• 疫情之后,餐飲品牌盈利能力提升要抓住這一點!



    經過各方面的努力,目前國內疫情已經受到了控制。不過張文宏教授卻推斷,今年冬天疫情存在反彈的可能。


    同時在海外,新型冠狀病毒累計確診人數已經超過1100萬,這是一個足以讓人恐慌的數字。


    世界衛生組織WHO此前也曾發出警告,疫情的第二波高峰,很可能在今年冬天來臨。



    如今餐飲業的自救呼聲增強,每個人都在關心,后疫情時代,餐飲業怎么做才能成為“活”下來的那一個?


    已成功打造300余個餐飲品牌、有超過1000家門店的落地經驗、專注餐飲全案設計6年的“麥設計公司”,已成功舉辦三屆717餐飲超級峰會,今天我們結合麥設計的品牌案例,一起來聊聊——“后疫情時代,如何提升品牌盈利能力”




    疫情之后

    如何提升餐飲品牌盈利能力?



    先看題面——疫情之后如何提升餐飲品牌的盈利能力?


    這句話它是有三個核心關鍵詞。


    • 第一個關鍵詞就是疫情之后

    • 第二個關鍵詞是餐飲品牌

    • 第三個關鍵詞是盈利能力


    首先來對題面的第一個關鍵詞“疫情之后”進行拆解,當我們聊到疫情之后的時候,實際上是在聊什么?聊的就是時間場景以及環境發生的一個巨大的變化。


    這里面涉及到非常多內容,我們先給大家舉一個在別的行業產生的小變化來作為一個引導。


    舉個小“栗子”。


    最新一期的《經濟學人》雜志有文章指出說,這一次疫情將對人們的旅行習慣會帶來長期的根本性的一個變化。


    Lv的創始人管這種變化叫做旅行的再分配。為什么“再分配”概念很重要?因為本質上它是資源的再分配。任何餐飲,品牌第一步是建立這個品牌的商業模式,商業模式的核心是什么?是對資源進行重組以及再分配的一個過程。再看旅行的再分配指的是什么?


    01

    需求銳減


    首先是《經濟學人》雜志上說,整個旅游行業為什么會發生徹底的一個變化,是因為疫情來了以后需求銳減。統計顯示進入5月,全球的航班數量同比去年下降了70%左右,疫情比較嚴重的美國和歐洲同比的航班數量下滑了近85%。


    02

    旅行地點變化


    人們策劃出行的方式其實也變了,這些直接意味著很多商業模式都得倒閉,為什么?像以往的酒店旅行業、航空業,消費者采用的是預定方式。對這些行業而言,提早獲得現金流來進行支撐,而現在沒有了。現在的消費變成了及時消費。比如在五一之前,北京政策才放開,它的交通訂單量住宿訂單量短期內暴增。


    03

    運營資源再分配


    過去旅行,你最在意的是什么?交通和住宿,消費者對比價格、服務、房間干凈與否等。但是疫情過后,大家更在意的就像我們說的和餐飲業一樣,變成了干凈與否?


    作為一家企業,同樣有那么多資源,在不同的資源你的看中項上是不一樣的,你投入的資金人力是不一樣的,這個時候就會覺得漢庭的slogan很棒,愛干凈住漢庭,因為企業戰略資源就投注在干凈這個點上,所以疫情可能會推動像漢庭這樣的快捷酒店的突圍。


    以上舉例,想告訴大家意味著無論是在酒店業還是航空公司,甚至跟我們一樣餐飲業它會面臨到資源的再分配上,會有這樣的一個問題。


    回到題面。


    疫情過后,當我們在提餐飲業品牌如何盈利的時候,其實第一個解決的就是疫情之后,整個餐飲的商業模式和資源的分配。需要如何來做運營資源的分配和需求新的拆解,這其中包括整個消費者需求的變化,以及我們作為餐飲品牌的消費者提供的一個價值點也會發生變化。



    根據社會財富分配的理論,絕大多數的財富是聚集在很小一部分人手中,疫情過后大家手上是沒有錢的(理由很好理解:疫情下公司發不出錢,甚至裁員)。



    消費者沒有錢的情況下,日常消費變得更加理性化——拆解兩端,一端是日常消費的理性化,另一端是非常規。


    但消費依舊是不理性的,奢侈品行業因疫情停擺,疫情之后,中國的奢侈品消費并沒有呈現斷崖式狀態,相反它依舊是在增長的。這又是為什么呢?



    因為我們人口結構、財富分配結構是這樣的。頂端的人即便他的資產在再縮水,縮得再厲害,依舊是有一定經濟基礎,而對于我們普羅大眾來說,日常消費從此就進入了一個打折的時代,回歸到更理性的狀態。


    對應餐飲業是什么?也是剛需頻次,對餐飲老板而言,如何讓消費者在日常消費中愿意更多的掏錢就變得很重要。



    消費頻次降低非常好理解,對餐飲老板就需要針對需求做出改變。就比如上述提到高頻次剛需型消費者變得異常理性,更加講求性價比。



    第三個變化就是一貫堅持的——無論疫情發展到什么階段利他都是主旋律。這個時候安全衛生會被提到一個非常重要的位置,這就是我們剛剛說的消費者需求的三大變化。


    提取一個對餐飲老板來說比較有針對性的點,那就是性價比。消費者會希望花更少的錢拿到更超值的服務體驗價值。



    根據餐飲品類的劃分,有日常剛需型的餐飲,以及帶有社交屬性的休閑鎮餐型,他們的應對策略分別是什么?


    1

    對應日常剛需餐飲,應對策略是?


    日常剛需型餐飲如何顯示出你的消費誠意,自然消費者從我這里獲得更多的實際的好處和利潤,如何做出一個實際的讓利,讓他日常愿意來的更頻繁。


    那么說做品牌的核心是什么?并不是說取代消費者,比如周一至周五都得去你們家,并不是,而是當他厭倦了某個品牌的時候,他有別的選擇,比如周一周二我吃老鄉雞,周三周四就換到你們家,你要成為消費者的一種選擇,來增加它的一一個消費頻次,這是你們的策略之一。


    2

    對應休閑正餐餐飲,應對策略是?


    第二個策略就是在休閑正餐頻次降低的情況下,餐飲老板要做的實際上是提高它的單次消費,既不讓對方產生反感的前提下,又要讓他心甘情愿的可以在單次消費付出的更多?


    做休閑正餐的這一些餐飲企業,以往沒有做的或者是做的不好的,就是私域流量建立信任以及預先處置的工作,很多品牌是沒有做的,因為日常消費挺火爆,消費者數量也不缺的情況下,為什么要來做這樣的一個處置,會不會傷害品牌在一起過后,我們覺得這其實是一個非常非常重要的一個支撐項,或者是新的商業模式的一個調整。


    最后說道商業模式,因為我們說了疫情之后如何提升餐飲品牌的盈利模式,本質上是對于一個品牌商業模式進行一個改變,其實這個話題我們還可以繼續挖掘,想了解的話呢???????????




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    上一篇 2020年7月11日 08:26
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