疫情當前，不少餐飲企業都受到了巨大的沖擊，一些原本深居簡出的餐飲大佬們也憋不住出來發聲，希望通過自己的發聲能夠為整個行業博得一些利好消息。在這個過程中，不少餐飲人將目光投向了海底撈，作為中國餐飲領域當之無愧的龍頭老大，如果海底撈此時發聲，那效果肯定不同凡響。
然而，作為海底撈的掌舵人張勇不僅姍姍來遲，露面之后也只是為所有的員工做了碗西紅柿雞蛋面。如此這般，不禁讓人想到了那句“海底撈你學不會”，現在來看，海底撈不僅學不會，更讓人有點看不懂。
但是，有一個人，在這個時候卻調侃了起來，“海底撈董事長張勇，做不好一碗西紅柿雞蛋面：作為一個四川人做個西紅柿雞蛋面都忘了放西紅柿，實屬不該。”
調侃張勇的這個人叫李順軍，不論是這次疫情期間還是平時，很多餐飲企業都把海底撈的一舉一動當作標桿去模仿，然而在李順軍看來：海底撈表象的一些操作方法，學不學不重要，而它對組織、人、管理思考以及支撐它發展到今天的底層邏輯，這是必須要學的。
那么，說這句話的李順軍是何許人也？既敢調侃張勇，又敢質疑餐企學習海底撈方式的正確性，是實力還是膨脹？
1
從海底撈基層做起 “平步青云”之后選擇離開
其實，提起李順軍，是海底撈曾經當之無愧的一個傳奇人物。
2007年10月，李順軍大學畢業，來到北京，那時他思考的全是這樣的問題：如何生存及被這個社會接納；如何走出迷茫和困境；如何掙更多的錢過更好的日子；如何從底層走向上層；如何改變自己家庭的命運——從貧困到富足。
李順軍選擇從海底撈基層崗做起，歷任海底撈前廳領班、前廳經理、后廚經理、店總、大區經理助理等職務。而且，在工作中學習，在工作中總結，李順軍先后寫下《海底撈店長日記》、《海底撈對話麥當勞》等與海底撈相關的作品，一經出版，受到眾多餐飲人追捧。
當外界看到李順軍在海底撈一路“飛黃騰達”之后，認為其必將在海底撈扎根更深的時候，他卻離開了。
2
要去哈佛分享管理 做“中國的德魯克”
離開海底撈后，李順軍有了兩個新的身份：一個是中國最頂尖的管理咨詢公司華夏基石的高級合伙人，一個是北京某知名餐飲企業聯合創始人。但是，熟悉李順軍的人都知道，在一些公眾場合，李順軍向來是只提華夏基石，從不提自己的實體企業，原因是為了不想讓人覺得自己不務實；第二不想讓人感覺自己是在宣傳自己的企業。
在擁有了新的身份之后，李順軍也有了新的追求：如何把自己弄明白；如何讓自己的內心安寧；如何生活的更有趣；如何獨立思考；如何把管理做透；如何讓自己的家庭過的幸福些；如何放大自己的格局，減少自私，做點對別人有意義的事情。
然而，別的暫且不說，在“把管理做透”這件事上，李順軍是下足了功夫。
李順軍給自己定的目標是2025年上哈佛分享管理，還要成為“中國的德魯克”。
“我不想做理想的囚徒，我討厭為追尋未來而丟掉當下的一切努力和奮斗，我只是為了更好的過好當下才倒逼自己有這么‘幻化的未來’——我真的沒有那么在乎那個未來是否到來。”
在過去的2019年，從1月至11月，李順軍寫了管理日課93149字。從2019年11月開始，他把管理日課改為音頻課的模式，每日更新，一年365天不間斷。截至今天，總共錄了超過100期。這個音頻課《管理高手是怎么煉成的》在喜馬拉雅上線，不到一個月，在沒有任何推廣的前提下飆至經管類新品榜第10名的好成績。后來這個課程傳到了許多管理者手上，甚至大學校園。
“我喜悅的不是這個管理音頻的傳播度本身，而是我感受到了自己的分享給別人帶來了幫助。這激勵我繼續在管理實踐與分享的道路上探尋，不為名利，只為把最好的管理分享給需要的人。”
3
關閉朋友圈長達三載 原因竟是為了更好的“吹牛”
李順軍在研究管理的過程中，還有個小插曲。
2016年6月27日李順軍發布一條朋友圈，“學識淺薄，實踐不扎實，為了沉下來提升自己，即日起將關閉朋友圈一年（至2017年7月），不能與各位朋友互動，請見諒。”從此，李順軍關閉朋友圈。
然而，原本的一年之期，卻變成了將近三年。2019年1月22日李順軍發布朋友圈回歸，“俺回來了！把吹牛進行到底！”
這一次，李順軍的“牛”可以吹得更有底氣。
這三年時間，李順軍沉下來系統學習管理，并深入夯實企業內功，不斷進行組織變革。通過每日的管理日課和成長日記反思自己，讓自己能更清晰認知到自己的優缺點。
