賽馬不相馬
“賽馬不相馬”是張瑞敏的一個著名理念。張瑞敏曾這樣解釋：
“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，能否跑在前面就看你自己的了。”
張瑞敏是績效主義的信奉者，強調“人人是人才”，但不依靠企業管理人員的主觀判斷來評價人才，而是為員工提供盡可能完備的資源，讓員工用“為用戶創造價值”的行動來證明自己的才能。
這種績效主義能在很大程度上回避人與人之間盛行的人情、圈子問題。由于內部保持適度的競爭，員工就不斷有動力追求更高的目標。這也是張瑞敏所追求的“鯰魚效應”。
在人單合一雙贏模式中，小微和自主經營體是組織結構中的重要一環。員工們主要通過“競爭上崗”和“官兵互選”的機制，組成一個個自主經營體和小微，直接面對市場用戶，自主決策并分享收益。
項目不再是領導分配，而是員工通過“搶單”獲得。所有“搶單”者均需要拿出自己的方案進行競標，獲勝者才能成為這個項目的負責人（即“小微主”）來組建團隊。
同時，小微主也并不是鐵飯碗，如果用戶評價不好，小微主就可能被降為小微成員，而之前的小微成員可能升為小微主。
正是這種動態調整機制，使得每個小微主或者經營體體長都不能懈怠。（*引自《張瑞敏，自以為非》）
3.做員工的戰略夢想人
西貝、海爾等企業，都強調領導者應該成為員工的戰略夢想人，真正為員工的夢想助力。其實每個人都有自己的夢想，夢想這個詞容易“空”，也容易“大”，但也可以逐一拆分成無數個小目標。
“不管哪個崗位、哪個層級，當他把夢想說出來后，我就有責任成為他的夢想戰略人，幫他實現夢想。”西貝創始人賈國龍曾說，因為在他看來，一個老板或者管理人員成就了多少人、幫助了多少人，那么，你就可以做多大的事業，他們之間是強相關性。
因為，人心定了，事就成了。
最后的話：員工第一、還是顧客/股東第一，是一個哲學問題，企業家均有自己對其獨特理解，這種理解指導著企業家的管理手段、管理方法和管理策略。
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