魯西肥牛品牌創立于2002年，目前已在全球開拓了360多家火鍋連鎖店。在火鍋市場競爭慘烈的重慶，就有53家。也正是在這片紅海中成功突圍，使得魯西肥牛按下了全國擴張的快進鍵。
為什么能征服重慶，取的如今的成績，餐見君認為，主要有兩個致勝原因，一個是其差異化的定位，一個是強勢供應鏈資源。
魯西肥牛主打“一人一鍋”的鮮湯牛肉火鍋。雖然重慶人嗜辣，但并不是每個人都能吃辣，尤其是近幾年，健康養生的概念被越來越多家庭所接受。
而且，重慶是個旅游城市，每年外來游客有幾億人次，這些人中也有大部分不能吃辣，從麻辣紅海中尋得一片小藍海，是有機遇的。
其次，魯西肥牛擁有強勢牛肉供應鏈。如果是其他人去重慶做牛肉小火鍋，不一定能干成。
為什么這么說，還要從創始人李思霖的經歷說起。
李思霖的老家在山東菏澤，我國四大原產名牛之首——魯西黃牛就產于此。早先，李思霖做排酸牛肉供應鏈，后來利用自家的牛肉資源，助力一些有需要的合作伙伴開火鍋店。
2005年，李思霖在老家開出了第一家自己的魯西肥牛火鍋，轉型為餐飲人。
所以說，在牛肉火鍋關鍵一環牛肉供應鏈上，李思霖有得天獨厚的資源優勢。在牛肉成本上，比同業至少能低5個點。
而且，供應鏈渠道持續不斷優化。作為中國牛人俱樂部的創始人，李思霖能深入對接牛業資源和國內外牛肉中上游。
菜品研發，甚至始于牛場的牛肉加工環節，進口牛肉可實現從澳洲、巴西等海外牧場直采。
這次疫情后，魯西肥牛生意恢復相較其他火鍋快很多，跟它小火鍋的定位和優勢資源密切相關。
我們看到，最近魯西肥牛逆勢新開了不少門店，在重慶大石壩東原悅薈，12日試營業第一天就人氣爆棚。
也正是因為牛肉供應鏈的優勢，魯西肥牛轉型做新零售似乎水到渠成。
“原本我們每家餐廳都有一個展示區，展示新鮮的排酸牛肉，現在我們把它拓展成牛肉食材展銷區。”李思霖把這種模式叫做店中店。
▲魯西肥牛的小份家庭裝產品
魯西肥牛以牛肉為核心，利用自有工廠的優勢，開發出原切牛肉、家庭牛排、牛肉絲、牛肉片、牛肉卷等家庭用小包裝牛全系列產品。
疫情期間，顧客不能到店吃飯，但該吃的還會在家里吃。李思霖說，比如牛肉卷可在家涮著吃，牛肉餡也可以包餃子。
“一份賣二三十元，三五十元，就相當于在火鍋店點的一份菜。”
門店復工前，他們開通了電商、微商和社區團購，開發一切可以利用的渠道銷售牛肉產品。
而且，全員營銷，員工白天是服務員，下班后變身銷售員。“銷售越多提成越高，不僅給員工增加一份收入，也大大提高了積極性。”
同時，門店還針對周邊小餐飲開通直配、集中采購。
據了解，目前新零售項目陸續上線，銷售好的店面一度能占到營業額的20%。
“時機很重要，就像火鍋外賣，被疫情狠狠地推了一把，餐飲新零售也一樣，在消費需求轉變的時候，做這方面的布局，更容易占領市場先機。”但也要基于自身的優勢，李思霖說，還要考慮消費基礎，正是因為顧客對魯西肥牛火鍋店的產品有認可度，再去開發家庭場景下的相關產品，更容易被接受。李思霖對新零售的理解是—“打造餐廳餐桌到家庭飯桌的閉環”，那就不僅要賣牛肉，還得賣一些搭配的生鮮食材，滿足顧客一站式的購買需求。所以，他們找到凈菜合作商，采購標準化的份裝凈菜產品。以前門店60%的產品都需要后廚再加工，比如白菜、茼蒿等蔬菜需要摘、洗、切、配，裝盤，現在都采取了凈菜供應模式，標注化程度非常高。比如藕片、土豆片都是盒裝切好的，每片厚度和每盒重量都是固定的。連腐竹、木耳都是泡好，打開就可直接上桌；香菜末、蔥花也都是盒裝切好的。當天下單，第二天定時派送。表面上看比自己采購的菜價要高，但仔細算算，成本其實是降低了。因為自己加工還有人工和水電費。更重要的事，能節省后廚和庫房面積，新店能增大營業面積、提升坪效。李思霖說，現在餐廳里80%以上的產品，都實現了這種標準化供應，不僅成本低了，整體效率也提高了，關鍵是產品標準化提升了很多。當然，除了堂食，這種凈菜也在餐廳的展銷區預售，顧客線上下單，第二天送達。與堂食實行兩種價格體系，比如一份大白菜，在店里賣6元/份，線上下單只需要2.5元。“能做到比河馬、永輝超市還便宜，有助于增加堂食顧客的消費粘性”。