在學習管理的過程中，李順軍主要研究了“組織行為學”、“人力資源管理”、“管理學”、“領導力”這些系列課程，豐富了自己的理論知識，也相對完善關于管理學方面的知識結構。在李順軍看來，想成為一名優秀管理者，光實踐不行，都有相應的知識結構，這三年算是初步建立管理學的知識結構。
從08年開始做管理，到18年已經10年，李順軍從基層管理到高層管理再到做管理顧問到現在運營整個企業。從關閉朋友圈的那一刻開始，李順軍基本從公眾視野里消失，不再出席論壇，也不接受采訪，也不再出去講課，聚焦精力夯實自己企業的內功，帶領企業進行變革。企業文化、激勵制度、績效管理、人才選拔等這些文化制度大多升級10次以上，有的升級到20多次。同時完成股權、企業頂層設計等公司化治理的變革，完成了公司財務、人力、品保、采購、工程、法務、信息、研發等部門的建立，并逐步朝向規范化管理靠近。所有這些動作，背后都是圍繞客戶體驗進行產品、服務和環境的升級。
看完這些，早已不再覺得李順軍是在“吹牛”，而是一個歷經修煉的人，在將自己的所感所悟娓娓道來。
4
聚焦餐飲管理研究 卻被認為是“離經叛道”
和別人研究管理不同，李順軍因為其從業經歷，更加聚焦在餐飲業的管理，而且其提出的觀點在一般餐飲人看來甚至有點“離經叛道”。
如今的工商管理是基于工業時代建立的，而今互聯網時代對很多工業時代的觀念形成了顛覆，原本被視為傳統行業的餐飲業，也開始擁抱互聯網。
然而，李順軍認為，除了在技術上擁抱互聯網以外，餐飲人還必須建立基于互聯網時代的管理模式。餐飲業不能再像工業時代的管理充滿管控、約束、壓抑，而應該是充滿激發、樂趣、好玩！那么怎樣的管理能充滿激發、樂趣、好玩呢？就目前來看，無疑是“游戲化的管理”，而這也正是李順軍研究餐飲管理的一個重要方向。
相比于對員工管理的“激發、樂趣、好玩”，李順軍對餐飲老板們就顯得不那么“友好”。
“老板自己捫心自問一下，是不是對定位、市場、投資、會計、品牌、營銷等輕車熟路，甚至爛熟于心；而對戰略、制度建設、人力資源、組織能力、運營等卻含糊不清，甚至全然不知。”
李順軍強調，現在的老板們是時候補管理的課了。真正解決管理的問題，才能構建出組織能力，才能夯實企業的基本功，才能建起企業的護城河。
5
疫情之下不忍餐飲人遭難 頻頻支招后首度出山
在這次疫情期間，李順軍從管理的角度，頻頻為餐飲人“支招”。
通過這次災難，我們看到餐飲確實不好干，而且在危機面前很脆弱！這次疫情讓所有企業熄火，其實很多災難都會讓餐飲不堪一擊，比如：社保、食品安全等。
過去，很多人認為餐飲門檻底，或者只是把它當成一門不錯的賺錢生意，必然不會在企業治理上下功夫。
但是李順軍認為，餐飲的低門檻時代已經過去，而這次疫情災難再一次告訴我們，餐飲已經是一個高門檻行業。
“這段時間，餐飲人必須要聚焦精力在思考企業的發展、危機應對能力、組織能力建設等。越思考，你會發現問題越多，企業接下來面臨的挑戰也會越來越多，尤其表現在餐飲企業對組織能力要求越來越高。”
想要把控好從原材料采購到成品呈現這個巨長的鏈條，想要把連鎖、零售、生產、供應鏈都做好，想要職能部門給力，想要組織人才涌現，這都需要強大的組織能力。
因此，餐飲需要極強的組織能力，也就是你通過流程制構建的系統能力必須強，這對餐飲企業來說是一次大考。
正如前文所提到的，李順軍早已不再出去講課，一方面是著實低調，另一方面是為了潛心研究管理。2015年在加餐舉辦的0731峰會進行分享，那是李順軍最后一次公開對外分享，時至今日，李順軍已經“閉關”超過6年。然而，本次疫情對餐飲行業的沖擊前所未有，眼下太需要一位精通餐飲管理的人來帶大家“撥云見霧”。在窄門學社的再三邀請之下，李順軍同意再度出山，首次進行線上公開課分享。
3月2日晚（下周一）20:00-21:00，李順軍將做客窄門學社線上直播間，為各位餐飲人帶來主題為“企業組織能力打造——游戲化管理變革”的線上分享。這將是李順軍六年多來首次公開對外分享，只為幫助所有餐飲人在疫情期間，惡補一堂管理課，以期更平穩的度過這次寒冬，并且在疫情結束之后，迅速通過組織能力實現蛻變迭代。
↓ 點擊閱讀原文，學習窄門線上課程
原創文章，作者：窄門餐眼，如若轉載，請注明出處：http://www.kmwhg.com/73809.html
