慘痛復盤！細數全聚德、俏江南、茅臺都踩過的定位坑 丨【勺子推薦】

“編者按：

成功的定位并不簡單。

作者｜高維學堂

來源｜高維學堂（ID：gaoweixuetang）

編輯｜Neo

在中國，你很容易成為一個唯成功者論：一家企業或者一個人只要獲得不錯的成就，TA說過的所有話就會變成金玉良言，做過的所有事情就會成為追隨者學習的榜樣。

然而，最有可能出現的畫面是：

成功者還是那個成功者，但追隨者們卻糊里糊涂地被拍死在“沙灘”上。

企業的生命周期由商業模式、定位、股權、組織結構、財務等復雜系統構成。

有時，即便它在某些方向——比如定位上犯了錯，并不會就此決定其命運走向，因為定位并不是企業成功的唯一要素，但一定會多走不少彎路，甚至造成嚴重失誤。

柯達、全聚德、茅臺

柯達和富士因為對戰略的認知不同，原本在同一起跑線上的兩個企業，在轉型時有了截然不同的命運。

“柯達”只有品牌戰略概念，沒有企業戰略概念。

當膠卷這個品類消亡時，它還想極力挽救，其實數碼相機是柯達發明的，但是它不用，沒有發現這個新品類的機會，更沒有意識到老品類的危機。

等到競爭對手都在推數碼相機的時候，它才推，而且仍然用柯達這個品牌。

這種情況，下應該用一個新品牌進行推廣。所以最后，柯達破產了。

富士同樣面臨膠卷這個品類的衰亡，但是它知道在企業戰略層面，除了這個品牌之外，還要尋找別的機會。

他們分析過去企業的資源能力，發現過去生產膠片的能力是什么？——精細化工、納米合成、以及對膠原蛋白的處理。

所以，富士最后找到醫學方向的發展，特別是對膠原蛋白的處理，甚至由此誕生了一個抗衰老的護膚品艾詩提，賣得非常好。

這就是把企業戰略和品牌戰略分開來看的結果。

中國企業也很容易犯這樣的錯誤。

多品牌之間要采取最佳的競爭策略。

同樣做法的還有“全聚德”，雖然它請了一個知名的定位咨詢公司，但同樣沒有把企業戰略和品牌戰略分開來。

咨詢公司認為全聚德的成長一定要來源于全聚德品牌的成長，所以讓它開加盟店、連鎖店全國擴張，其實恰恰是在毀滅這個品牌。

因為在消費者心智中，“全聚德”是老字號，是比較高端的。“全聚德”應該作為餐飲界的奢侈品牌去發展，比如進入米其林三星。

它曾經接待過那么多國際政要，品牌戰略絕不應該是走出北京、開小店，而是應該進一步強化大家對這個品牌認知的溢價。

比如大家來北京玩，就一定要“長城故宮全聚德”。

這樣單店的效益也會越來越高。大家千萬不要以為連鎖就勝過單店。

那“全聚德”的企業戰略是什么呢？

我覺得應該是收購其它老字號，利用上市公司的平臺資源，建立起中國老字號集團。

“一名難盡”的俏江南

壞名字能給品牌挖出最大的坑，就是名字的定位反應與品牌的實際定位相悖。

比如“俏江南”三個字的定位反應是江浙菜，但它實際上做的是川菜。因此，想吃江浙菜的新顧客進店一問是川菜，轉身就退出了；而想吃川菜的新顧客，一看名字就把它排除了。

因此，雖然俏江南創始人不可謂不優秀，不可謂不努力，但由于品牌名與新顧客的溝通出了大問題，俏江南的業績一直不如人意，和投資人的關系也變得很糟糕。

后來俏江南應該也意識到這個問題，也贊同這個名字給顧客帶來的認知混亂，但是企業已經這么大，徹底改名還是個極為困難的決定，于是想了個招：在俏江南三個字前面加上一個臉譜。

這又陷入明顯的內部思維：

普通消費得哪里分得清那是川劇臉譜還是京劇臉譜，大部分都會認為就是京劇臉譜。所以是江南菜帶著股老北京味兒？

好的品牌名字具備定位溝通和二次傳播的優勢，在激烈的市場競爭中，這一點優勢產生的馬太效應，甚至可以決定競爭的勝負。相反，也會讓企業渾身不得勁。

近年來，一些名字糟糕的企業（尤其是互聯網企業）也獲得了成功，所以有些人也跟風效仿，一時間各種搞噱頭的名字如雨后春筍，沒有正確歸因，真叫人替它們捏把汗。

這些企業之所以取得階段性成功，并不是因為名字，而是因為通過開創新品類獲得了極大關注和公關傳播，從而抵消了名字的不足，或者是燒了大把錢用于品牌傳播。如果他們起個好名字，其實會更成功，回報率也會更高。

我們切忌以為成功者的一切都是對的，那就很可能東施效顰而不自知了。

暈暈乎乎的三只松鼠

“三只松鼠”混淆了產品品牌和企業品牌，作為一個純互聯網食品品牌，卻一直在同時操著渠道品牌的心，所以配稱不可能做到高效，后果就是一直高速增長卻無法或者很難盈利。

2014 年三只松鼠好不容易盈利之后，也只有薄薄的 2 個億多點。按利潤率來說，它像是渠道品牌。

渠道品牌的利潤一般來說平均是百分之五左右，產品品牌的利潤率則平均在百分之十以上，按它的營收，如果是產品品牌，平均利潤率至少都在百分之十以上，渠道品牌的利潤率相對就比較低，一般在百分之五左右。