今年，魯西肥牛18歲了，李思霖說，原本打算辦一個大型“成人禮”，但現在大環境不好，也沒必要花這些錢了。但是品牌該有的升級不能少，一定要有一個嶄新的形象和更高的定位，他們花費百萬，請餐飲專業咨詢機構亞洲吃面公司做全案升級，4.0版本的門店模型在七八月份也會面世。魯西肥牛在新加坡、美國已有分店，原本在海外大舉擴張，現在因疫情暫時被擱淺。今年的重心就是夯實川渝火鍋之都的大本營市場。“餐企一定要有長遠規劃，不能小富即安。”這也是這次疫情給到他的思考，李思霖說，餐飲企業不必須有上市夢，但一定要有更大的夢想，更好的商業模式和盈利模型。
所以，未來，他布局在全國發展省級子公司，招募一二線城市合伙人，把魯西肥牛，以及探索出的餐飲新零售模式推廣出去，共同做大區域市場的蛋糕。這也是危機中的商機，李思霖說，疫情后，有的餐飲堅持不下去了，尤其是剛入行的，可能下半場就玩不起了。他們希望能和這些餐企進行“保底式”合作，輸出盈利模型，搞聯營，優勢互補、合作共贏。今年逆勢出擊，準備開出10個城市合伙人子公司，聯營后門店區內參股，可坐享市場收益，老板投資當“甩手掌柜”。魯西肥牛會對新店進行投資，對舊店出資改造，承擔經營風險。還面向全國招募300家餐飲新零售店中店，幫助原餐飲店面引流提升坪效。聯營合作后，線下火鍋門店與餐飲店中店，不僅可以共享牛場，能享受全產業鏈的讓利。同時還將開啟“5+模式”渠道，包含門店自用、餐飲供貨、直配、顧客外帶、電商發貨。所有原料由廠家直配，經電商統一發貨。“現階段挺不過去，就停留在黎明前的黑暗里了，一定要在黑暗里找黎明的曙光。”李思霖說，疫情是重新洗牌的過程，未來會成就更多頭部品牌，如今很多小餐企面臨出局，勉強維持的都在找新的增長點。對于餐廳來說，以前開發線上外賣作為補充，現在新零售就是解決方案，是未來餐廳更大的一個增長點。消費者要么在家吃，要么在餐廳吃，要么吃休閑食品。休閑食品對餐企來說有難度，需要大流通市場。堂食目前消費信心恢復還有一個過程。所以，餐企要瞄準消費者在家吃的需求。未來一段時間，消費者更加理性，消費頻次會減少，但消費品味不會降低，要么不吃，要么就吃點好的。對商家的要求更高，更挑剔。這種倒逼餐企做性價比。商家必須從供應鏈上持續優化，減少采購、加工的成本，提升坪效，降低費用，比如采取凈菜提升五六個點的毛利，不能據為己有，而是反哺給顧客，這樣性價比就出來了。從另一個角度，對菜品創新的要求會更高，火鍋的菜品跟中餐不一樣，在擺盤、餐具、出品形式上下點功夫，增加不了太多成本，但顧客感官是不一樣的，一點添彩，就會高大上。這也是一種性價比的體現。
管理上也需要不斷優化總部職能。能外包的盡量外包，只掌握營運、廚政、研發、品控等核心部門，二線部門瘦身。用社會精細化分工，分化掉自己非專業的負擔，減少包袱，才能輕裝上陣。總之，李思霖認為，餐企要想活下去，唯有重新審視和規劃商業模式，打造新的門店盈利模型，要不停突破、創新和改變。“惟改革者進，惟創新者強，唯有持續改革創新，方能致勝于不敗之地，這是不變法則，各行各業都是一樣的道理。”
