作者：魏無忌
來源：電商觀察網（ID:guancha5）
從2002年創業至今，百果園已經擁有全國3000余家連鎖店，2017年一年的收入就高達85億元。
提起百果園，就不得不提到它的創始人余惠勇。
（百果園創始人余惠勇）
余惠勇在上世紀九十年代初期畢業于江西農業大學，專門學農業蔬菜種植與培育。
畢業之后的余惠勇被分配到江西省農科院搞起了科研，他一開始先是承包了單位的食用菌研究所并研制出一批生長期非常短的食用菌，憑借這個“發明”，余惠勇迅速地賺到了十幾萬作為人生的第一桶金。
1992年，他趕上“下海”的大潮，來到了深圳，到了深圳之后第一件事就是盯上了火爆的股市。
1993年，余惠勇賠了個精光，自己的第一桶金一點不剩地搭了進去。
1994年，余惠勇在深圳嘗試做中巴客運的承保工作，堅持了一年多也沒賺到什么錢，余惠勇被逼無奈只能選擇退出深圳。回老家，余惠勇回到原單位去上班,在原單位工作了一年之后，余惠勇再次選擇了辭職，揣著400塊錢又一次回到了深圳。
2001年，余惠勇賭上了全部家當成立了深圳市百果園實業發展有限公司。
2002年，第一家店開業——深圳福華店。
很多人知道百果園是水果零售的霸主地位，卻少有人知道，在2008年時，百果園曾遭遇過致命危機，也就是在那一年，佘慧勇反敗為勝，一舉奪魁。
故事的起源還要從2002年說起……
創業七年一帆風順，卻暴虧2億
2002年，深圳福華路上的一家水果連鎖店開張了，這個不被房東看好，預言注定倒閉的店鋪在開業后卻好評如潮。
佘慧勇是創業老板中少有扎著辮子的人，看似放蕩不羈的藝術家外表下，卻蘊藏著一顆執著的內心。
也正是出于對一件事的執著，成功的在2002年時開出了他人生中第一家水果連鎖店。
此后的7年時間里佘惠勇和他的百果園順風順水，在鮮有競爭的連鎖水果店市場里肆意遨游，擴大著自己的版圖。
百果園用了7年的時間，將商業版圖翻了100倍，整整一百家門店！
然而在年底結算時，順風順水的百果園卻一直在賠錢，截止到年底已經賠了2億元……
佘慧勇總結出兩個問題：
1.連鎖店要求的產品標準化與水果這種大量種植的作物本質上是矛盾的；
2.也就是只要連鎖店做大，水果的質量就無法得到保證。
但佘惠勇想改變這些，他嘗試去找經濟學教授解惑，然而教授告訴他：“只虧兩個億你已經做的很好了，一般人做這種模式早就倒閉了。”
佘惠勇不信邪，他覺得一定有某種轉機可以讓百果園轉危為安，繼續發展。
利他，就是利己
思索良久，余惠勇有了三步對策：
第一步：先從源頭把關，讓利農戶
他開始對合作種植戶的產品定下嚴格要求，所有的合作種植戶必須要按照百果園的標準去種植、培育水果，建立起標準化的考核，只有合格產品才有資格被百果園采購。
這一系列規定下，引起了不少供應商的反對，提高標準意味著殘次品全部讓種植商自己消化，這無疑會增加他們的成本。
然而佘惠勇早有對策，在提高收購要求的同時，他也主動提高百果園水果的收購價格，并且質量越好的產品收購價越高。
種植商們一盤算，在百果園這個政策下，他們的利益不減反增，而且如果自己能夠種出品質更好的水果，百果園還會長期和自己簽訂訂單，百利而無一害。
就這樣，百果園一清源頭的污水，產品質量為之一振，為后續百果園的反攻奠定了基礎。
第二步：從門店下手，讓利客戶
佘慧勇在百果園實行著“三無退貨”原則即：無理由、無效票、無實物，只要你對產品不滿意，皆可退款退貨。
這一大膽的舉措下，讓不少人對百果園好感大增，百果園很快成了水果質量好的代名詞。
其次佘惠勇對門店定下規矩，他帶頭戒煙，要求所有門店無煙化，為顧客提供優質服務。
有人問佘惠勇，他成功的秘訣是什么？佘惠勇舉了舉自己手上的計數器，說了兩個字：“利他”。
佘惠勇每天都會在心里默念“利他”，只要心里默念一次就會按一次計數器，長此以往，““利他””成為了佘惠勇和百果園血液深處的基因。
第三步：福利特許，讓利加盟商
2018年8月，經過多次的模擬和演算，百果園推出了一套獨有的特許加盟體系。在外界看來，這套加盟體系有諸多的亮點，最突出的便是其帶有“福利”性質的加盟規則。
百果園根據開店城市的店鋪租金、員工薪酬水平及消費能力，百果園將門店劃分為甲類門店和乙類門店。
其中，在加盟商最為關心的租金成本一項，百果園設定了一個租金平衡線金額——“該金額約為月銷售額的6% ，如果該店實際租金超出租金平衡線，百果園會將應收取的特許經營資源使用費扣除當月銷售毛利額的3%后，余下的部分用于租金平衡支持。”
在門店經營層面，百果園實行最低收入扶持制度：即對前期經營業績低迷的門店給予特許經營資源使用費減免和配送折扣政策扶持；同時，無論門店經營盈虧怎樣，加盟商每月可以從門店獲得一定薪資收入，用于其日常生活保障。
店員培訓、定期回訪、巡店跟蹤……以往常規性的加盟服務并未減少，整個加盟服務反饋的速度卻大幅度提升。
不難發現，新加盟模式的建立，嚴格控制了加盟商的準入標準。加盟商不僅僅是 “財務投資者”的角色，更要參與到門店的實際運營和管理之中，加盟商與百果園形成了一個命運共同體。
與此同時，由于百果園背后完善體系的支撐，加盟商在經營壓力上減輕了不少。
百果園的“利他”行為，打破了“不能盈利”的預言，讓百果園走上正軌。
全渠道一體化全覆蓋：店就是倉，倉就是店
余惠勇將水果零售分為9種業態：街邊小攤販、雜貨店、農貿市場、超市、配送企業、水果專賣連鎖店、B2C電商、O2O、線上線下一體化，其中全渠道的線上線下一體化是終極模式。
目前，百果園線上渠道除了自有網站和APP外，還同時入駐了京東、餓了么、美團、口碑等平臺。
理論上來說，在線上做生鮮水果，要保證水果的新鮮度和口感，便是“從枝頭直接到舌頭”，砍掉所有中間環節，成本也低，消費者體驗感也好。
余惠勇曾這樣說過：“這兩年很多電商，都在推廣建倉模式，在小區、寫字樓等訂單密集處建倉，以便可以盡快滿足消費者需求。
但建倉成本很高，很多電商無法承擔這個費用。但是對百果園來說，門店其實就是倉，這個倉每年還會產生相當高的利潤，我這個倉還是我的廣告。”
百果園的3000多個門店其實也是它的3000多個倉，所以做好全渠道的線上線下一體化，也就要用好“店=倉”這一概念，讓各個渠道的作用相互疊加以釋放最大勢能。
04
小結
百果園創立于2001年，18年前百果園就立過初心：一生只做一件事，一心一意做水果；百果園的使命：讓天下人享受水果好生活。
秉承這樣的初心和使命，連續虧損了7年才開到100家店，然后才有第二個七年，從百家店開到千家店，百果園這18年發展得非常艱難，但是是非常成功的。
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