從西貝新外賣突圍，看四次升級定位之路！

業績突出VS戰略變動頻繁

如果你稍微了解一下餐飲業品牌西貝的成長史，會不會產生“業績突出，戰略變動頻繁”集于一身的錯覺？

仿佛看到著了火的大海，一半是海水，一半是火焰。

一半是火焰，是因為它的業績增長強勁。

2016年收入35億，2017年收入43億，2018年收入56億。

一半是海水，指它頻繁調整戰略、頻繁定位、頻繁推品牌，花了幾千萬的巨額學費。

理想很豐滿，現實很骨感，雖然西貝業績增長強勁，但是4個子品牌都沒有取得理想的成功。

西貝從西北家常菜起家，于是早期定位是“西北民間菜”。業績穩定，但增長緩慢，主要原因是品牌知名度和菜品檔次上不去，所以擴張速度慢。

第2次定位“西北菜”，價值主張是“草原的牛羊肉，鄉野的五谷雜糧”，貨真價實又正宗。2011年效果不錯，客單價穩步提升，業績突飛猛進。等到了2012年，麻煩就來了，大規模新開的店有1/3以上虧損。

第3次定位“烹羊專家”，從“草原的牛羊肉，鄉野的五谷雜糧”更聚焦到“羊肉+工藝”，客單價繼續大幅提升。但是麻煩也來了，定位太小眾，客流量降下去了。

第4次定位“西貝莜面村”，把品牌名字又恢復到2010年之前，但是價值主張變了，從“西北民間菜”轉為“莜面=健康+好吃”。

4次定位，都是從餐飲業態本身的功能營銷角度出發的。

第1次：解決了品牌形象，初步拉升了客單價。

第2次：解決了質量承諾，形成兩大產品賣點（肉類和雜糧），持續拉升了客單價。

第3次：做減法，只聚焦一個產品賣點（羊肉+工藝），持續拉升了客單價。

第4次：更換了產品賣點，從羊肉轉換到莜面，從單純產品賣點到增加了用戶體驗（健康+好吃）。

誰是西貝的核心客戶？

這個核心問題，西貝一直在回避，這就是戰略變動頻繁的第一大根源。

為什么這么說？

——因為我們賣的是房子，而客戶買的是家。這二者之間有天然巨大的鴻溝，這就是我們常說的從產品到商品是驚險的一跳。

我們在賣房子時，常常強調房子賣點，比如：真材實料，采用來自西北大草原保暖又通風的綠色磚塊，房間有大窗臺，戶型好等等。

但是，消費者的決策權重往往是：我孩子在哪上學？我愛人在哪上班？我父母去哪看病？

在評審具體產品功能之前，往往還有更復雜的決策路徑，讓消費者與我們的產品擦肩而過。

營銷專家特德·萊維特說過：“沒有商品這樣的東西。顧客真正購買的不是商品，而是解決問題的辦法。”

開10萬家店重要，還是服務好10萬客戶重要？

西貝一直強調要開10萬家店，這是戰略變動頻繁的第二大根源。

當消費者在公開渠道，頻頻聽到西貝把開10萬家店列入首要戰略目標，他們是什么感受？

把客戶與產品連接起來的是“10萬家門店”？還是與“10萬客戶”攜手“創造喜悅人生”？

年輕消費者支付意愿度是什么？

跟不上年輕人的喜好與生活節奏，這是戰略變動頻繁的第三大根源。

如果要開10萬家門店，那主力消費者，應該是年輕人。雖然年輕人需求多變且不穩定，但是有一點非常明確，他們喜歡的是一種生活方式服務商，而不是特色食品供應商。

傳統餐飲強調的功能消費（莜面=健康+好吃）、情感消費（Ilove莜）能不能捕捉年輕人的注意力？爆品思維，有沒有天然商業缺陷？

缺少科學的產品矩陣，是戰略變動頻繁的第四大根源。

每個企業都希望業績高速增長，但是大多數企業對產品的認知格局有重大缺陷，往往把產品概念限定在主營產品本身，特別希望能夠每一款都是爆品。這種思維模式有沒有天然商業缺陷？