產品品牌的基本策略是擴渠道做品牌，管理渠道沖突；渠道品牌的基本策略則是擴產品，做選擇題，管理認知邊界。

三只松鼠二手同時抓，容易二端都出紕漏，資源無法集中，比如之前出現的“霉菌超標”這種產品問題，對于產品品牌來說就比較致命。

反之，如果是渠道品牌，一兩個產品有問題，影響并不是很大，立即撤掉即可。

比如超市里賣的某品牌洗發水質檢不合格，這樣的偶發性事件對用戶體驗不會產生致命的影響。

但三只松鼠并不是渠道品牌，產品是自家的產品，所以應該集中資源和力量做好產品，擴好渠道做品牌，不要再一心二用。

大眾點評

很多人可能會認為導購這種商業模式很難操作，其實導購品類是有可能做得很大的。

因為它主要處理信息，成本結構上邊際成本很低，會產生贏家通吃現象，比如搜索引擎。但我們經常看到很多那種一個領域并未做深做精而跳到另一個領域里的例子。

也就是說，很多導購品牌很多會陷入一個戰略陷阱——利用流量優勢去賣貨，從導購轉向渠道。

比如大眾點評就犯了這樣一個錯誤，它看著人家做團購一片熱鬧，想著自己積累了這么多流量，也是餐飲類的，干嘛不去做？

于是就去開辟戰場、燒錢，可是半路出家的團隊執行力又沒有美團的強，非常吃力，后來在投資人的主導下，雙方合并了。

看人家做外賣，就想著這么多流量做外賣肯定行。實際上在我看來，大眾點評比美團更有價值。

讓我們“事后諸葛”地復盤一下：如果大眾點評沒有動團購和外賣的心思，踏踏實實做導購品類，還會有哪些可能性？

首先它應該加強自己的專業性，而不是無限制地擴品類，不要浪費它在餐飲品類做得比較久的優勢，也沒必要，吃飯是多大一件事啊，市場龐大。

吃飯過程中，除了找餐廳，顧客還會有什么樣的困難？比如選擇餐館、點菜，都是普遍痛點。

能挖掘的點特別多，也很有意思。比如可以針對就餐人數、忌口和喜好，給他推薦幾款菜單，哪怕收點費我想大家也是愿意的，不用再挖空心思點菜，大大降低時間與點菜點不好的尷尬；再比如用戶點評，可以把 UGC 點評和 PGC 點評結合起來。

但它沒往這些方向走，它不去做這些事，就有人去做了，比如“美味不用等”。

順豐嘿客

“順豐嘿客”的產生，一開始的假設是解決社區物流終端的最后一公里，同時分攤租金成本。嘿客平臺經營食品生鮮、糧油、母嬰玩具、家居日用品、數碼電器等。

顧客通過上網或在門店內用平板電腦下單，并通過微信、支付寶、網銀、門店現金等方式完成支付。

所有商品均由順豐速運提供配送服務，顧客可以選擇將商品寄到家或者到嘿客店自提。

順豐也是財大氣粗，一上來就全面擴張，開了 3000 家店。但結果呢？最終發現這是偽需求，嘿客店的顧客幾乎是門可羅雀。順豐投入將近10億元，買了一個慘痛的教訓。

要面子的康師傅

康師傅作為方便面領導者，后來卻總是被統一搶了風頭，作為老大，一直不怎么作為，甚至放任方便面這個品類在中國成為垃圾食品的第一代名詞，對品類的傷害極大，我們用一組數據說話：

康師傅曾在01 年到 11 年的 10 年間股份上漲 20 倍，是當之無愧的明星企業。但是 2015 同比 2014 收入下滑 11%，利潤下滑 36%，2016Q1 利潤同比下滑 45.8%，被踢出恒指。

與此同時，我們來看一下它的老對手“統一”的數據：

2015 年同比 2014 年略降1.7%，但毛利率提升，飲料收入逆勢增長，凈利潤同比增長 192.3%。

這是因為統一不斷有創新，它的方便面雖然一直在康師傅的陰影之下存活，卻也推出來老壇酸菜牛肉面這樣一個打勝仗的單品。

這個創新其實應該是由康師傅來做的，康師傅一開始好不好意思跟進，用了陳壇酸菜牛肉面，不好用，后來也改成老壇酸菜，但是已經貽誤了戰機——領導者不要有領導者的包袱，不要不好意思跟進。

康師傅作為品類老大，沒有帶動品類的進化，放任方便面成為垃圾食品的代表。還大肆進行品牌延伸，康師傅紅茶康師傅綠茶等等，都叫康師傅。

反觀統一就不一樣，推出老壇酸菜牛肉面，還用新品牌湯達人來做了一個相對高端的方便面，飲料用鮮橙多、阿薩姆等品牌名。其實統一的CEO是從寶潔過去的，而寶潔天生就擅長多品牌戰略，也難怪。