我們注意到，像星巴克這樣超大規模企業，不僅有主營產品矩陣，還有季節產品矩陣（粽子、月餅等）和周邊產品矩陣（貓爪杯等），以實現低成本的流量拉新和用戶促活。

用做正餐的思維，能不能做好快餐？

用過去成功經驗加上計劃經濟運動戰模式開新店，這是戰略變動頻繁的第五大根源。

這么大規模的開店，只能是偏快餐，而西貝過去的成功，是建立在中餐連鎖經營基礎之上的。

總想著開創一個新品類，然后動用最大的營銷資源，一步到位，這種經營策略對不對？

西貝業績卻能高速增長？

通常提到業績增長，都有兩大驅動力，一是事的驅動力，二是人的驅動力。

西貝在“人的驅動力”上，把一般餐飲企業要甩開了幾條街。為了激勵門店員工，西貝獨創了一套“創業分部+合伙人+賽馬制”。

●每家門店分部占40%股份，總部占60%股份。

●西貝=外部品牌加盟+內部創業孵化。

●創業分部在總部統一協商下，可以跨區域良性競爭。

●內部頒發經營牌照，把資源向效率更高的團隊傾斜。

●用賽馬制，把獎金第一時間向一線分發下去。

●西貝現在全國超過15個開店團隊，排名第一的團隊年營業額超10億。

●西貝店長有四份收入：基本年薪、賽馬制獎金、門店利潤、公司股份分紅。

想一想就可怕，西貝不是董事長賈國龍一個人的西貝，而是15個創業團隊的西貝，也是300家店長的西貝，更是全體員工的西貝。

西貝在“事的驅動力”，核心就在新零售業態。

當一般餐飲企業在做大做強的時候，西貝就開始進行“五小”新零售。這“五小”指的是：小吃、小喝、小貴、小店、小老板。

這“五小”模式與傳統中餐的經營模式是完全不同的，可以說與日本品牌餐飲風格比較相似。

◆小吃：首先是精簡菜品，形成“簡單而豐富”的SKU風格；

◆小喝：餐+飲，在飲品上形成新的業績增長點；

◆小貴：年輕消費者認可的服務消費，不僅包括送餐上門，還包括品質嚴選。這種小貴是有用戶支付意愿度為支撐的。

◆小店：以坪效、人效提升為經營落腳點。

◆小老板：在“人的驅動力”下狠功夫。

可以很明確地說，西貝要開10萬門店，必然要走餐飲零售化的戰略路徑才能實現。

據公開媒體報道，我們把2018年西貝主要經營數據做了下面這張估算表。（公開數據：西貝2018年收入56億，其中外賣收入8億；另，堂食約5000萬人次，外賣約1100萬次訂單）

2018年，西貝總收入56億，其中堂食收入48億，外賣收入8億。外賣貢獻了1100萬訂單數、14%收入、18%流量。

表面上看，外賣客單價才73元，比堂食客單價96元要低25%，而外賣是不可能產生這25%凈利潤的。那么，外賣真的是虧損的么？

由于西貝不是上市公司，我們沒法看到更細的經營數據。

我們換個例子，來看看星巴克的外賣數據，下表是長江證券研究所的研究成果:

這張表的核心觀點：星巴克的單店租金固定成本已經被堂食覆蓋，外賣對堂食單店營業利潤有明顯的拉升作用。

把這個觀點換到西貝身上：西貝收入14%是外賣，相當于15%，可以拉升單店營業利潤超40%以上。這就不難理解為什么西貝收入增速在2018年比2017年更快。

西貝的新外賣，不僅拉升了堂食單店的營業利潤，同時，還在線上對競爭對手實施了高達1100萬次交易量和更大曝光量的流量攔截。我們也非常好奇：西貝外賣的獲客成本是多少呢？如果線上也能給線下拉新，是不是戰略協同價值又發揮出來了？

西貝兩次分別邀請頂級的定位咨詢公司制定定位策略，花了上千萬元咨詢費，但是效果不佳。我們的觀點是：定位是有科學作用的，但不能神化。定位，可以是戰略，可以是運營。

定位的本質是什么？

——定位、拉新、留存，是我們新餐飲鎖定客戶的三種運營手段。

這三者的關系如下：

定位：是集中有限資源，增大成功概率。

拉新：是觸達目標客戶，提升轉化效率。

留存：是管理客戶關系，提升客戶復購。

顯然，基于互聯網的定位、拉新、留存，不僅是傳統餐飲的盲區，也是傳統定位咨詢的盲區。

1.明確產品方向。

2.明確競爭策略。

3.明確消費理由。

在用戶運營層面，定位有很多種方法，我們這里介紹2組4種：

■ 需求定位法 VS競爭定位法

■ 成本定位法VS 場景定位法

需求定位法：

河南省是面食大省，主要以區域、工藝為驅動，有燴面、鹵面等。在這種環境中做面條是非常難的，競爭極其激烈，能勝出的品牌必定與傳統認知路線不同。

殺出重圍的阿利茄汁面，采用了需求定位法：

首先，鎖定“中式面食快餐消費者”；再進一步縮小需求范圍，鎖定“健康時尚的北方面食消費者”；最后，聚焦在“河南省內城市一線商圈白領商務消費者”。

這一類目標客戶，他們喜歡時尚，所以品牌形象要夠酷；他們關注健康，所以原材料要有健康元素；他們工作餐消費量大，所以主打中式面食快餐。

于是，滿足這個市場空白需求的阿利茄汁面就誕生了，它開創了一個新品類：番茄刀削面。

競爭定位法：

我們觀察到火鍋是一個高度分散的細分市場，傳統火鍋品牌往往都是地方性的，很難形成全國性的知名度。

有一家巴奴火鍋，就使用了競爭定位法：

■對標行業老大海底撈“服務第一”；

■針鋒相對地提出自己的價值主張“產品第一”；

■把消費者聚焦到喜歡“毛肚、鴨血”等具向產品的火鍋消費者身上。

這一類目標客戶他們比較在意鮮明的個性特征，對互聯網信息傳播比較敏感；對海底撈的產品往往沒有留下深刻的印象；對換個口味有相當強烈的好奇心，于是，巴奴主打毛肚火鍋，給了消費者另一種選擇，一下子就從地方品牌，拉升到全國性的知名度。

需求定位法與競爭定位法的關系：

需求定位法，往往用在增量市場上。核心在于找到尚未被滿足的用戶需求。

競爭定位法，往往用在存量市場上。核心在于從競爭對手那里去攔截流量。

二者各有優點，各有缺點。

僅僅有定位，還是不行的，還需要配套營銷策略來觸達消費者，擴大流量，提升轉化率。

●阿利茄汁面，用的是“需求定位法+品類營銷”。

●巴奴毛肚火鍋，用的是“競爭定位法+借勢營銷”。

限于篇幅，我們在這里只介紹需求定位法和競爭定位法的2個典型案例。

因為，品牌定位沒有白走的路，每一步都算數。